A.C.S., un acteur de référence de la santé environnementale

Fondée en 2002 et implantée à Séné (Morbihan), Assistance au Contrôle Sanitaire (A.C.S.) s’est imposée comme un acteur historique du dépistage du radon.

A.C.S. intervient en France métropolitaine et en Outre-Mer auprès d’une large typologie de clients sur des enjeux critiques de prévention des risques sanitaires.

Au fil des années, A.C.S. a développé une expertise reconnue dans plusieurs domaines complémentaires :

• dépistage et mesure du radon ;

• dépistage des légionelles ;

• qualité de l’air intérieur (QAI) ;

• mesure des champs électromagnétiques ;

• diagnostics amiante et plomb.

H2B Services, une stratégie de croissance structurée

Fondé par Xavier Dennery, H2B Services est un groupe en développement spécialisé dans les services liés à la santé, à l’environnement et à la conformité réglementaire.

L’acquisition d’A.C.S. permet à H2B Services :

• de renforcer son pôle santé environnementale ;

• d’élargir son offre sur des thématiques à forte valeur ajoutée réglementaire et sociétale ;

• de capitaliser sur le savoir-faire éprouvé et la notoriété d’A.C.S.

A.C.S. continuera de déployer ses activités au sein du groupe H2B Services, en s’appuyant sur des moyens renforcés pour poursuivre son développement.

Une opération créatrice de valeur à long terme

Cette opération marque une nouvelle étape dans le développement d’A.C.S., tout en assurant la continuité de ses savoir-faire et de ses équipes.
Elle illustre également la capacité de H2B Services à structurer un groupe spécialisé autour d’enjeux majeurs de santé environnementale. Cela est primordial dans un contexte de renforcement des exigences réglementaires et de sensibilisation croissante aux risques sanitaires.

À propos de Cadénac

Cadénac est un cabinet de conseil indépendant spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants de PME et d’ETI lors de leurs opérations de cession, transmission, acquisition et levée de fonds.
Nous intervenons en tant que partenaire stratégique des dirigeants. Notre approche centrée sur la création de valeur et la réussite des projets entrepreneuriaux.

Cadénac, conseil des dirigeants dans les opérations de cession

Cadénac a accompagné le dirigeant d’A.C.S. tout au long du processus de cession : structuration du projet, recherche d’acquéreurs stratégiques, négociations et sécurisation de la transaction.

L’opération a été menée par Bruno Peyre et Yves-Louis Morvan.

Vous avez un projet de cession ou de croissance externe ? Cadénac vous accompagne dans la réussite de cette opération. Discutons-en !

Contacts
Bruno Peyre – Yves-Louis Morvan
Cadénac

Il offre des opportunités en CDI, CDD et missions d’intérim. Il emploie 1000 intérimaires, 50 employés permanents et est dirigé par Dimitri LAHUERTA et Vincent SEIGLE. Ils cumulent à eux deux plus de 40 ans d’expérience dans les ressources humaines. 

Quatre marques permettent à Groupe Hero d’être un incontournable du travail temporaire en Rhône-Alpes :

Bugey Ain’térim ;

Job Concept ;

Hero Expert ;

Hero Médico-Social.

Le groupe propose de l’intérim dans de nombreux secteurs, avec une attention particulière sur le transport/logistique, l’industrie, le BTP, le médico-social avec ses 10 agences situées dans l’Ain, la Savoie-Haute-Savoie, l’Isère et le Rhône. 

Cadénac a conseillé Dimitri LAHUERTA et Vincent SEIGLE sur les problématiques de cette opération de MBO : 

• Une analyse financière complète du groupe, en examinant ses comptes, sa rentabilité et ses flux de trésorerie, puis une valorisation fondée sur plusieurs méthodes (comparables, DCF, multiples) en incluant l’identification des principaux risques. 

• La structuration financière de l’opération avec la définition du montage financier optimal (dette senior) et la simulation de scénarios de financement en fonction des capacités de remboursement. Tout en tenant compte de l’optimisation de la répartition capitalistique entre les managers repreneurs.
• La recherche et la sélection de partenaires bancaires à même d’accompagner un financement structuré.

• La présentation du dossier (business plan, mémorandum d’information) et la négociation des termes du financement. 

• En lien avec le conseil juridique et l’expert-comptable, la coordination sur la structure juridique de reprise portant la dette mais aussi le pacte d’associés. 

• L’accompagnement post-reprise sur la stratégie de développement, la gouvernance et le pilotage des ratios financiers attendus par les financeurs.

L’opération s’est achevée en décembre 2024 à Saint-Pierre-en-Faucigny avec les partenaires de l’opération :

Dette senior : Banque Populaire Aura / Caisse Epargne Rhône-Alpes  / BNP Paribas ;

Juridique acquéreur : Frédéric Menner (Lyxis Law) ;

Expert-Comptable : Olivier Monnet (Aexalp Savoie).

La réussite de ce MBO permettra au Groupe Hero de poursuivre sa croissance rapide et son engagement auprès de ses clients. Il renforcera aussi son soutien envers ses salariés, qu’ils soient intérimaires ou collaborateurs permanents.

Cadénac : Pouvez-vous présenter MONSER ?

Régis : MONSER est une entreprise de services de diagnostic immobilier. Avec une
équipe de 17 personnes, MONSER réalise les expertises qui permettent aux clients de
respecter leurs exigences réglementaires. En effet, lors de la vente ou de la location
d’un bien immobilier, le propriétaire doit transmettre un dossier de diagnostic
immobilier. Celui-ci peut contenir les informations suivantes : diagnostic de
performance énergétique, électrique, la mesure de la surface du logement…

Cadénac : Pourquoi rejoindre le grand groupe EX’IM, huit ans après la création de MONSER ?

Régis : Dès la création de MONSER, céder mon entreprise était un objectif. La
maturité de MONSER ainsi que l’intérêt du Groupe EX’IM ont créé cette excellente
opportunité de cession. C’était important pour MONSER de rejoindre un acteur
national majeur du diagnostic immobilier. Cela permet aux salariés de MONSER de
travailler sur des plus grands projets avec des perspectives d’évolution intéressantes.

Cadénac : Comment Cadénac vous a-t-il aidé dans ce processus ?

Régis : Cadénac nous a premièrement accompagné dans la prise de contact. Cela a été déterminant
pour nous au vu de l’expérience de Cadénac dans ce domaine. Après cette étape, plusieurs
entreprises étaient intéressées pour racheter MONSER. Les discussions se sont ensuite
poursuivies avec EX’IM qui a fait une proposition ferme de rachat. La documentation
pour présenter MONSER a été réalisée par Cadénac puis validée par nous.

De plus, Cadénac a joué un rôle crucial dans la valorisation de MONSER. Les multiples de
valorisation du secteur immobilier sont assez bas et n’étaient pas idéaux pour
MONSER. Cadénac a su montrer que la valeur de MONSER n’était pas un simple ratio
financier et ensuite a défendu ces arguments pour aboutir à un prix de transaction
conforme à nos attentes.

L’accompagnement de Cadénac nous a permis de bien négocier la garantie d’actif et de
passif qui a également été mise en place et a facilité la transaction.

Cadénac : Avez-vous consenti un complément de prix (earn out) ?

Régis : Il n’y a pas eu de complément de prix lors de cette transaction grâce aux
négociations menées par Cadénac.

Cadénac : Comment se déroule l’activité de MONSER en pratique depuis la
transaction avec EX’IM ?

Régis : Je continue à travailler pour MONSER et EX’IM pendant 10 mois pour faciliter
la fusion des activités. L’activité se porte très bien, c’est à la hauteur de l’activité de
MONSER avant la cession. De plus, les perspectives sont bonnes grâce aux marchés que
nous avons conquis auprès de collectivités publiques, de bailleurs privés et
d’administrateurs de biens.

Cadénac : Avez-vous un dernier mot ?

Régis : Avoir été accompagné par Cadénac lors de cette transaction a été
déterminant. Par son sérieux et sa fiabilité, Cadénac a su rassurer et convaincre les
acquéreurs de l’intérêt de se rapprocher de MONSER.

Cadénac : Pouvez-vous présenter PRISMO ?

Thomas : En 2017, avec Franck MONOD et Samuel SCIASCIA entre autres, nous avons créé PRISMO,
une solution digitale unique combinant sciences comportementales et motivationnelles, approche par
compétences, et intelligence artificielle. Elle permet aux professionnels des RH et de la formation
d’analyser simplement des profils de compétences, incluant hard et soft skills, ainsi que le potentiel
professionnel. Grâce à un modèle de questionnaires hyper accessible et en moins de 15 minutes,
PRISMO permet ainsi aux salariés en entreprise d’identifier des pistes d’évolution professionnelle, aux
étudiants de s’orienter vers des domaines correspondant à leur profil ou encore à des candidats en
recherche d’emploi de mieux se valoriser en complément d’un simple CV.

Cadénac : Quelles ont été les raisons derrière PRISMO ? Est-ce ta passion pour les sciences humaines
ou ton expérience avec les questionnaires ?

Thomas : Les deux. PRISMO est née de mon expérience avec les processus de recrutement et de ma
passion pour les sciences humaines et comportementales. J’ai constaté que les questionnaires qu’on
m’avait fait passer lors d’entretiens de recrutement ou en interne étaient longs, fastidieux et rarement
réutilisés au service de mon évolution professionnelle. Mon objectif était avant tout de simplifier ce
processus. Surtout, dès la création, l’ambition qui a animé toute l’équipe était de rendre accessible ces
questionnaires ; en gros, faire en sorte que davantage d’individus, pas seulement dans le cadre d’un
process imposé de recrutement, puissent les passer parce qu’ils y trouvent du sens et qu’ils puissent
concrètement se servir des résultats en lien avec leur développement professionnel.

Cadénac : Après 5 ans, pourquoi vous être adossé à un industriel plutôt qu’une levée de fonds ?

Thomas : Au départ du tour de table initié début 2022, nous avions plutôt prévu une nouvelle levée de
fonds en amorçage, dans la continuité des précédentes et dans un modèle start-up assez classique.
L’objectif de céder PRISMO était plutôt ciblé pour le tour de table suivant. Cependant, nous nous
sommes rapidement remis en question dès les premières semaines du processus d’échanges avec les
fonds d’investissement en amorçage. Plus j’échangeais avec des VCs, moins la vision de
développement à court terme que je souhaitais pour PRISMO et pour moi correspondait à leurs
attentes et leur thèse d’investissement.

En revanche, mes échanges avec des dirigeants trouvaient un
bien meilleur écho. Constamment, le dirigeant se doit de réfléchir à la finalité de son entreprise tout
en préservant sa vision et ses valeurs. Lever des fonds ou vendre son entreprise sont des processus
complexes, donc il est essentiel d’être sûr de son choix et qu’il corresponde à nos valeurs et motivations
profondes. Graduellement, ma vision s’est donc alignée davantage avec un adossement industriel
plutôt qu’une levée de fonds.

Cadénac : Comment Cadénac vous a-t-il aidé dans ce processus ?

Thomas : Du début de la prospection à la finalisation de la transaction, le cabinet Cadénac a été présent
tout au long de ce processus exigeant. L’expertise de Bruno, l’associé-directeur de Cadénac, est
devenue cruciale à mesure que le processus avançait. Il a agi comme un coach lors des entretiens et
des négociations. La taille humaine du cabinet a favorisé une proximité essentielle.

J’ai été surpris par le niveau d’implication qui était attendu de moi dans tout le processus, car je pensais initialement que
je pourrai externaliser et déléguer à Cadénac tout le process. Mais il me semble absolument primordial
que le dirigeant soit impliqué à 100% dans ce process en lien étroit avec le cabinet afin que l’opération
puisse d’une part aboutir, et d’autre part que la finalité corresponde à ses attentes.

Cadénac : Comment se sont déroulés les cinq derniers mois depuis début mars 2023 et l’intégration au
Groupe INTERACTION ?

Thomas : Ces cinq derniers mois pour l’équipe ont été une phase de transition assez intense, similaire
à l’intégration d’un nouveau salarié qui doit appréhender un nouvel environnement tout en devant
maintenir un niveau d’exécution important. Les trois premiers mois post-acquisition ont été
principalement consacrés à une restructuration opérationnelle : stratégie, RH, process
organisationnels, etc. Une fois cette phase passée, nous avons pu mettre en action notre nouveau plan
stratégique et les résultats sont très positifs : le troisième trimestre représente déjà la meilleure
performance commerciale historique de PRISMO. Notre prochaine étape est de déployer la solution à
l’échelle via toutes les agences du Groupe INTERACTION et de continuer à développer notre
portefeuille clients afin de viser la rentabilité dans les six prochains mois.

Cadénac : Vous évoquez dans le communiqué de presse du Groupe INTERACTION une vision commune
du marché du travail. Pouvez-vous en dire plus ?

Thomas : En effet, notre vision partagée avec le Groupe INTERACTION est celle de proposer des
solutions innovantes et accessibles à des centaines de milliers de candidats, avec l’objectif d’améliorer
leur employabilité en les aidant à mieux se connaître et à identifier comment développer leurs
compétences.

Cadénac : Avez-vous un dernier mot ?

Thomas : Oui, je tiens à souligner l’importance des relations professionnelles de qualité dans le cadre
d’un processus comme celui d’une cession. Au-delà de l’importance des relations entre associés ou
avec l’équipe, la qualité de la relation avec nos conseils fut un facteur clé de succès. En plus de Bruno,
je tiens à remercier Grégory EMONET et son équipe du cabinet d’expertise comptable ECOGER, ainsi
que notre avocate qui nous suit depuis plus de six ans, Maître Marie BLANC.

Lorsque PRISMO est entrée dans la phase cruciale de due diligence et de négociations exclusives avec le Groupe, la pression
et la quantité de travail à fournir étaient importantes. Marie nous a aidés à compléter la phase de Due
Diligence en seulement deux mois, et nous a accompagnés, Bruno et moi, dans tous les échanges avec
notre futur partenaire clé : le Groupe. On ne souligne pas assez l’importance des relations que nous
tissons avec nos conseils et qui se révèlent cruciales dans les moments décisifs !

Le crowdfunding immobilier : définition

Le crowdfunding immobilier, ou financement participatif immobilier, est une solution de financement alternative qui s’est développée en France dans les années 2010. C’est aussi bien un moyen de financer de nouveaux projets immobiliers que de diversifier le portefeuille des investisseurs. Explications.

Pour les acteurs de la promotion immobilière : un moyen de se financer

Réglementé depuis 2014, le crowdfunding immobilier est utilisé par les promoteurs et marchands de biens pour financer leurs fonds propres, une des sources de financement utilisées dans le cadre d’un programme immobilier. 

En effet, la réalisation d’un programme immobilier représente des coûts trop importants pour être financée par le promoteur seul. Les fonds propres du promoteur représentent alors entre 15 et 20 % du coût total de l’opération, tandis que le crédit bancaire et les ventes sur plans (achat en VEFA) permettent de financer le reste.

Le crowdfunding immobilier permet donc aux promoteurs de financer les 20 % de fonds propres nécessaires au lancement du programme sans mobiliser l’ensemble de leur fonds. Cela leur permet ainsi de garder des fonds pour financer plusieurs programmes en simultané.

Pour les investisseurs : un moyen de se diversifier

Il n’y a pas que les promoteurs qui bénéficient du crowdfunding immobilier ! Pour les investisseurs aussi, ce mode de financement participatif présente de nombreux avantages. Face à une baisse des taux de rémunération des placements bancaires, les Français cherchent en effet de nouveaux investissements rentables, en se tournant notamment vers l’immobilier. Or, tout le monde n’a pas forcément les capacités de se lancer dans un investissement locatif seul, avec un crédit immobilier à assumer. L’immobilier “pierre-papier”, les SCPI et désormais, le crowdfunding immobilier, offrent ainsi de nouvelles possibilités aux investisseurs, avec des rendements pouvant atteindre les 10 %.

Une solution accessible et sans intermédiaire

Avec des tickets d’entrée dès 1000 €, le crowdfunding immobilier rend l’investissement immobilier accessible à de nombreux Français. Comme ce type d’investissement est réalisé via des plateformes en ligne, il ne nécessite aucun intermédiaire. Cela signifie donc que les investisseurs décident eux-mêmes des projets qu’ils financent, en toute transparence. 

Pour les investisseurs néophytes, cette forme de responsabilisation peut être inquiétante. Mais c’est aussi un très bon moyen d’en apprendre plus sur le marché de l’immobilier et de faire ses premiers pas d’investisseurs sans prendre trop de risques. 

Les principaux avantages du crowdfunding immobilier

Le crowdfunding immobilier est une solution de financement utile aussi bien aux promoteurs qu’aux investisseurs, qui présente l’avantage d’être particulièrement accessible. Mais comment cet investissement se démarque des autres types de placements immobiliers ? 

Un investissement sur le court terme

Le marché de l’immobilier nécessite généralement des placements sur le moyen et le long terme, avec des crédits sur 10 à 20 ans ou des placements en SCPI sur au moins 5 ans. 

Avec le crowdfunding immobilier, la durée de l’investissement reste inférieure à 3 ans, le plus souvent entre 12 et 24 mois. Cet engagement sur le court terme offre ainsi plusieurs avantages. D’abord, en regard de la liquidité du placement, l’épargne de l’investisseur est mobilisée moins longtemps. Ensuite, cette forme d’investissement implique une rotation plus rapide, ce qui permet de réinvestir rapidement si on ne souhaite pas récupérer ses gains de suite. 

Sachant qu’un placement en PEL avec un rendement de 1 % dure au minimum 4 ans, l’investissement via crowdfunding est une solution plus rapide et plus efficace pour se constituer un apport pour son futur achat immobilier. Même si vous disposez déjà d’un apport suffisant, cela peut également être une bonne solution pour le faire augmenter et ainsi obtenir le meilleur taux immobilier pour votre crédit !

Peu de risques pour un bon rendement

Avec un taux de rendement prévisionnel de 10 %, le crowdfunding présente un rendement particulièrement attractif. De manière générale, on considère en effet que plus le rendement est élevé, plus l’investissement est risqué. Qu’en est-il du crowdfunding immobilier ?

Si le financement participatif immobilier comporte des risques liés au secteur de la promotion immobilière (risque technique, commercial, administratif et financier), les plateformes de financement participatif présentent un taux de défaut inférieur à 1 %, soit un risque très limité. 

On est donc face à un ratio risque/rendement très avantageux en regard des taux de rendement prévisionnels annoncés ! Afin de rassurer les investisseurs, les plateformes de crowdfunding immobilier procèdent régulièrement à des audits pour sélectionner les projets les plus fiables.

Un régime fiscal intéressant

Dans le cadre d’un investissement sur le court terme, il est toujours pertinent de se renseigner en amont sur la fiscalité appliquée. 

Les intérêts perçus via le financement participatif immobilier sont soumis au Prélèvement Forfaitaire Unique, plafonné à 30 %. Ils ne sont pas pris en compte dans le calcul du nouvel Impôt sur la Fortune Immobilière. Le crowdfunding immobilier ne fait donc pas grandir le patrimoine immobilier imposable de l’investisseur, ce qui lui permet de rester très rentable.

Vous êtes à la tête du Ninkasi qui est une fierté auprès de tous les Lyonnais et une des plus grandes success story de la région, comment décririez-vous le patron que vous êtes ?

Je dirais d’abord, entrepreneur. Cette envie irrépressible de vivre de belles histoires, de développer des idées et des projets avec un souci du sens, de l’épanouissement des gens que l’on embarque et du plaisir que l’on prend.

Pour moi l’entrepreunariat c’est une aventure humaine. J’aime beaucoup le slogan qu’on a trouvé récemment « Les belles rencontres nous font grandir », j’ai vraiment l’impression que le moteur de l’aventure, ce sont les personnes que l’on embarque autant en interne qu’en externe avec une logique d’écosystème. Le fait de concevoir un projet qui s’enracine et vivifie le territoire dans lequel il se développe.

C’est donc l’aventure humaine qui vous a guidé ?

Oui, d’ailleurs je pense que nous sommes des êtres profondément sociaux et on s’en est rendu compte avec la crise : on a besoin d’interaction, de tisser des liens, de donner du sens et de construire de belles histoires. Aujourd’hui, il faut que chacun puisse trouver sa place dans une aventure.

Souvent, on me demande comment la pérennité du Ninkasi s’entretient. Il est vrai que l’entreprise attire des investisseurs, notamment pour évoquer le cas d’une cession d’entreprise. Mais j’ai le sentiment que ce n’est pas le sens de l’histoire du Ninkasi. Ce serait renoncer à la promesse de l’aventure. Même si la dimension économique n’est pas négligeable, c’est loin d’être la seule dimension que l’on intègre pour construire notre projet.

« Entreprendre c’est faire des rencontres, c’est du sens, du plaisir mais aussi du risque ».

A l’époque de création du Ninkasi, quelle était votre vision ?

C’était de prendre du plaisir, j’ai aimé ce projet parce qu’après avoir fait une école de commerce je me lançais dans l’apprentissage de la fabrication de la bière. Ce qui m’a plu, c’est le fait de fabriquer quelque chose de mes propres mains. Après nous nous sommes rendu compte que pour vendre notre bière, il fallait construire un lieu attenant à cette fabrique d’autant plus que le marché de la brasserie était vraiment fermé.

L’idée d’une sorte de bar/restaurant/café/concert est née, à l’image de ce qu’on aurait aimé avoir quand on était étudiant.

Quand on me parle d’une vision stratégique, je pense que c’est un peu plus simple que ça. La première année était extrêmement compliquée.  On a été sauvé par la coupe du monde de 1998, puisque les supporteurs sont venus aux alentours (la brasserie se trouvant proche du stade de Gerland). Ils ont donc découvert notre établissement. On donne tellement de nous-même dans ce que l’on construit, ce que l’on propose, qu’on n’envisage pas que ça ne puisse pas marcher. Les efforts et l’énergie que l’on met sont extrêmement importants. C’est aussi cela qui fait le succès : Ne pas renoncer et tenir jusqu’à ce que le projet se développe.

Les entrepreneurs disent souvent que s’ils avaient été conscients des difficultés rencontrées pour développer leur projet, ils l’auraient certainement abandonné avant même de l’avoir commencé. C’est votre avis ?

Ce qui est sûr, c’est que j’ai vraiment conscience des sacrifices et des efforts que j’ai dû faire et c’est vrai qu’ils ont été énormes. Kurt qui est la personne avec qui j’ai démarré l’aventure, a perdu 16 Kilos la première année. On travaillait comme des malades ; ça m’est arrivé de fabriquer de la bière à 2 heures du matin après avoir passé la serpillère dans le Ninkasi et de faire des nuits blanches. Les premiers mois, nous n’avions pas la capacité d’embaucher. L’entreprise était en difficulté donc ceci nous marque profondément mais je ne regrette rien. Tout cela fait partie de l’histoire et ça nous a fait grandir. Ce sont des leçons, un apprentissage.

« Quand on est un chef d’entreprise, au-delà d’engager son capital on engage beaucoup de soi-même. »

 J’ai passé beaucoup d’années avec des rémunérations extrêmement faibles et un rythme de travail démentiel. Mon investissement est aussi là, et c’est aussi ce qui me rend légitime pour diriger l’entreprise et avoir un poids significatif dans le processus de décision. C’est aussi une façon de justifier le fonctionnement de l’entreprise.

D’autres personnes dans l’entreprise se sont aussi investies, d’ailleurs 13% du capital est détenue par des salariés qui se sont fortement impliqués et ont contribué de manière significative à la réussite de l’entreprise.

« Il y a la volonté d’élargir l’actionnariat salarié et de le proposer à toutes les personnes qui sont dans une démarche entrepreneuriale dans l’entreprise ».

Tout commence à Lyon, pourquoi Lyon et pas une autre ville ?

Je suis Stéphanois et St Etienne n’étant pas une ville qui, pour moi, avait le potentiel suffisant pour accueillir un projet novateur à l’époque, j’ai choisi Lyon pour me donner toutes les chances de réussir. Nous avions envie de trouver un lieu relativement grand pour donner une dimension ambitieuse à notre fabrique de bière, nous avons investi dès le démarrage dans un système de vingt hectolitres et puis dans la création d’un lieu de consommation attenant. On a eu la chance de trouver ce bâtiment à Gerland qui était une ancienne entreprise de transport (1500 m²) qui nous a permis de développer à la fois la fabrique de bière et le café-concert.

Pour nous, notre slogan « lieu de brassage », reflète bien l’idée d’un brassage des publics, de style de musique, de vies, de rencontres. Un lieu où se tisse le lien social avec une ouverture d’esprit qui permet de découvrir d’autres cultures. Je trouve qu’on en a particulièrement besoin puisque notre société est particulièrement fracturée. Je crois que le « vivre ensemble » est un enjeu particulièrement important.

Qu’est-ce qui vous a permis de vous différencier des autres brasseurs de la région Lyonnaise ?

Quand on a ouvert en 1997, il n’y avait que 3 établissements qui fabriquaient leur bière. On s’est inscrit dans cette histoire avec la volonté d’apporter du renouveau, de la modernité. Le but était de refaire découvrir les styles et la diversité de la bière. Les brasseries industrielles avaient donné lieu à des bières très uniformisées (bières blondes légères). A l’inverse, nous proposions des bières 100% maltes qui avaient du goût. Au début, beaucoup de clients avaient du mal à apprécier nos bières parce qu’elles étaient trop différentes. Les gens nous disaient que nos bières n’étaient pas bonnes. Notre bière est 100% Malt, elles sont produites avec du houblon, des levures de fermentation spéciales, épices aromatisées etc.

Tout ce travail d’évangélisation s’est étendu sur de nombreuses années. Petit à petit, des brasseries ont émergé et ont fait le même travail que nous.

Maintenant, une grande partie de la population a développé une connaissance de la bière. D’ailleurs, la région Auvergne-Rhône-Alpes est la première région en nombre de brasserie. La France compte plus de 2000 brasseries de nos jours.

On peut dire que vous avez initié les Lyonnais à la diversité de la bière. 

On fait partie des précurseurs, on a ouvert la voie et on a été suivi par beaucoup de brasseries et je trouve que c’est génial de voir le chemin parcouru, les micro-malteries continuent de se développer. Après il y a encore du chemin, notamment lorsqu’il faut convaincre les agriculteurs de se lancer dans la culture du houblon. Ce sont des choses qui vont permettre de renforcer la localité de nos produits et même la spécificité de notre terroir. On est impatient de voir cela grandir.

Vous avez-eu des expériences Outre-Atlantique, notamment en Amérique, est-ce que cela vous a influencé dans votre manière de voir les choses sur le Ninkasi ?

J’ai passé 2 ans et demi aux États-Unis, où j’ai appris le métier de brasseur. En plus, l’aventure a démarré avec un ami Américain, Kurt Huffman, qui a participé pendant 10 ans à cette aventure. Les États-Unis m’ont donc fortement influencé. Ces derniers aussi l’ont été

avec l’Europe. Dans les années 90, les brasseries Américaines que j’ai visitées étaient toutes tenues par des maîtres brasseurs Européens puisqu’à cette époque, les brasseries fermaient en Europe. Ainsi, le phénomène des brasseries indépendantes en Amérique a été insufflé par l’Europe. Puis, l’Europe s’est inspirée des États-Unis. Ce mouvement craft a permis de ramener la bière en France.

Et vous n’avez pas eu peur de vous lancer dans la culture de la bière alors qu’elle avait disparu en France ?

Non, parce que lorsque j’étais étudiant, je voyais bien que la bière était un produit très consommé et j’étais moi-même adepte de bière qui avait du goût. Je percevais qu’il y avait du potentiel pour proposer une gamme de bière différente avec un goût prononcé. La France a cette culture de l’excellence gastronomique donc c’était un terreau favorable pour développer le projet que l’on avait.

J’ai vu que vous sortez un nouveau burger 100% traçable, quelle place prend la restauration dans votre brasserie ?

Le Ninkasi est un projet industriel dont le cœur est la fabrication de boisson (principalement de la bière). On s’est aussi lancé dans les spiritueux (notamment le whisky), le cidre et même une gamme de soda. Nous avons créé nos propres réseaux de distribution puisqu’en 1997, le marché de la bière était très fermé.

« La particularité de notre modèle c’est d’avoir une distribution dans un réseau intégré et externe. »

Il y a une vraie synergie entre ces 2 réseaux de distribution puisque nos établissements sont des lieux d’expérience « vivre l’expérience Ninkasi ». La restauration et la musique en sont des éléments essentiels. Nos établissements sont des lieux de vie où l’on vient partager un moment de plaisir en écoutant de la musique, en buvant une bière et en mangeant. « Bières, Burgers, Musiques » sont les 3 piliers de l’expérience Ninkasi. On veut être créatif dans ses 3 domaines.

Dans celui de la musique, nous souhaitons accompagner des jeunes artistes pour qu’ils puissent vivre de la musique et qu’ils puissent créer.

Dans celui de la boisson, nous voulons être extrêmement innovant, développer de nouvelles recettes.

Dans le domaine de la restauration, nous voulons encourager l’innovation et la créativité comme avec le burger 100 % traçable. Ces ambitions pour ces 3 domaines, nous les réalisons de manière écosystémique, c’est-à-dire en développant des relations fortes avec des fournisseurs qui deviennent des partenaires.

« Essayer de construire un modèle vertueux, c’est vraiment le sens de notre projet ».

On veut avoir un modèle qui soit durable sinon il n’y a aucun sens à ce que l’on grossisse. Il est beaucoup plus facile pour nous aujourd’hui d’ouvrir des filières qu’il y a 10 ans. Aujourd’hui, accompagner un agriculteur dans un changement de ses pratiques ce sont des choses qu’on commence à être en mesure de faire alors qu’il y a quelques années on n’en avait absolument pas les moyens.

Avez-vous déjà eu à faire une levée de fonds ?

Oui, au tout début de la vie du Ninkasi, il y a eu la Love money où on a sollicité la famille, les amis etc. Ensuite on a attendu longtemps avant d’en refaire une puisque c’est en 2013 qu’on a fait rentrer un Business Angel. C’était une très belle rencontre et ça m’a permis de rompre ma solitude de dirigeant tout en partageant mes doutes avec quelqu’un qui avait de l’expérience dans ce domaine. En 2017, on a fait une levée de fonds où nous avons vraiment consulté des fonds d’investissements. Une structure qui s’appelle Maelo est rentrée au capital. Maelo est un fonds qui mobilise du capital auprès des chefs d’entreprises de la région. En fait, nous y allons progressivement (BA, fonds de chef d’entreprise). Cette gouvernance actuelle avec des chefs d’entreprises est intéressante puisqu’ils ont vraiment une vision entrepreneuriale de notre projet notamment comme le projet du whisky. Je pense qu’un fonds classique n’aurait pas adopté aussi facilement notre idée. La fabrication de whisky comporte de nombreux aléas puisqu’il faut au minimum 3 ans pour sortir un alcool de la sorte. Or, lorsque que nous avions présenté le projet en comité stratégique, les chefs d’entreprise ont directement apprécié le projet et nous ont soutenu.

« Pour la première fois, on a pu bénéficier d’un regard extérieur sur la gouvernance de notre entreprise. »

Au fil du temps, on a amélioré notre système d’information et notre capacité à se projeter. Nos business plans sont beaucoup plus réalistes et je pense qu’à l’avenir nous serons prêts pour faire rentrer un fonds d’investissement plus classique.

 « Ces deux levées de fonds nous ont vraiment fait grandir et progresser. »

Vous venez d’ouvrir un restaurant à Dijon, pourquoi cette ville ?

On se développe à la manière d’un escargot, on élargit notre cercle d’influence. Nous sommes déjà à 21 établissements. Dijon, c’est le premier restaurant hors de la région Auvergne-Rhône-Alpes. D’ici 2022, on va ouvrir à Valence et à Rouen. De plus, nous sommes très avancés sur un projet à Bordeaux et à Montpellier.

Notre choix consiste à s’implanter dans la région pour construire de manière solide. Nous avons longtemps communiqué sur les circuits court et sur notre approvisionnement local.

Vous nous avez parlé de votre ami Kurt, participe-t-il toujours dans la gouvernance de vos établissements ?

Kurt est reparti en 2005 aux États-Unis parce qu’il avait besoin de se rapprocher de ses amis et de sa famille. Mais aujourd’hui, j’ai une très belle équipe autour de moi. Je mets énormément de soin dans la relation, dans la qualité de dialogue et dans le fait d’être pour eux une personne ressource afin de les aider dans les projets qu’ils entreprennent. Je pense jouer un rôle important dans le cap et la stratégie mais dans la mise en œuvre opérationnelle, le Ninkasi tourne sans moi. Sur chacun des périmètres, les personnes aux manettes possèdent une qualité de pilotage excellente. Je suis donc assez confiant.

Cette crise nous a permis de montrer à quel point l’humain est une richesse et une force dans l’entreprise. C’est d’ailleurs ce que je rappelle à mes équipes, je leur dis que si un jour tout s’écroule, nous serons capables de tout reconstruire.

« La vraie richesse c’est cette capacité qu’on a de rêver et de transformer nos rêves en réalité, et ça la crise ne peut pas nous l’enlever. »

Vous êtes un des rares groupes de la restauration à s’être développé pendant la crise, comment avez-vous fait ?

Cette crise est un peu paradoxale, elle nous a bien affaibli puisqu’il y a eu des pertes en lien avec le domaine d’activité. Comme on est un groupe, nous avons été beaucoup moins aidés qu’un restaurant indépendant. On a été obligé d’activer des PGE et nos fonds propres ont été entamés mais finalement, cette crise nous a conforté.

Le fait d’être une entreprise avec des convictions fortes, engagée et surtout indépendante, a renforcé notre modèle. Quelqu’un qui veut vivre une expérience et une belle aventure, va se tourner vers le Ninkasi. Aujourd’hui, on a des sollicitations qui sont plus nombreuses, on réussit à ouvrir 5 établissements en 2021 et 7 en 2022 donc cette crise sanitaire a eu un effet d’accélération de notre développement.

Sur la vente de bière, on a eu une explosion de nos ventes que ce soit dans la grande distribution comme auprès de nos cavistes. Nous ne sommes pas simplement dans le discours, on apporte des preuves très concrètes sur nos engagements. La dynamique et les perspectives sont extrêmement bonnes.

Malgré tout, il faut que l’on reconsolide nos fonds propres notamment avec les obligations de relances. Et puis, nos actionnaires ont accepté de convertir la totalité de leurs OC (Obligations Convertibles) en capital ce qui nous a permis de continuer notre activité.

Actuellement, nous réfléchissons à la cession d’un actif pour avoir de nouveau la capacité d’aller de l’avant.

En parlant d’avenir, quel projet le plus fou vous réservez au Ninkasi ?

Nous avons un très gros projet : l’ouverture d’une usine à Tarare. C’est un projet qui va nous coûter 25 millions d’euros en 2023 et on aura certainement une dizaine de millions d’euros d’investissement sur les 5 années suivantes pour que l’outil soit totalement opérationnel.

On parle donc d’un investissement à 35 millions d’euros.

« À cause de la crise notre CA est passé de 30 à 16 millions. »

Cette diminution nous amène à nous questionner sur la réalisabilité du projet mais comme le dit notre slogan, nous sommes « une entreprise ambitieuse, indépendante et engagée ».

Après l’ouverture de cette nouvelle usine, nous voudrions créer notre siège à Oullins et en faire un lieu vitrine. Notre idée est d’assumer notre ancrage dans la région Auvergne-Rhône-Alpes et de revendiquer que nous sommes une entreprise régionale.

L’idée c’est que pour vivre l’expérience Ninkasi, il faut se rendre à Lyon. Nous voulons créer un lieu d’expérience unique réunissant toutes les conditions de la créativité, de la musique, de la boisson. Un lieu où les invités seront divers ; des chefs cuisiniers, des musiciens, des experts de la bière etc. Et puis, pourquoi pas des musiciens passionnés de whisky, avec la possibilité d’assembler ce spiritueux tout en jouant. Finalement, faire un siège qui soit le lieu de rencontre de ces 3 univers pour favoriser la création. C’est notre rêve.

Je suis donc convaincu qu’on portera ce projet jusqu’à son terme et qu’en 2025 il y aura un magnifique lieu totem.

« On a une énorme force au Ninkasi, celle de transformer nos rêves en réalité. »

Vous nous parlez de Paris, vous avez déjà pensé à vous y implanter ?

Oui, on ne serait pas contre mais on se développe sous le format de la franchise donc l’idée c’est plutôt de trouver un franchisé qui souhaitera ouvrir un établissement sur Paris plutôt que nous-même.

Quels conseils donneriez-vous à des jeunes entrepreneurs qui ont envie de se lancer dans une aventure similaire à la vôtre ? 

Je pense que dans la vie, il y a 2 énergies qui sont importantes lorsque l’on veut entreprendre : l’énergie du rêve et celle de l’hyperréalisme. Il ne faut pas se brider mais se servir de ses rêves pour basculer dans la réalisation.  L’hyperréalisme c’est la capacité à passer à l’action. Souvent, je vois que les gens en reste aux rêves et ne franchissent pas le pas de l’action. Pour moi, ces deux énergies sont indissociables. L’action nourrit le rêve et le rêve nourrit l’action. Je pense que lorsque l’on porte un projet, il ne faut pas craindre de parler de ses idées, de ses projets et de créer une dynamique collective. C’est un élément clé de réussite. La proposition s’enrichit par les interactions en interne.

Aujourd’hui, c’est en équipe que l’idée se développe. On le voit avec les vaccins. Ce sont des équipes de chercheurs, un collectif qui permet de se mettre en condition de réussite.

Aujourd’hui, je suis un chef d’orchestre et j’ai mon orchestre. Je peux vous assurer qu’il y a plein de gens dans mes équipes qui jouent du violon bien mieux que moi. J’aime beaucoup cette image de la pyramide inversée : un chef d’entreprise n’est pas au sommet mais à la base. Je suis là pour créer les conditions de réussite au service de mes équipes. Je pense qu’il faut se questionner sur le rôle et la manière dont on construit nos organisations.

Pour moi, il est très important de donner de l’autonomie et de la responsabilité aux équipes. Les gens veulent se sentir considérés, avoir la possibilité d’être dans la prise de décision, d’être à proximité des gens qui prennent les décisions.

Comment faites-vous pour rester fidèle à vos valeurs humaines alors que votre entreprise tend à s’industrialiser de plus en plus ?

« Je ne me considère pas comme quelqu’un de génial, de brillant et je veille à ce que mon égo ne grossisse pas ».

Nous sommes assez petits comparés à des licornes (sociétés valorisées à plus d’1 milliards d’euros). Après, je considère l’égo comme le poison de l’homme.

Si on a un égo démesuré, il n’y a plus de qualité de dialogue, il n’y a plus d’écoute ni de coopération ni même de délégation.  Cela étant, lorsque l’on veut développer un projet il y a toujours une démarche personnelle. Mais généralement, lorsque vous prenez plaisir à travailler avec des gens avec lesquels vous vous entendez bien, les gens en prennent aussi. Le projet devient un plaisir partagé. Il faut donc de l’humilité.

D’ailleurs, je trouve que les femmes ont beaucoup moins ce problème d’égo et c’est une des raisons pour laquelle l’égalité hommes-femmes est indispensable.

Comment résumeriez-vous votre ambition ?

Aujourd’hui, je suis un porte-parole du Ninkasi mais si vous parlez à d’autres personnes de l’entreprise, ils vous parleront des mêmes rêves, des mêmes projets.  Il s’agit d’une ambition collective lorsque l’on parle de la construction d’un projet. Écrire une belle histoire pour qu’à la fin de notre vie on ait cette satisfaction d’avoir réalisé de belles choses qui ont du sens. Même s’il me reste de nombreuses années à la tête du Ninkasi, il faut que je commence à me pencher sur la transmission. Je voudrais que ce projet, et ses valeurs, me survivent.

Les 3 co-fondateurs de la marque : Gauthier LEFEBURE, Emmanuel FOURAULT, Benjamin MALATRAIT

ICTYOS est une entreprise innovante sur le marché, comment pouvez-vous nous décrire la marque ?

Effectivement, ICTYOS est une entreprise innovante puisque nous voulons valoriser des peaux en cuir. Nous utilisons des matériaux français avec le plus faible impact écologique possible et de qualité que sont les cuirs marins. Le projet est de transformer les peaux de poissons issues de l’industrie agroalimentaire et de la restauration en cuir, à partir d’un procédé végétal respectueux de l’environnement.

Qu’est-ce qui vous a donné envie de vous lancer dans la production de cuirs marins éthiques ?

A la base, nous ne sommes pas tanneur, nous ne sommes pas experts en cuir avant de démarrer l’aventure. Nous sommes 3 ingénieurs chimistes donc nous avons des bases techniques solides. Et l’idée c’était de partir sur une matière qui ne coûtait rien et qui par son utilisation, a un impact positif sur l’environnement. Les peaux de poissons qui sont jetées à la poubelle constituent justement une ressource qui a un impact écologique. On les laisse se dégrader, on les incinère ou on les enfouit, ce qui amène à un coût environnemental. Nous voulions donc trouver une ressource qui puisse avoir une transformation noble qui dure dans le temps et écologique.

Quel est votre parcours à tous les 3 et comment vous êtes-vous engagés dans la même direction ?

D’abord, le projet a eu une grande phase de préparation. Entre l’idée que l’on a eue en 2016 et la création de l’entreprise en 2018. Il y a eu toute une première phase d’étude de faisabilité qui était technique et très orientée sur les différents aspects de la création de ce projet. C’est cela qui nous a permis de nous s’aligner sur nos rôles et responsabilités mais aussi sur le ICTYOS que l’on avait envie de créer.

Comment vous partagez vous les tâches entre vous 3 ?

 Alors je dirige la société, après on a des pôles de responsabilités. Gauthier dirige toute la partie technique et il va avoir la responsabilité de toutes ces dimensions techniques. Emmanuel, s’occupe de toute la partie commerciale et moi je m’occupe de toute la partie stratégique et du développement global du projet. Ce partage des tâches se fait surtout par des points très réguliers et l’avantage d’être amis, c’est que nous n’avons pas peur de nous dire les choses. C’est très accélérateur de se dire les choses, ce qu’il y a de bien et ce qui ne l’est pas ce qui nous permet de pas avoir de filtre.

Pourquoi ICTYOS, pourquoi ce nom pour votre projet ?

On avait envie de changer un peu les codes de l’industrie pure, de fabricant de matière première et nous voulions avoir une communication, un discours, une transparence et une inspiration d’une marque. Du coup nous avons beaucoup travaillé pour savoir quel nom pouvait porter des valeurs que notre projet porte. C’est tombé un peu comme une évidence, une fois que l’on a trouvé le mot « ictus » qui veut dire poisson en grec ancien, nous lui avons rajouté une forme d’eau à l’intérieur et c’est comme cela qu’est né ICTYOS.

Vous avez fait une collaboration avec Louvreuse à l’occasion de la fête des mères, comment choisissez-vous vos collaborations et les marques avec lesquelles vous travaillez ?

Nous choisissions nos collaborateurs en fonction des expertises et des profils rencontrés, c’est donc une alliance entre besoin de l’entreprise et recrutement. Pour les marques, nous recherchons plutôt celles qui portent des valeurs qui nous ressemblent et qui adressent des produits similaires. Le but n’est pas de concurrencer nos clients mais vraiment d’inspirer, de montrer ce qu’il est faisable de réaliser à partir de nos matières.

Quelles sont les marques dont vous rêveriez de vous rapprocher ?

 Des marques comme Veja, Tiago et des marques comme Jacquemus qui nous inspirent énormément. C’est sûr que nous rêverions de collaborer avec.

Quelle direction vous voudriez donner à ICTYOS dans 10 ans, 20 ans ?

Ictyos c’est une nouvelle génération de cuir, ce n’est donc pas un nouveau produit, nous ne faisons pas que du cuir de saumon, par exemple. Nous développons un nouveau cuir, une nouvelle gamme chaque année de cuir qui était inexploité à ce jour. L’idée c’est de développer un nouveau cuir chaque année, et donc dans 10 ans, nous aurons une dizaine de nouveaux cuirs. Nous aurons une tannerie à plus grande capacité et nous serons dans la même logique que les tanneurs classiques en termes de choix de matière.

Pour quelle mission avez-vous fait appel à Cadénac ?

 Nous avons fait appel au cabinet pour une levée de fonds pour le développement d’Ictyos. Nous avions besoin de nous faire accompagner pour bien comprendre l’univers des investisseurs et surtout leurs attentes. Nous avons eu besoin de connaitre les leviers complémentaires qui étaient intéressants d’optimiser. Cette levée de fonds, nous l’avons vécue comme une belle remise en question puisque l’on se questionne sur l’ensemble du projet, sur sa gouvernance, sur son futur donc c’est l’occasion de continuer à challenger le fonctionnement d’une jeune boîte.

Quels avantages avez-vous pu retirer de cette levée de fonds ?

 C’est difficile à dire puisque je n’ai pas de point de comparaison sans avoir été accompagné par un cabinet de conseil financier, mais je pense que ça m’a permis de trouver les bons investisseurs, de gagner du temps. Le temps c’est d’ailleurs très important dans le lancement d’une Start-up puisque chaque jour, chaque semaine et chaque mois est très largement compté. En plus, de cela, c’est un grand confort de savoir où on va.

Quels conseils donneriez-vous à des Start-upeurs qui souhaite se lancer dans une levée de fonds ?

Je dirais que ce n’est pas une obligation de lever des fonds. Cela fait partie d’un choix, d’une stratégie et d’une volonté de développement. Il peut très bien exister une entreprise qui se développe et ne lève pas de fonds. Je conseille de se faire accompagner lorsque qu’une levée de fonds parait nécessaire pour son entreprise.

Une Fintech, qu’est ce que c’est ? 

Ce mot est en fait  un raccourci entre deux termes : Finance et technologie. Les Fintech désignent les entreprises qui développent une technologie numérique innovante pour optimiser un service financier. Ces dernières sont principalement des jeunes start-ups fondant leur croissance sur une nouvelle idée  à succès. Leur but est de rendre un service financier à moindre coût. Le secteur de la Fintech vient donc concurrencer les banques et les assureurs traditionnels.

Les Fintechs VS les banques 

Les fintechs empiètent sur certains secteurs habituellement réservés aux banques. C’est le cas pour le paiement (paytechs), les services bancaires du quotidien (néobanques) et  le crédit (crowdfunding et crowdlending). Certes ces dernières ne remplaceront jamais le rôle des banques, néanmoins les Fintechs permettent à leur utilisateurs de contourner les banques pour certaines opérations financières. 

Avec la révolution digitale qui s’est opérée depuis quelques années, les banques ont donc été amenées à intégrer les Fintechs dans leur mode de fonctionnement. Au lieu de se faire concurrence, Fintechs et banques semblent collaborer pour se développer mutuellement. Certaines Fintechs sont même devenues des partenaires bancaires. 

Les différents types de Fintech

Fruit d’une innovation permanente, de nouvelles catégories de Fintech se créent constamment. Ainsi, la liste n’est pas exhaustive. Pour vous donner un aperçu des diverses catégories, voici les 8 types pionniers sur le marché.

Les fintechs en quelques chiffres

• Selon une enquête menée par Deloitte, 83% des Français ont déjà eu recours à des Fintechs sans même le savoir. 
• France Fintech identifie 350 Fintechs en France en 2018
• Au premier trimestre 2018, les investissements mondiaux dans les FinTech ont déjà dépassé ceux totalisés sur l’année 2017, atteignant 57.9 milliards de dollars pour 875 transactions.

C’est avec l’accompagnement de Cadénac que le groupe lyonnais de rénovation, d’architecture d’intérieure, de service dépannage et d’entretien avec les syndicats de copropriétés, ouvre son capital au FRI Auvergne Rhône-Alpes. Fort de ses 7 sociétés historiques du bâtiment et ses 5 marques reconnues, Groupe Artisans Partenaires réalise un chiffre d’affaires de près de 10 Millions d’euros. Rencontre avec le fondateur de cette entreprise à succès. 

Emmanuel GIRIN, 52 ans et escrimeur de haut niveau, ouvre le capital de sa société pour la première fois. Généraliste à la base, son parcours professionnel le conduit à reprendre cette société du second œuvre du bâtiment. Passionné, il en est à la tête depuis maintenant 13 ans. 

Même si la société a déjà effectué plusieurs acquisitions comme la Menuiserie Jacques (2015), la serrurerie Albert Thomas (2018) ainsi que l’ouverture d’une nouvelle agence à la Croix-Rousse depuis décembre 2020, Emmanuel GIRIN décide se faire épauler par un cabinet de conseil financier pour cette levée de fonds. En effet, après avoir mené ces projets de croissance par lui-même, il a décidé de se faire accompagner par Cadénac pour ce qui va marquer une grande étape dans le développement de son groupe. Le cabinet a donc épauler le Groupe Artisans Partenaires dans sa restructuration et s’est chargé de la recherche de partenaires. 

“Faire confiance à Cadénac m’a permis de gagner du temps, d’avoir un regard extérieur, une expertise supplémentaire et une stratégie plus structurée”

Cette rentrée d’investisseurs dans le capital a demandé une nouvelle organisation. Emmanuel nous dit en être ravi et en avoir déjà dégagé des intérêts. En effet, cette réorganisation lui a permis de “formaliser les choses, d’anticiper et de clarifier les décisions à prendre ».  

Plus qu’un accélérateur de temps, cette levée de fonds permettra au spécialiste de la rénovation d’intérieur d’ouvrir au moins cinq nouvelles agences d’ici 2025.

Le Groupe  Artisans Partenaires ne compte pas s’arrêter là dans son développement, c’est pour cela que la collaboration avec le cabinet perdurera dans le temps. 

Vous vous demandez quels sont les avantages dont vous bénéficierez en collaborant avec Cadénac ? Emmanuel nous dit avoir profondément apprécié le “contact direct avec une équipe d’experts, la simplicité des échanges ainsi que la constance du cabinet notamment en période de crise comme celle actuelle”.

En conclusion, est-ce qu’un chef d’entreprise qui a toujours eu l’habitude de se développer par lui-même conseillerait de passer par un cabinet financier ?  Il recommande très fortement de se faire aider pour utiliser le “bon outil en fonction du besoin” que seul un expert en conseil financier saura identifier.

Cadénac est ravi de pouvoir accompagner Groupe Artisans Partenaires et le remercie de sa confiance et de sa coopération.

Si vous ignorez quelle phase correspond à votre PME, Cadénac vous éclaire à travers cet article.

• Amorçage

L’amorçage est la première opération, elle est la première étape du capital risque. On peut comparer cette phase au semis d’une graine (seed capital en anglais) qui correspond à l’initiation du projet. 

L’amorçage se définit comme le premier apport en fonds propres d’une entreprise à potentiel fondée sur une innovation. Le but est de financer le démarrage de l’activité et donc de faire face aux besoins premiers de cette jeune société, en particulier de la R&D, de l’élaboration de prototypes et démonstrateurs.

Au stade pré-amorçage, au côté des fondateurs, nous trouvons les 3F, Family, Friends and Fools, puis en amorçage ce sont les business angels et certains fonds spécialisés qui viennent compléter le capital.

Les fonds apportés s’élèvent généralement entre 100k et 500k € mais peuvent atteindre plusieurs millions d’euros pour les projets les plus ambitieux.

• Séries A,B,C…

Toujours qualifiées de capital risque ou venture capital (VC) en anglais, ces différentes séries ne sont pas simplement des lettres de l’alphabet, elles correspondent au nom des nouvelles actions émises à chaque levée de fonds donc à des niveaux de développement différents.

Les éléments qui permettent de distinguer les séries entre elles sont :

• la maturité
• le type d’investisseurs impliqués 
• les objectifs de ces levées de fonds 

La série A est la suite logique de l’amorçage. Elle a pour but d’activer les leviers de traction. Ici, les acteurs sont des fonds d’investissements ainsi que des business angels (bien qu’ils aient une influence moindre). Les fonds levés lors de Séries A sont généralement compris entre 1M€ et 10M€ et financent l’accélération.

La série B intervient pour élever l’entreprise au niveau supérieur, au-delà du stade de développement et aussi pour structurer la jeune entreprise.

Même si les acteurs sont similaires entre la série A et B, les fonds levés sont nettement plus élevés. Pour une série B, les fonds levés sont généralement compris entre 5M€ et 20M€.

La série C consiste en l’injection de capital dans des entreprises à succès dont le modèle de croissance est éprouvé. Si la rentabilité n’est pas encore atteinte en raison de forts investissements, elle est en passe d’y arriver. Le but est donc de maximiser leur investissement initial. On parle ici de levée à plusieurs dizaines de millions d’euros.

• Introduction en bourse

Pour certains entrepreneurs, l’introduction en bourse est le graal. Pour les entreprises qui connaissent un développement exponentiel, cette opération permet de mobiliser des montants très importants en ouvrant son capital à de nouveaux investisseurs. Outre le financement, l’intérêt de s’introduire en bourse est la liquidité des titres pour les fondateurs et investisseurs historiques, le gain de notoriété, de visibilité et l’accélération de l’entreprise qui en découle. 

• Capital développement

Le capital développement est la seconde étape qui fait suite à celle du capital risque. Les entreprises qui sont à ce stade ont donc passé le cap des toutes premières années et sont donc “confirmées”. L’ouverture du capital et le renforcement des fonds propres de l’entreprise doivent permettre de passer de nouveaux paliers dans son activité et sa structuration ; cela en accroissant son offre, en menant des opérations de croissance externe ou en accélérant son industrialisation.

Pour les investisseurs, il s’agit d’un financement moins risqué puisque l’entreprise connaît déjà la croissance avec de bons niveaux de rentabilité.

• Capital transmission LBO 

Le capital transmission s’adresse aux entreprises qui ont des sujets de pérennité capitalistique. Ils peuvent être liés au départ d’un dirigeant fondateur, à une transmission familiale ou encore à l’entrée de managers au capital. Il y a donc la notion de transmettre tout ou partie de sa société ou de réorganiser le capital suite au départ d’un actionnaire. Ces entreprises sont matures et dégagent des cash flow stables. 

Ce capital transmission va généralement de pair avec le rachat des titres de la société cible. Les opérations qui composent ce segment de développement des entreprises recourent essentiellement à des montages LBO (leveraged buy-out).

L’intervention en capital dans une opération de transmission a pour objectif l’acquisition d’une entreprise mature en activité et son financement par un repreneur.

Cette technique s’appuie sur un financement partiel en capital et sur un endettement bancaire qui sera par la suite remboursé avec les remontées de cash-flow provenant de la société cible.

Ce LBO peut permettre de financer :

• MBO (management buy-out) : Opération de reprise d’une entreprise par son management 
• MBI (management buy-in) : Reprise d’une société par un cadre extérieur à celle-ci
• OBO (owner buy-out) : Solution permet aux actionnaires historiques (la famille fondatrice par exemple) de conserver une participation dans le capital de la société transmise.