Raphaël de Vittoris occupe le poste de Directeur de la Gestion des Risques, de la Gestion de Crise, du Contrôle Interne, du Progrès, et de la Cyberdéfense chez Symbio. Parallèlement à ses responsabilités opérationnelles, il exerce en tant que Professeur et Chercheur Associé, spécialisé en stratégie, management, gestion de crise et communication de crise à l’IAE de Clermont-Auvergne.

Son expertise et sa contribution au domaine sont également matérialisées par la publication de trois ouvrages : « Surmonter les crises », paru en 2021 aux éditions Dunod, « Par-delà la Résilience et l’Antifragilité », publié en 2022 chez Eska, « Déjouer les risques », paru en 2024 aux éditions Dunod, et co-écrit avec le Professeur Sophie Cros, une experte de la gestion des risques et des crises.

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CADE : Pour commencer, pourriez-vous nous expliquer comment est née l’idée de ce troisième ouvrage, « Déjouer les risques », et décrire le cheminement qui vous a mené de votre premier livre, « Surmonter les crises », à ce dernier?

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Raphaël de Vittoris (RV) : Mon parcours dans l’écriture de livres sur la gestion de crise et des risques a débuté avec mon expérience professionnelle en tant que spécialiste dans ce domaine. Cette expérience m’a confronté à diverses idées reçues et pratiques que je trouvais non seulement inadéquates mais également dogmatiques. La gestion de crise, bien que relativement nouvelle par rapport à la gestion des risques et à d’autres pratiques en sciences de gestion, semblait déjà emprisonnée dans des dogmes rigides. Cette réalisation m’a poussé à explorer ces concepts plus en profondeur.

Mon premier livre s’inspire directement de mon rôle et des observations sur le terrain, où j’ai constaté un décalage entre les théories existantes et la réalité pratique. Ce décalage a alimenté ma motivation à écrire un essai, en grande partie basé sur les recherches approfondies effectuées pendant mon doctorat. La quantité importante de matériel accumulée durant cette période s’est avérée être une ressource précieuse, me permettant d’incorporer divers éléments périphériques de mon doctorat dans mon premier ouvrage. Ce livre a rencontré un accueil favorable, comme en témoignent les critiques positives reçues sur Amazon.

L’influence de Nassim Taleb, membre de mon jury de thèse et figure de respect, a été significative dans mon approche de la gestion de crise. J’ai alors commencé à discuter de la gestion de crise sous un angle plus large, en soulignant l’importance de la pérennité et de son rôle stratégique dans l’alimentation de la stratégie d’entreprise.

C’est lors d’une conversation avec des chefs d’entreprise et des militaires de haut niveau que l’idée de mon deuxième livre a germé. Le concept de VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) était souvent mentionné, associé à une nécessité de résilience face à un monde complexe. Cette vision, bien que populaire, me semblait réductrice. Ma frustration face à cette simplification excessive m’a incité à clarifier pour moi-même la notion de résilience, à explorer ses limites et à définir quand et pourquoi elle peut s’avérer inefficace.

Cette quête de clarification a abouti à la rédaction de mon deuxième ouvrage, qui questionne l’efficacité de la résilience dans divers contextes et propose une réflexion sur la manière dont elle peut être intégrée de façon stratégique dans la gestion des entreprises. Ce livre met en lumière l’importance d’adapter les stratégies de gestion de crise et de risques aux dynamiques spécifiques de chaque entreprise. Cela m’a donc incité à écrire sur l’importance de distinguer les stratégies efficaces selon les différentes dynamiques (stabilité, métastabilité, instabilité) et à proposer des applications concrètes de ces stratégies à différents niveaux de l’entreprise.

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CADE : Quels sont les principaux thèmes et les idées reçues que vous remettez en question dans votre dernier livre sur la gestion des risques, et comment proposez-vous de les aborder différemment?

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RV : Dans mon dernier livre, j’aborde plusieurs thèmes clés sous la forme d’idées reçues pour fournir une perspective complète sur la gestion des risques. Voici un résumé des points principaux que j’ai discutés :

Première idée reçue – La nécessité de connaître les risques : Dans mon expérience, j’ai constaté que l’obsession de cataloguer chaque risque possible, bien qu’intuitive, peut s’avérer contre-productive. Cette approche, enracinée dans la quête de contrôle, néglige un principe fondamental : les risques évoluent constamment, tout comme le contexte dans lequel nos entreprises opèrent. Mon argument est que la clé réside moins dans l’énumération exhaustive des risques que dans la compréhension profonde du tissu opérationnel et stratégique de notre entreprise. C’est dans cette compréhension que nous pouvons véritablement identifier les risques pertinents et agir de manière ciblée.

Deuxième idée reçue – L’analyse des risques par typologie : Segmenter les risques en catégories distinctes peut sembler organisé et méthodique, mais cette pratique simplifie excessivement une réalité beaucoup plus complexe. Elle nous empêche de voir les interconnexions et les effets dominos possibles entre différents types de risques. Ma critique de cette approche est basée sur l’observation que la réalité des crises et des risques est intrinsèquement systémique. Notre analyse doit donc embrasser cette complexité, plutôt que de la réduire à des silos.

Troisième idée reçue – Mesurer aide à déterminer les risques : La mesure des risques, souvent fondée sur des évaluations de probabilité et d’impact, est une pratique courante dans la gestion des risques. Cependant, cette méthode présente des lacunes, notamment sa tendance à ignorer les risques à faible probabilité mais à impact élevé. Mon approche critique cette dépendance excessive aux mesures quantitatives et plaide pour une évaluation plus nuancée, qui prend en compte non seulement les données chiffrées mais aussi le contexte et les tendances émergentes.

Quatrième idée reçue – Centraliser le système de gestion de crise est judicieux : La centralisation de la gestion des risques et des crises peut sembler rationaliser les processus décisionnels, mais j’ai observé qu’elle peut également engendrer des rigidités et des angles morts. En concentrant la responsabilité sur un seul point, nous risquons de perdre la richesse des visions croisées. Il serait pertinent d’adopter une approche plus distribuée, où la responsabilité et la capacité d’action sont partagées à travers l’organisation, notamment entre le département de gestion des risques, le département de gestion de crise et le département de continuité d’activité.

Cinquième idée reçue – La gestion des risques est une discipline à part entière : Bien que la gestion des risques nécessite une expertise spécifique, l’isoler en tant que discipline distincte du reste des activités de l’entreprise est une erreur. Les risques ne se produisent pas dans le vide ; ils sont intrinsèquement liés à toutes les facettes de notre activité. C’est pourquoi je soutiens une intégration plus profonde de la gestion des risques dans tous les aspects du management et de la stratégie d’entreprise, pour une approche plus globale.

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CADE : Comment les méthodes traditionnelles de gestion des risques se révèlent-elles inefficaces dans le contexte actuel?

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RV : Les méthodes traditionnelles échouent souvent à anticiper les crises majeures, comme le Covid-19 ou le blocage du canal de Suez, car elles se basent sur l’expérience passée sans tenir compte de la possibilité de risques émergents ou inédits. Ces approches nous prennent au dépourvu face à des situations inattendues. En d’autres termes, les méthodes classiques de gestion des risques s’appuient largement sur l’analyse historique et la probabilité statistique pour évaluer les risques futurs. Cette approche suppose que les événements futurs suivront des modèles similaires à ceux du passé. Cependant, cette hypothèse se heurte à plusieurs limites dans un monde en rapide évolution :

1. Risques émergents non linéaires : Des crises telles que le Covid-19 représentent des risques non linéaires, où de petites perturbations peuvent entraîner des conséquences disproportionnées. Les méthodes traditionnelles, axées sur des analyses linéaires et des moyennes statistiques, ne capturent pas la dynamique des risques émergents, qui peuvent surgir de manière inattendue et avec une intensité surprenante.
2. Sous-estimation des interdépendances : Le blocage du canal de Suez a mis en lumière à quel point les chaînes d’approvisionnement mondiales sont interconnectées et vulnérables. Les approches traditionnelles tendent à évaluer les risques dans des silos, négligeant les effets en cascade et les interdépendances entre différents secteurs et régions. Cette sous-estimation des connexions systémiques peut conduire à une préparation insuffisante face à des événements perturbateurs.
3. Incapacité à gérer l’incertitude : Les crises récentes ont également illustré la différence entre le risque, qui peut être quantifié, et l’incertitude, qui ne le peut pas. Les méthodes traditionnelles se concentrent sur la quantification et la gestion des risques connus, laissant peu de place à la gestion de l’incertitude inhérente aux risques émergents.

Pour surmonter ces limitations, les gestionnaires des risques doivent intégrer des méthodes systémiques. Moi-même, j’ai dû développer un instrument qui utilise des équations bayésiennes, ainsi que la simulation de Monte-Carlo. Cet outil représente une approche avancée pour prendre en compte les interdépendances complexes et l’incertitude des risques émergents, en permettant une évaluation plus nuancée et un aperçu des différentes manières dont les risques peuvent se manifester et interagir. Par l’intégration de probabilités subjectives et l’exploration de multiples scénarii futurs, l’outil peut aider à préparer à des possibilités plus larges, renforçant ainsi les capacité à s’adapter et à réagir efficacement aux crises imprévues.

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CADE : Quelle est l’importance d’une culture du risque partagée au sein de l’entreprise, et comment peut-elle être développée et maintenue?

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RV : Une culture du risque efficace répond à un problème commun et récurrent au sein de l’entreprise. Elle naît de la mise en place de solutions qui fonctionnent et de leur intégration dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise, jusqu’à ce qu’elles deviennent une seconde nature. Cette culture doit être centrée sur la connaissance approfondie de l’entreprise, le travail avec les acteurs d’influence, la maîtrise des méthodes de transformation et de conduite du changement, et un engagement constant envers l’innovation et le questionnement des pratiques établies. Développer et maintenir une culture du risque partagée nécessite un engagement de long terme, une communication efficace et une approche intégrée qui implique tous les membres de l’organisation.

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CADE : Pourriez-vous donner un exemple d’une organisation qui a réussi à déjouer efficacement un risque grâce à une bonne gestion?

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RV : Tesla et SpaceX, sous la direction d’Elon Musk, sont des exemples notables d’organisations qui ont fait face à des risques considérables et ont réussi à les surmonter par l’innovation et une approche proactive de la gestion des risques. Ces entreprises ont dû imaginer les pires scénarios possibles et ajuster leurs stratégies en conséquence, souvent en investissant de manière significative et en prenant des décisions audacieuses.

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CADE : Quels conseils donneriez-vous à un professionnel des risques débutant?

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RV : Il est crucial de connaître en détail son entreprise, de collaborer étroitement avec les acteurs clés, de posséder des compétences solides en matière de transformation et de changement, et de maintenir un réseau étendu. Il est également important de rester ouvert à la remise en question et de ne jamais se satisfaire pleinement des connaissances acquises. L’objectif est de toujours chercher à améliorer et à innover dans le domaine de la gestion des risques.

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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Economique. 

Cet article « Déjouer les risques » à notre ère. Une discussion avec Raphaël De Vittoris est apparu en premier sur Centre Algérien de Diplomatie Économique.

Centre Algérien de Diplomatie Economique (CADE) : Bonjour Yannick Pech, pourriez-vous vous présenter auprès de nos lecteurs?

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YP : Bonjour, docteur en sciences de l’information et de la communication, spécialiste du renseignement et des questions de défense et (cyber)sécurité, je suis chargé de cours en géopolitique, intelligence économique, sécurité numérique et OSINT dans une dizaine d’écoles du supérieur privé et public (journalisme, commerce, informatique, instituts de science politique, universités). J’ai un parcours un peu atypique, entre cursus universitaire et autodidactisme, théorie et pratique. Historien contemporanéiste de formation, j’ai poursuivi en Relations internationales puis appris l’intelligence économique par la pratique comme veilleur-analyste dans un cabinet de conseil dans le domaine, pratique consolidée par une formation en sécurité économique auprès de l’ANSSI, la DGSI, la gendarmerie et l’IHEMI. Par ailleurs, sans être un pur informaticien, je me suis formé à la sécurité numérique notamment offensive dans le pentesting (méthodologie et techniques d’intrusion dans les systèmes d’information). Donc un parcours tant académique que technique. Les sciences de l’information et de la communication, dans lesquelles j’ai inscrit ma thèse de doctorat, m’ont permis d’allier ces deux versants de la montagne – pour paraphraser un aphorisme chinois –, avec l’idée de combiner un savoir et un savoir-faire. Enfin, j’ai été réserviste-spécialiste opérationnel au MINARM-OTAN (CRR-FR) pendant trois ans, et suis actuellement officier de la Réserve citoyenne de cyberdéfense (région Occitanie).

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CADE : Dans votre premier chapitre, vous discutez des enjeux de la sécurité numérique et des politiques de sécurité du numérique. Pouvez-vous développer sur les principaux défis actuels en matière de cybersécurité nationale et sur la manière dont les politiques françaises actuelles répondent à ces défis?

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YP : Face à la cybercriminalité et la cyberguerre, qui précisément s’hybrident de plus en plus, la France compte parmi les pays les plus ciblés. L’Etat a initié et déployé des politiques de sécurité numérique en se concentrant sur les aspects techniques de l’information et sur la cyberdéfense. La création de l’ANSSI en 2009 a permis de rationnaliser la réponse institutionnelle à la cybermenace, et en 2017 le COMCYBER est venu officialiser une approche offensive au sein du ministère des Armées (MINARM). Si ces organismes sont très compétents, leurs attributions sont parfois entremêlées, ce qui peut créer une certaine ambiguïté fonctionnelle. Surtout, l’hypertrophie bureaucratique et le cloisonnement traditionnel entre les ministères ou les différents organismes (on compte quatre dérivés ou assimilés du COMCYBER dans autant de ministères) ne permettent pas d’établir une véritable stratégie nationale de cybersécurité. Des passerelles sont bien jetées, mais l’ensemble peine à constituer un système homogène cohérent dans une dynamique réticulaire. Du point de vue de l’intelligence économique, on parlerait de l’absence d’un dispositif intelligent au cœur duquel la communication-interaction est le fluide qui permet d’assurer le partage de l’information à travers une stratégie-réseau(x).

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CADE : Dans le deuxième chapitre, vous explorez la figure du hacker, entre idéalisation et incompréhension. Comment percevez-vous le rôle des hackers dans le contexte de la cybersécurité nationale, et quelles sont les principales idées fausses à leur sujet que vous souhaitez clarifier?

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YP : Les hackers français ou à l’international forment des communautés plutôt qu’une seule entité homogène, avec parfois des visions très opposées. Être hacker, c’est surtout un état d’esprit, et il est de bon ton de ne pas s’auto-désigner comme tel dans le milieu. Bien sûr, beaucoup de clichés circulent sur eux, que les médias contribuent largement à alimenter. Dans mes travaux, j’ai pu constater que les traditionnelles catégories (hackers blancs/gris/noirs) ne reflétaient pas fidèlement la réalité. Précisément, les premiers, qu’on appelle hackers « éthiques », sont souvent plus des spécialistes de sécurité informatique de formation plutôt classique axée sur la défense. Ils peuvent développer des compétences dans la cybersécurité offensive, mais ils n’auront pas le même niveau technique que des hackers gris et surtout noirs, qui eux sont constamment dans une logique d’attaque jamais bridée par des considérations légales, contrairement aux « blancs » donc, qui n’agissent que dans un cadre contractuel. Bien sûr, les hacktivistes (hackers « gris ») revendiquent la légitimité de leur action militante et le caractère noble de la cause qu’ils défendent (souvent, la recherche de la vérité, le lancement d’alerte, etc.). Pour conclure, on peut dire que certaines caractéristiques dont je fais l’inventaire dans ma thèse réunissent les hackers de manière générale : esprit libertaire, valeur de partage, goût du défi, du jeu et de l’interdit, philosophie de la « débrouille » et du dépassement, etc.

Pour en venir à la première question, et ce sont les conclusions de mon travail, en dépit du rapprochement indéniable opéré dans leur direction par les autorités publiques et certaines entreprises depuis notamment 2016 (début de reconnaissance du « statut » de hacker), les hackers français ne sont pas véritablement intégrés dans le dispositif national, lequel souffre déjà on l’a dit d’un manque de cohérence. Il faut noter que tous n’ont pas une fibre patriotique et que d’une manière générale, les hackers chérissent leur indépendance. Par ailleurs, les hackers gris sont l’objet d’énormément de méfiance, ce qui peut certes se concevoir ; mais le regard porté sur les « blancs » commence à peine à être bienveillant et le statut de ces derniers tout juste normalisé (au regard du droit, ils sont toujours considérés comme des « lanceurs d’alerte de sécurité », s’appuyant sur le statut de lanceur d’alerte traditionnel lui-même déjà très flou). Toutefois, parmi les hackers blancs, beaucoup sont patriotes et déplorent le manque de cohésion avec les autorités, réclamant plus de marge de manœuvre au profit de « l’intérêt numérique commun ». Plus généralement, il faut considérer comme le dit Guillaume Poupard (ancien directeur de l’ANSSI) que la « couleur » d’un hacker, même éthique, n’est jamais « pure ». De ce fait, si les forces de sécurité sont plus pragmatiques et enclines à prendre en compte et exploiter leurs compétences, le monde judiciaire et la classe politique en général a bien du mal à comprendre l’intérêt et la « légitimité » de ces profils atypiques voire anticonformistes. Le qualificatif d’« éthique » est d’ailleurs contestable ; on devrait plutôt parler de « hackers légaux ».

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CADE : Votre troisième chapitre traite du postulat d’une guerre économique et de l’intelligence économique. Quelle est, selon vous, l’importance de l’intelligence économique dans la compréhension et l’action stratégique face à la guerre économique?

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YP : La guerre économique est le contexte d’affirmation et de poursuite de la puissance par les Etats et de l’influence chez certaines firmes transnationales. Contrairement aux idées propagées par une vision idéaliste du capitalisme libéral consacrée par la thèse de « la fin de l’Histoire » de Francis Fukuyama, la mondialisation n’est pas « heureuse » et, surtout, se déroule dans un cadre paradoxalement juridique qui n’assure pourtant pas une concurrence loyale entre acteurs économiques, ce malgré la légifération normative globale entamée dans les années 1950 et aujourd’hui hypertrophiée. La globalisation n’est pas une compétition équitable où une pseudo « loi du marché » assure la méritocratie économique. Les garde-fous supposés du droit volent en effet en éclat face au poids des pratiques anti-concurrentielles, du protectionnisme plus ou moins déguisé et des pratiques d’espionnage notamment technologique opérées par les Etats au profit de leurs économie et entreprises nationales. Quand le droit ne constitue tout bonnement pas une arme en soi. Ainsi, son instrumentalisation à des fins d’avantages comparatifs et compétitifs (lawfare) montre bien par l’exemple (affaires Alstom, Alcatel, Airbus…) qu’on peut proprement légitimer des manœuvres de prédation économique et de soumission à la puissance, sur fond de moralisation des relations politico-économiques internationales (lutte contre la corruption, etc.). Bien entendu, je veux parler ici en particulier des Etats-Unis d’Amérique, qui font sans complexes un usage extraterritorial de leurs lois nationales.

L’intelligence économique (IE) constitue donc une stratégie-outil pour mener cette guerre économique. Or, les dirigeants français ne veulent pas entendre parler de cette réalité, très éloignée de leurs politiques somnambulistes qui ont conduit à des erreurs très préjudiciables à l’économie nationale, laquelle n’est en définitive guidée par aucune vision stratégique de long-terme. C’est le « vide stratégique » diagnostiqué notamment en 2012 par Philippe Baumard dans son ouvrage éponyme remarqué. L’IE est donc une culture du renseignement, de l’influence et de la sécurité (analyse et appréhension du contexte de guerre systémique) et une pratique opérationnelle (application de mesures géoéconomiques et proactives face à l’adversité, ennemie comme alliée. En somme, se doter d’une sécurité offensive). C’est d’ailleurs ce que je mets en exergue dans mes travaux où je me suis employé à caractériser l’essence même de la discipline. J’y décris et analyse notamment les logiques combinées de disposition mentale et de dispositif opérationnel qui découlent de la posture théorico-pratique de l’intelligence économique.

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CADE : Dans le chapitre quatre, vous abordez la guerre cyber comme une guerre cognitive, informationnelle, et informatique. Pouvez-vous expliquer en quoi le hacking est considéré comme une opération spéciale permanente dans ce type de guerre?

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YP : Pour paraphraser Clausewitz, la cyberguerre n’est que la continuation de la guerre économique – que j’élargis au concept de « guerre systémique » –, elle-même poursuite de la politique – de puissance – par d’autres moyens. Le cyberespace ouvre un terrain nouveau fondé sur le champ informationnel (langage/sémantique) et un domaine informatique (langage/code), où l’information se fait plus technique mais constitue le revers d’une même pièce de la guerre cognitive : hacker les cerveaux et hacker les machines. Les offensives informationnelles au sens classique sont aujourd’hui quasi-systématiquement associées à des attaques informatiques : subvertir par l’information, générer le doute et la perte de repères face à ses valeurs, voire appliquer l’agnotologie (ou comment cultiver l’ignorance de vos cibles) d’un côté ; déstabiliser, espionner voire détruire par l’informatique/le numérique de l’autre. Selon moi, le hacking au sens informationnel comme informatique s’assimile à une opération spéciale (au sens littéral de promotion commerciale/communicationnelle et au sens militaire), et les hackers (illégaux surtout) peuvent s’apparenter – valeurs éthiques en moins – à des « forces spéciales » du fait de leur technicité, leurs objectifs opérationnels chirurgicaux, entrainement et expérience, cohérence et structuration, et leur opiniâtreté. Or, ces opérations de subversion et d’espionnage, ces coups fomentés et assauts opérés sont permanents et itératifs car le domaine cyber est systémique et réticulaire, très poreux, pervasif, accessible et exploitable par le fort comme le faible. A ce même titre, ces manœuvres demandent des moyens techniques, infrastructurels et financiers. Voilà qui permet de tordre le cou à un autre cliché, celui du hacker à capuche seul dans sa chambre qui déstabilise un Etat. Plus vraisemblablement, ce sont des groupes très structurés et le plus souvent soutenus par des entités politiques qui œuvrent ou plutôt sévissent. Pensons au cas des Advanced Persistent Threats ou APT qui désignent à la fois des groupes de corsaires informatiques et l’appellation de leurs tactiques, techniques & procédures (TTPs) d’attaque. Citons notamment les hackers-corsaires russes APT-28, alias Fancy Bear.

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CADE : Au chapitre cinq, vous examinez quatre cas à travers le prisme de l’intelligence économique du cyber. Pourriez-vous partager vos principales conclusions sur les liens entre les hackers et les institutions, à partir de ces études de cas?

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YP : J’ai sondé les liens qui associaient les hackers français aux institutions publiques et privées à travers quatre cas : liens hackers–Justice ; hackers–classe politique ; hackers–services publics (hôpitaux) ; et hackers–forces de sécurité.

Le premier concernait « l’affaire Bluetouff », du pseudonyme utilisé par un hacktiviste français, co-fondateur du site reflets.info, qui a été poursuivi en justice par l’ANSES (Agence nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environnement et du travail). Point de jugement ici sur la personne ou le militantisme d’Olivier Laurelli, de son vrai nom (il a d’ailleurs été auditionné dans le cadre de commissions d’enquêtes parlementaires en qualité de conseiller), mais la volonté de comprendre les rapports que les autorités entretiennent avec des profils atypiques comme le sien et engagés dans une quête de vérité. Le cas nous a permis de comprendre que les codes des hackers sont difficiles à appréhender pour les institutions judiciaires, ce qui engendre des situations où la communication entre des acteurs aux référentiels très différents est rendue difficile. A notre connaissance et à ce jour, on compte seulement trois magistrats spécialisés dans le numérique en France.

Le deuxième cas propose une étude longitudinale sur le regard porté par la classe politique et en particulier les parlementaires vis-à-vis des hackers à travers les textes de loi traitant du hacking légal. Nous sommes parti de la Loi pour une République numérique promulguée en 2016, qui rend juridiquement possible l’activité du hacking éthique en France. L’étude vient conforter les leçons tirées de l’affaire relative au premier cas, puisque des aménagements législatifs corrigent l’étroitesse de la loi en la matière. Tout en laissant, cependant, encore un flou règlementaire dû à la difficulté pour la classe politique à comprendre réellement l’utilité de considérer les hackers comme des piliers de la cybersécurité.

Le troisième cas porte sur les cyberattaques visant les hôpitaux et la réponse qu’ils y apportent, notamment en termes de prévention future. Deux principaux enseignements peuvent être tirés : d’abord, que les établissements de santé manquent de ressources financières et qu’à l’image des autres institutions publiques et dans une certaine mesure privées, la part de leur budget allouée aux systèmes d’informations et plus encore à leur sécurité était négligeable ; ensuite, que pour des raisons compréhensibles mais dans le même temps synonymes de grande vulnérabilité, les personnels soignants manquent d’une culture de sécurité, ce qui induit une surface d’attaque élargie ouverte à la cybermenace. Le paradoxe étant en premier lieu que des RSSI sont pourtant en poste dans ces centres de santé, mais ne parviennent pas à correctement sensibiliser les équipes soignantes et surtout manquent cruellement de budget pour couvrir efficacement le spectre de la cybermenace ; en second lieu et corrélativement, que les personnels hospitaliers demandent plus d’accompagnement de la part d’acteurs externes, ce qui se prêterait implicitement à l’emploi de hackers, spécialistes s’il en est des approches offensives.

Enfin, le quatrième cas s’est appuyé sur l’expérience vécue et narrée sous la forme des Mémoires d’un jeune hacker noir repenti qui a créé sa propre entreprise de conseil en cybersécurité. Ouvrage que nous avons croisé avec l’entretien qu’il nous avait accordé deux ans plus tôt. Florent Curtet, puisqu’il s’agit de lui, est aussi cofondateur de l’ONG Hackers sans frontières. Ce cas nous enseigne qu’en dépit de son profil rare de haut niveau, les services de sécurité français (police, DGSI) ont certes essayé de le recruter et d’utiliser ses réseaux et ses compétences, mais sans véritablement établir une relation pérenne et constructive : incorporation formelle à un service ou une unité, projet commun dans le cadre de missions planifiées, échanges de pratiques et de connaissances…

Au bilan, on note un manque flagrant de synergie et l’absence de dispositif intelligent à même de structurer une réponse efficace et pourtant des plus pertinente en faveur d’une stratégie nationale de cybersécurité cohérente. Il est donc difficile de parler d’intégration des hackers dans l’architecture française de sécurité numérique.

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CADE : Enfin, dans le chapitre six, vous proposez une vision pour intégrer une intelligence cyber dans une stratégie de cybersécurité offensive. Comment envisagez-vous concrètement cette intégration et quels en seraient les bénéfices pour la sécurité nationale?

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YP : Pour faire suite à votre précédente question, après avoir dressé ce constat assez défavorable, j’ai esquissé quelques préconisations pour structurer les liens hackers–institutions. Plutôt que d’abonder dans le sens de l’appel qui avait été lancé en 2020 par une cinquantaine d’experts en cybersécurité pour la création d’un ministère du numérique – que nous ne jugeons pas adéquat –, tout comme les spécialistes de la discipline plaident pour une stratégie d’intelligence économique, j’appelle de mes vœux une véritable stratégie nationale de cybersécurité appuyée sur un état-major cyber (inséré dans un état-major IE qu’a proposé en outre Nicolas Moinet) et plusieurs mesures qui nous semblent opportunes :

• intégrer les hackers patriotes dans un dispositif national cohérent et cohésif susceptible de générer des synergies avec les autorités ;
• créer une instance de dialogue hackers–autorités ;
• diffuser et infuser une culture du renseignement (OSINT), de l’influence et de la cybersécurité dans la société française par une acculturation précoce à ces thématiques désormais fondamentales.

Je vous remercie pour cet entretien, ainsi que vos lecteurs pour leur intérêt.

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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Economique. 

Cet article Intelligence cyber : intégrer les hackers dans une stratégie de sécurité numérique globale, le modèle de l’intelligence économique – Interview du Docteur Yannick Pech est apparu en premier sur Centre Algérien de Diplomatie Économique.

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Le contenu de cet article émane du mémoire élaboré dans le contexte du Diplôme Universitaire (DU) de recherche en sciences de gestion à l’IAE de Poitiers. Il a été rédigé par Fares Bouyoucef sous la supervision de Nicolas Moinet.

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À l’ère de la mondialisation et de l’économie de la connaissance, l’intelligence économique (IE) est devenue un enjeu majeur. En France, la conscientisation de cette importance a conduit à une série d’initiatives visant à promouvoir la diffusion de cette pratique, parmi lesquelles les think-tanks se distinguent. Ainsi, dans le panorama français de l’intelligence économique, un acteur a émergé en tant que pionnier incontournable : Intelco. Plongeons au cœur de son rôle crucial entre 1993 et 1998, à travers une analyse, révélant les dynamiques qui ont façonné le paysage économique français. Découvrons comment Intelco a contribué à la sensibilisation et à l’adoption de l’intelligence économique, et comment son influence perdure encore aujourd’hui à travers ses membres.

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Le contexte: 

En préambule de l’article paru 1997, dans le premier numéro de la Revue Intelligence Economique, Christian Harbulot et Philippe Baumard avancent que l’idée d’initier une réflexion française sur le sujet de l’intelligence économique a émergé suite à la publication d’une étude intitulée « Techniques offensives et guerre économique », en 1990, par l’Association pour la Diffusion de l’Information Technologique (ADITECH). Cette étude met en évidence l’importance d’une analyse comparative des techniques de guerre économique utilisées par les puissances industrielles et les entreprises en temps de paix. Une approche similaire est également employée dans le domaine de la « business intelligence » pour l’analyse concurrentielle. Cette collaboration entre Harbulot et Baumard découle d’une compréhension commune des enjeux liés aux nouvelles formes de concurrence, en se basant sur des approches offensives de l’information. Une collaboration qui a été renforcée lorsque le Commissariat Général du Plan, notamment Jean-Louis Levet , leur a offert l’opportunité de participer au lancement d’un groupe de réflexion présidé par Henri Martre sur l’intelligence économique en septembre 1992. Cette démarche a conduit à la publication du rapport intitulé « Intelligence économique et stratégie des entreprises ».

Le concept français d’intelligence économique diffère de la « competitive intelligence » américaine, bien qu’il soit parfois traduit en anglais par ce même concept. Cette divergence est principalement due au fait que l’intelligence économique en France est étroitement liée à une vision étatique de sa planification et de sa mise en œuvre, contrairement à l’origine plus micro de la competitive intelligence américaine. Philippe Baumard et Christian Harbulot, soulignent cette différence majeure et affirment que la réflexion sur l’intelligence économique ne trouve pas son origine dans l’entreprise elle-même, mais plutôt dans la confrontation des intérêts de puissance qui jalonnent la mondialisation des échanges. Le concept d’intelligence économique est également le résultat d’une construction sociale ancrée dans le contexte français, ce qui en fait une forme d’innovation spécifiquement française.

On peut dire que l’intelligence économique a véritablement commencé en France avec la publication du « rapport Martre », en 1994, qui portait sur la compétitivité globale, et dans lequel l’intelligence économique est définie « comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques ».

Plus tard, en 2013, dans un article intitulé « L’intelligence économique : un concept, quatre courants », Franck Bulinge et Nicolas Moinet, ont souligné que l’intelligence économique est un concept complexe qui a du mal à s’intégrer dans la pensée économique et industrielle en France. Sa définition est souvent perçue comme une science de l’action, une mentalité et finalement une culture, similaire à l’approche du renseignement. Cela rend difficile l’établissement de modèles normatifs universellement acceptés, car la réalité de l’IE est diverse et sa pratique ne reflète pas pleinement la définition donnée par le rapport Martre en 1994. L’IE va au-delà de cette définition théorique et se manifeste comme une construction sociale au sein des organisations. Elle est ce que les praticiens en font. Malgré cette réalité, il est important de connaître les fondements conceptuels de l’IE, car ils fournissent des cadres de référence pouvant éclairer voire influencer les praticiens dans leur approche.

En résumé, les quatre courants de l’intelligence économique offrent des grilles de lecture théoriques dont l’analyse comparative met en évidence la diversité des postures envisageables au-sein d’une organisation.

Il n’existe pas de posture privilégiée qui puisse représenter de manière absolue la réalité. La perception de la réalité est influencée via les perspectives adoptées par les acteurs sur le monde. C’est pourquoi il est important de mettre en évidence les différents courants épistémologiques qui peuvent servir de fondement à une approche d’intelligence économique, tout en tenant compte de la culture et de la politique propres à chaque organisation (entreprise, collectivité, État).

L’intelligence économique apparaît donc comme un choix conscient et une démarche contextuelle. La réduire à une définition officielle reviendrait, de manière évidente, à se condamner à agir sans but précis, tel un individu qui déambule avec une boîte à outils à la main.

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Qu’est-ce que Intelco?

Dans le numéro 108 de la revue « ECHANGES », paru au 4ème trimestre de l’année 1994, à la page 28, on peut lire dans la présentation du Général Pichot-Duclos, que le département Intelco rattaché au groupe DCI était destiné à organiser le transfert du savoir-faire de la défense vers les entreprises.

Selon un entretien, avec le général Pichot-Duclos, publié en 1996 dans l’Yonne Républicaine « La crise du marché de l’armement a obligé le groupe DCI dès 1993 à se diversifier vers des activités comme l’aide aux PME travaillant dans ce secteur, l’assistance humanitaire et l’intelligence économique à destination des petites entreprises. C’est ce dernier domaine qui constitue le travail d’Intelco ».

Quelles sont les caractéristiques liées au fonctionnement et à l’organisation interne d’Intelco?

Intelco était organisé en équipes projet multidisciplinaires, plutôt que d’être basé sur une hiérarchie rigide. Chaque équipe était autonome et responsable de ses propres projets, avec une grande liberté de mouvement et d’initiative. La structure matricielle serait appropriée pour décrire l’organisation d’Intelco, compte tenu de sa nature de think-tank et de son environnement de travail dynamique. Cette structure combine les aspects fonctionnels et de projet, permettant une large liberté de mouvement, une prise d’initiative encouragée et une structure relativement plate.

Chaque équipe projet est responsable de la réalisation de projets spécifiques liés aux objectifs d’Intelco. Les membres des équipes sont regroupés en fonction de leurs compétences et de leurs domaines d’expertise. Ils ont la liberté de mouvement pour travailler sur différents projets et de prendre des initiatives dans leurs domaines respectifs. La structure matricielle permet également une meilleure coordination entre les équipes, car les membres peuvent partager leurs connaissances et leurs idées au sein de l’organisation.

La forme organisationnelle d’un point de vue fonctionnel ressemblerait plutôt à la structure ci-après:

Au-delà des personnes impliquées directement dans l’atteinte des objectifs d’Intelco, il y a eu une assistante de direction. Il est par ailleurs important de préciser qu’en plus des collaborateurs occupant des fonctions permanentes, il y avait les « appelés du contingent » qui lors de leur service militaire ont choisi d’être détachés auprès d’Intelco à l’image de Pascal Frion (ACRIE).

En outre, Intelco a adopté une approche novatrice en fusionnant des savoir-faire provenant de différentes disciplines. Les compétences issues du renseignement d’État, telles que l’analyse de l’information, la collecte de renseignements stratégiques et la gestion des sources, ont été intégrées pour améliorer la collecte et l’exploitation de l’information concurrentielle. Les techniques offensives de guerre économique, comme l’analyse concurrentielle approfondie et les stratégies d’influence et de contre-influence, ont été appliquées pour aider les organisations à se positionner de manière compétitive sur le marché. Les principes de gestion des entreprises, tels que la planification stratégique, la gestion des risques et la prise de décision, ont été utilisés pour assurer une utilisation optimale de l’information au sein des organisations.

Intelco a par ailleurs adopté une approche pluridisciplinaire en combinant différentes expertises pour aborder les enjeux de l’intelligence économique. L’intégration des domaines du renseignement d’État, de la guerre économique et du management des entreprises a permis d’élargir la perspective d’Intelco et de proposer des solutions innovantes aux organisations. De plus, Intelco a favorisé la diversité culturelle en rassemblant des experts provenant de différents horizons, ce qui a enrichi l’analyse et la compréhension des enjeux économiques.

Pour finir, afin de renforcer son expertise et élargir son influence, Intelco a établi des partenariats avec des organisations clés dans le domaine de l’intelligence économique. L’Association Française pour le Développement de l’Intelligence Économique (AFDIE) et l’Université de Poitiers, à travers son DESS en Intelligence Économique, ont collaboré avec Intelco pour échanger des connaissances, développer des programmes de formation et promouvoir les bonnes pratiques en matière d’intelligence économique.

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Le Rôle d’Intelco dans la diffusion de l’intelligence économique en France: 

Au sein de notre démarche de recherche relative à Intelco, deux niveaux d’analyse ont été formulés. Le premier consiste en une analyse des données primaires, qui s’inscrit dans une approche de codage ciblé basée sur des entretiens réalisés avec les membres d’Intelco. Le second niveau implique une analyse de contenu centrée sur les données secondaires, comprenant des articles, des interviews de presse, des revues spécialisées, des ouvrages, etc. À titre illustratif, l’analyse de contenu de la section intitulée « La belle aventure d’Intelco » dans le livre « La France doit dire non » a mis en évidence une contribution significative d’Intelco à la diffusion de l’intelligence économique en France.

Fondé en 1993 en tant que laboratoire d’idées novateur, Intelco a fonctionné comme un espace de réflexion sur le rôle crucial de l’information dans les rapports géoéconomiques post-guerre froide. Son partenariat avec Défense Conseil International (DCI) a offert une plateforme de discussion libre et a permis une implication active dans le lancement de la dynamique sur l’intelligence économique en France.

Le rôle de Christian Harbulot, en tant que conseiller et acteur clé dans le groupe de travail sur l’intelligence économique et la stratégie des entreprises, a amplifié l’influence d’Intelco dans les débats nationaux. Malgré les critiques et les résistances, Intelco a persisté et a réussi à sensibiliser les milieux universitaires, économiques et industriels. L’établissement de l’École de Guerre Économique (EGE) a consolidé cet héritage en formant des experts capables de comprendre les enjeux de la guerre économique dans un contexte mondialisé.

En dépit d’un certain nombre de défis, Intelco a été un acteur majeur dans la diffusion de l’intelligence économique en France, en stimulant les réflexions sur l’importance de l’information dans les stratégies économiques et en établissant des partenariats avec des réseaux influents. L’héritage d’Intelco perdure dans les développements ultérieurs de l’intelligence économique en France, tout en soulignant l’importance d’une culture de renseignement adaptée aux enjeux économiques actuels.

Les résultats liés aux données primaires, à travers un procédé d’analyse thématique, ont permis de mieux comprendre les multiples dimensions du rôle d’Intelco et de dégager des tendances significatives. À titre illustratif, Nicolas Moinet a introduit une notion intéressante en définissant Intelco comme un « think-tank par destination ». Cette conception met en évidence que bien qu’Intelco n’ait pas nécessairement été conçu comme un think-tank au départ, ce-dernier a finalement adopté des caractéristiques de ce modèle en raison de ses activités de réflexion et de sa production de contenu. Autre illustration, la notion de « think and do tank », citée par Laurent Hassid, résume bien l’orientation d’Intelco, qui a combiné la réflexion stratégique avec des actions concrètes visant à diffuser l’intelligence économique en France. Bien que le terme « think-tank » puisse être controversé et souvent associé à des connotations académiques, il est évident qu’Intelco a adopté une approche plus dynamique en incarnant à la fois la réflexion et l’action dans son rôle de diffusion de l’intelligence économique en France. Les défis rencontrés par Intelco et les facteurs qui ont facilité ou entravé sa mission soulignent les dynamiques complexes et les tendances dans le paysage de l’intelligence économique à cette époque.

Les résultats liés aux données secondaires, à travers un procédé d’analyse de contenu des médias écrits, ont permis d’appréhender le rôle d’Intelco dans la diffusion de l’intelligence économique en France entre 1993 et 1998, en se fondant sur des constations extérieures au think-tank. Ainsi, ce procédé nous a été utile pour la contextualisation du paysage socio-économique de l’époque et à la mise en évidence des actions et des collaborations entreprises par Intelco pour influencer le paysage de l’intelligence économique. En analysant les messages véhiculés par Intelco, ses partenaires et d’autres acteurs clés, nous pouvons discerner l’évolution de la perception de l’intelligence économique au sein de la société française, ainsi que les retombées tangibles de ces efforts sur les acteurs économiques, en particulier les Petites et Moyennes Entreprises (PME).

La montée en puissance de la concurrence internationale et la transformation des modèles d’affaires traditionnels ont conduit à une prise de conscience de l’impact que peut avoir une approche proactive de la collecte, de l’analyse et de l’utilisation de l’information. Intelco, en tant qu’acteur pionnier dans ce domaine, a contribué à sensibiliser les entreprises françaises à l’importance de l’intelligence économique et a jeté les bases d’une culture de l’information tournée vers la compétitivité.

Les actions et initiatives entreprises par Intelco pour promouvoir l’intelligence économique en France revêtent une importance cruciale dans le processus de diffusion de cette approche. Les conférences-débats organisés en collaboration avec des partenaires clés, notamment les Chambres de Commerce et d’Industrie (CCI), ont servi de plateformes pour discuter des enjeux liés à l’intelligence économique et pour sensibiliser un large public à ces questions. Ces événements ont facilité un dialogue constructif entre différentes parties prenantes, renforçant ainsi la collaboration et la compréhension mutuelle. L’initiative majeure de la création de l’École de Guerre Économique (EGE) en partenariat avec l’ESLSCA Business School illustre l’engagement d’Intelco à former une nouvelle génération de professionnels capables de contribuer à la compétitivité nationale par le biais de l’intelligence économique. L’EGE étant considérée comme un catalyseur pour la diffusion des connaissances et des compétences en matière d’intelligence économique, tout en mettant l’accent sur le partage d’expertise et la collaboration interdisciplinaire.

L’influence d’Intelco a dépassé les frontières de l’organisation elle-même, s’étendant à un réseau complexe d’acteurs impliqués dans la promotion de l’intelligence économique en France. L’organisation a été fréquemment citée dans les médias et ses membres ont été reconnus pour leur expertise en la matière. Cette reconnaissance a contribué à accroître la crédibilité et la visibilité d’Intelco, renforçant ainsi son rôle en tant qu’acteur central dans la diffusion de l’intelligence économique. Les partenariats intersectoriels avec des acteurs tels que les CCI, les écoles, les organismes de recherche et même des acteurs gouvernementaux démontrent la capacité d’Intelco à mobiliser diverses parties prenantes autour d’un objectif commun. Ces collaborations ont permis une diffusion plus large de l’intelligence économique, touchant différentes sphères de la société française et contribuant ainsi au développement d’une culture de l’information et de la collaboration.

Les partenariats établis par Intelco avec divers acteurs clés, tels que les chambres de commerce, les instituts (IHEDN) et les ministères, révèlent une stratégie délibérée de collaboration pour diffuser l’intelligence économique en France. Cette approche de partenariat suggère qu’Intelco visait à établir des relations intersectorielles pour maximiser son impact et sa portée. Cela souligne l’effort du think-tank quant au fait de jouer un rôle central dans l’écosystème en croissance de l’IE.

Les actions concrètes entreprises par Intelco, telles que l’organisation de conférences, de débats et de formations, ainsi que la création de l’EGE en partenariat avec l’ESLSCA, montrent une méthodologie proactive pour diffuser l’intelligence économique. Ces initiatives montrent comment Intelco a déployé des efforts tangibles pour sensibiliser les acteurs économiques, allant au-delà de la simple théorie en mettant en place des plateformes pratiques d’apprentissage et d’échange.

Intelco a axé ses efforts sur les PME en soulignant l’importance de l’intelligence économique pour leur compétitivité. Les exemples concrets, comme la sensibilisation des PME en Bourgogne et la création de l’EGE, illustrent comment Intelco a tenté de traduire ses concepts théoriques en avantages tangibles pour les entreprises. Cependant, une analyse plus approfondie pourrait révéler la portée réelle de l’impact d’Intelco sur les PME, notamment en examinant la mise en œuvre et l’adoption effective de leurs idées.

Bien que les données ne fournissent pas d’indications directes d’une influence majeure sur les politiques publiques, les partenariats avec des acteurs gouvernementaux tels que le Commissariat Général au Plan et le ministère de l’industrie suggèrent qu’Intelco a pu jouer un rôle de conseil et de sensibilisation. Une analyse plus poussée pourrait explorer si ces partenariats ont eu un impact mesurable sur l’intégration de l’intelligence économique dans les stratégies gouvernementales.

Pour finir, les données (issues de médias écrits entre 1993 et 1998) montrent une évolution de la perception de l’intelligence économique en France, passant d’un concept relativement nouveau à un sujet de plus en plus important. Intelco a joué un rôle important dans cette évolution en organisant des événements, en participant à des débats et en sensibilisant activement le public et les acteurs économiques. Une analyse plus approfondie pourrait étudier comment Intelco a contribué à façonner cette transformation en analysant les discours et les réactions du public au fil du temps.

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En conclusion, les résultats et les connaissances obtenus à travers ce mémoire offrent des perspectives supplémentaires pour la recherche future sur les dynamiques de développement de l’intelligence économique en France. La méthodologie de recherche adoptée, basée sur une approche historique combinée à l’étude de cas unique (Intelco), a permis une compréhension ciblée du rôle d’Intelco dans la diffusion de l’intelligence économique dans le paysage français. Les enseignements tirés des réussites et des défis rencontrés par Intelco, ainsi que des réflexions de ses membres lors de leurs échanges, fournissent une base solide pour explorer les trajectoires d’autres initiatives similaires.

L’une des dimensions cruciales qui a émergé de notre étude est la gestion proactive des controverses par Intelco. Plutôt que de les éviter, l’organisation a embrassé les controverses comme des opportunités d’apprentissage et d’amélioration. En gérant les désaccords et en encourageant un débat ouvert, Intelco a consolidé sa crédibilité et a renforcé sa position d’acteur clé dans l’écosystème français de l’IE. Cette disposition à affronter et à résoudre les controverses a stimulé l’innovation au-sein d’Intelco.

Les quelques connaissances révélées dans cette étude sont autant de pistes pouvant être suivies pour approfondir notre compréhension de l’évolution de l’intelligence économique en France. Les leçons tirées de l’essaimage d’Intelco peuvent également nous informer sur la manière dont de telles initiatives peuvent continuer à avoir un impact au-delà de leur dissolution, en éclairant les voies potentielles pour diffuser et consolider les connaissances dans le domaine de l’intelligence économique.

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Fares Bouyoucef 

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Sources :

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• Bulinge, F. Moinet, N. (2013). L’intelligence économique : un concept, quatre courants. Sécurité et stratégie. Pp. 56-64.
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• Harbulot, C. Pichot-Duclos, J. (1999). La France doit dire non. Plon. Chapitre 6 : La belle aventure d’Intelco. Pp. 145-155.
• Hardy, M. (2010). Le concept français d‘« intelligence économique » : histoire et tendance. Working Paper (Octobre 2009 – décembre 2010).
• Masson, H. (2001). Les fondements politiques de l‘intelligence économique. Thèse de doctorat, Université Paris-Sud XI, Droit-économie-gestion. P. 62. Dans : Delbecque, E. Les politiques d’intelligence économique. Paris cedex 14. Presses Universitaires de France. Pp. 9-42.
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• Wilensky, H. (1967). Organizational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and Industry. New York.
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Cet article Le rôle visionnaire d’Intelco dans la diffusion de l’intelligence économique en France est apparu en premier sur Centre Algérien de Diplomatie Économique.

Centre Algérien de Diplomatie Economique : Bonjour David Gendreau (DG), Alexandre Leraître (AL), pourriez-vous vous présenter auprès de nos lecteurs?

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DG : Nous sommes des réalisateurs de documentaire. Notre dernier film s’intitule La Bataille d’Airbus et est diffusé sur Arte depuis juin 2023, il fait suite à notre précédent documentaire qui portait sur l’affaire Alstom (diffusé en 2017 sur LCP). Ces deux films forment un diptyque sur la guerre économique et judiciaire entre la France et les Etats-Unis. La lutte contre la corruption mené par ces derniers devient en réalité une arme pour déstabiliser les entreprises qui les concurrencent, voir les racheter, parfois dans des secteurs très stratégiques.

AL : Notre premier film montraient la passivité de la France vis-à-vis de cette offensive, et le second comment le pays a finalement réagit et mis en place une stratégie pour éviter que l’affaire Airbus soit une nouvelle affaire Alstom.

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CADE : Comment les grandes entreprises européennes, telles qu’Airbus, ont-elles adapté leurs pratiques commerciales pour naviguer dans un environnement où le phénomène d’extraterritorialité du droit peut avoir des répercussions significatives sur leurs activités?

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DG : Concernant Airbus, l’entreprise a tout d’abord identifié d’où pouvaient venir les faits de corruption, ou plus largement les manquements à certaines normes (comme ITAR) puis a mis en place une conformité extrêmement stricte. Tout cela ne s’est pas fait dans la joie et la bonne humeur, évidemment. Ça a provoqué des tensions qui ont véritablement chamboulé l’entreprise, et aujourd’hui le groupe est très corseté au niveau de la pratique commerciale. Mais ça lui permet, dans le cas où une affaire sort, de prouver sa « bonne foi » devant une autorité judiciaire (le DOJ, le PNF ou le SFO par exemple), afin de réduire le montant de l’amende.

Se sachant être la cible de la justice américaine, elle a ensuite mis en place une stratégie pour contourner cette offensive, en allant porté le dossier au Royaume-Uni.

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CADE : Pourriez-vous nous expliquer le rôle de la loi Sapin 2 dans l’affaire Airbus et en quoi cette législation a-t-elle permis à l’entreprise de procéder à une autodénonciation devant les autorités anticorruption françaises, britanniques et états-uniennes?

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DG : Dans l’affaire Airbus, la loi Sapin 2 a permis à la France de s’emparer du dossier. Elle confère une portée extraterritorialité à la justice française, mais surtout elle permet à la France d’importer la justice transactionnelle, calquée sur la système américain et britannique. Cela permet à une entreprise de négocier le montant d’une amende avec le procureur afin d’éviter le procès et donc potentiellement une condamnation.

Airbus s’est auto-dénoncé aux britanniques, pas à la France, probablement car elle ne possédait pas encore ce type de procédure. La France a été surpris par cette stratégie et a accéléré le vote de la loi Sapin II pour pouvoir se joindre aux britanniques avec le même systèmes judiciaire, afin de contrôler le dossier.

AL : La loi Sapin 2 permet également de filtrer les données qui sont envoyés aux autorités américaines (ou à une autre autorité). Il s’agit d’un vieux serpent de mer de que l’on appelle « La loi de blocage », mais qui n’a jamais réussi à être correctement appliqué en France. Dans ce genre de procédure, les États-Unis avaient l’habitude de réclamer des millions de documents, qui pouvait contenir des informations très sensibles. La France a mis dorénavant en place une procédure pour que ces documents soit filtrés.

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CADE : Pouvez-vous nous éclairer sur les défis juridiques auxquels les grandes entreprises françaises sont confrontées lorsqu’elles opèrent sur le marché international, et comment cherchent-elles à assurer une concurrence équitable malgré les différences législatives entre les pays?

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DG : Elles peuvent être poursuivis par les Etats-Unis sur des soupçons de corruption ou d’embargos (décrété par les américains) même si les faits n’ont pas eu lieu sur le sol des États-Unis. Il suffit d’utiliser le dollar, une filiale américaine ou d’être côté à la bourse de New-York. Donc certains ont mis en place des normes de conformité qui ont pris en compte cette réalité. La France impose aussi, via l’Agence Française Anticorruption (l’AFA) des standards qui obligent les entreprises à se mettre à un certain niveau sur ces sujets.

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CADE : À la lumière de l’exemple de la vente de la branche énergie d’Alstom à General Electric en 2014, quelles sont les principales mesures ayant été prises pour face aux risques potentiels liés à l’extraterritorialité du droit, « un concept ambigu qui remet en cause la souveraineté des États »?

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DG : Les mesures sont uniquement défensives. La Loi Sapin 2 dont nous avons parlé plus haut permet de couper l’herbe sous le pied aux américains en poursuivant les entreprises françaises (ou en s’invitant dans le dossier) afin de limiter la casse.

AL : Il n’y a pour l’instant aucune réciprocité, le Parquet National Financier n’a pas poursuivi d’entreprises américaines malgré qu’il ait toutes les armes législatives pour le faire. Il manque clairement une volonté politique et des moyens.

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CADE : Selon vous, comment le développement d’un puissant arsenal juridique chinois pour protéger ses intérêts internationaux pourrait-il potentiellement influencer les dynamiques économiques mondiales?

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DG : La Chine est pour l’instant passive sur ce type de dossier. Ils ont adoptés des lois extraterritoriales mais principalement sur les embargos et pas sur la corruption. Ils ont également pris des mesures défensives, sur le modèle de ce que l’on a fait avec Sapin 2. Il y a donc une crainte, c’est qu’ils décident d’utiliser ces lois pour s’inviter dans la danse. Mais ils pourraient également adopter une autre stratégie, différentes des Etats-Unis, qui serait de défendre les frontières et ainsi de s’opposer à la notion d’extraterritorialité. Pour l’instant, on ne peut que constater que, dans cette guerre judiciaire, ils observent et s’arment.

AL : Il faut aussi noter que l’extraterritorialité des Etats-Unis n’a pas touché d’entreprises chinoises, mais principalement des pays alliés des Etats-Unis (Europe, Japon etc.).

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CADE : Quelles sont les implications législatives et surtout économiques et géopolitiques pour les États de l’Union européenne face aux législations extraterritoriales ou de blocage des États-Unis et de la Chine et comment peuvent-ils se préparer à faire face à cette situation complexe et évolutive?

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AL : Le problème de l’Union européenne est qu’il s’agit d’un regroupement de 27 états dont les positions sont radicalement différentes sur ces sujets. On le montre dans notre film : malgré le fait que l’Allemagne soit le cofondateur et le co-actionnaire d’Airbus avec les français, ils n’ont rien fait dans cette affaire. Car sur ce genre de dossier, leur position est beaucoup plus atlantiste que la position française. Si deux pays aussi importants en Europe ont des visions opposés concernant une entreprise majeure pour ces deux nations, je vous laisse imaginer ce que cela donne à 27…

DG : La leçon à tirer c’est qu’il faut arrêter de tout attendre de l’Union Européenne, car c’est aussi une façon de se déresponsabiliser. Dans l’affaire Airbus, la France a pris les devants au niveau local et ça a payé. Pour grossir le trait, si on avait attendu d’avoir un consensus au niveau européen, Airbus serait devenu américain.

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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Economique. 

Cet article Les Enjeux de la Guerre Économique : Comment les Grandes Entreprises Européennes Naviguent dans l’Extraterritorialité du Droit ? Entretien avec David Gendreau et Alexandre Leraître est apparu en premier sur Centre Algérien de Diplomatie Économique.

Centre Algérien de Diplomatie Economique : Bonjour Stephen Boucher, pourriez-vous vous présenter auprès de nos lecteurs?

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Stephen Boucher : Bonjour, je suis l’auteur de l’ouvrage Les think tanks, cerveaux de la guerre des idées, paru il y a une dizaine d’années. Cette question de la construction des idées et des solutions en politique m’anime toujours, puisque j’ai créé Dreamocracy, une agence de conseil dont le mot d’ordre est “la créativité collective pour le bien commun”, et Smarter Together, une association à but non lucratif qui œuvre à partager les principes de l’intelligence collective au service des acteurs publics.

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CADE : Quel rôle jouent les think-tanks dans l’élaboration des politiques publiques et comment fonctionnent-ils pour influencer les décisions politiques?

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Stephen Boucher : Les think tanks sont, idéalement, un espace en dehors des institutions qui analysent les enjeux publics et proposent des solutions concrètes. Bien sûr, dans la réalité, il y a une très grande variété d’organisations (plusieurs milliers dans le monde), certains plus universitaires et très académiques dans leurs recherches, d’autres plus militants et faisant plutôt un travail de digestion d’informations et de communication selon leurs préférences idéologiques, d’autres encore proches de certains milieux économiques et faisant partie de stratégies larges de lobbying.

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CADE : Comment les think-tanks recueillent-ils des informations et effectuent-ils des analyses pour soutenir leur travail de recherche et d’élaboration de politiques?

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Stephen Boucher : Cela va dépendre de leur type. La plupart des think tanks, hormis les très grosses structures que l’on va trouver notamment aux Etats-Unis, ont des équipes relativement petites, d’une poignée à quelques dizaines de personnes. Donc leurs méthodes sont très proches souvent du fonctionnement d’équipes de recherche universitaires : études de terrain, enquêtes d’opinion, recherche documentaire, etc. Pour en tirer une analyse, des éclairages sur des enjeux publics contemporains, et des recommandations politiques, qui vont prendre la forme de “policy papers” courts (destinés à être lus rapidement par les décideurs occupés) ou de rapports plus conséquents, destinés à alimenter la réflexion des fonctionnaires à la manœuvre.

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CADE : Quelles sont les principales méthodes utilisées par les think-tanks pour promouvoir l’intelligence collective et faciliter le dialogue entre les différents acteurs politiques?

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Stephen Boucher : Très bonne question, car lors d’une enquête auprès de quelque 150 think tanks que j’avais menée il y a quelques années, j’avais posé cette question précisément, et la réponse n’était pas aussi claire que ce à quoi je m’attendais ! Peut-être les choses ont-elles changé, mais à l’époque, en amont de la rédaction du livre, je pensais qu’en tant que “réservoir de réflexion” (le mot “think” est après tout dans leur label…), ces officines auraient une idée claire des méthodes à employer pour produire des propositions originales, percutantes, etc et donc générer plus d’intelligence collective, en leur sein et avec la société. Ce qu’elles mettent bien généralement en avant dans leur promotion sur leurs sites web : “des propositions politiques innovantes, etc.” Pourtant, à l’époque, la réponse que j’ai généralement entendue était très conventionnelle. En gros, un think tank recrute des personnes pointues dans leur domaine – disons une experte des politiques d’assistance publique pour le programme “politiques sociales” – qui produisent des analyses, parfois seules, souvent en concertation avec des acteurs extérieurs, par exemple par le biais de groupes de travail dans lesquels s’impliquent des volontaires motivés. Donc il y a de la production d’intelligence, mais peu de réflexion sur les méthodes à employer pour générer plus d’intelligence collective, cela reste très classique. Quant au dialogue, les think tanks sont bien souvent des espaces d’échange : conférences, ateliers, séminaires, colloques… Toutefois l’écoute et le dialogue sont plus ou moins réels selon leur degré d’idéologisation…

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CADE : Quels sont les enjeux et les avantages de l’utilisation de l’intelligence collective en politique, et comment les think-tanks contribuent-ils à promouvoir cette approche?

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Stephen Boucher : L’intelligence collective est consubstantielle à la politique. Gouverner ne peut se faire seul, personne n’est “seul en son royaume”. Et gouverner dans l’intérêt général, c’est trouver des solutions à des problèmes, ce qui est la définition même de l’intelligence. Donc gouverner est à double titre une affaire d’intelligence à plusieurs. Ce que l’on retrouve dans l’étymologie des deux mots intelligence et collective, qui renvoient tous les deux à l’idée de faire des choix. Toutefois, la nature confrontationnelle de la politique et des luttes de pouvoir fait que c’est un domaine où la compétition égoïste domine plus que la collaboration altruiste. C’est là que les think tanks ont, dans l’idéal, un rôle très intéressant à jouer : créer un espace hors des enjeux de conquête du pouvoir pour prendre du recul, analyser sereinement, ouvrir la fenêtre des options politiques possibles – dite “fenêtre d’Overton” -, proposer des solutions qui dépassent les batailles de mots stridentes et enfermantes, etc. En effet, l’intelligence collective en politique se nourrit de quatre ingrédients clé : l’inclusion (plus de participants), la diversité (des participants différents), des délibérations de qualités (des échanges avec de l’écoute sur les tenants et aboutissants des options envisageables), et un mode d’agrégation des décisions (pour les think tanks, leurs rapports, policy papers, etc.). Donc les think tanks peuvent être un espace où l’on cultive ces ingrédients.

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CADE : Comment les think-tanks s’assurent-ils de maintenir leur indépendance et d’éviter les biais politiques ou les influences extérieures lors de leurs recherches et de leurs recommandations politiques?

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Stephen Boucher : Soyons clair tout d’abord, aucun think tank n’est “neutre” et “indépendant” de toute école de pensée, contrairement à ce que certains peuvent suggérer. On ne traite pas en effet de questions factuelles, mais par définition de choix éthiques, politiques… Néanmoins, certains ont des règles très claires pour protéger leurs chercheurs des influences extérieures et publier sur les sujets qui les intéressent, selon les méthodes de travail qu’ils estiment nécessaires. Je pense par exemple à l’institut européen Bruegel qui veille à l’équilibre des financements qu’ils recueillent entre privé et public, et en garantissant qu’aucun sponsor n’ait une part dominante dans les financements.

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CADE : Dans quelle mesure les recommandations des think-tanks sont-elles prises en compte par les décideurs politiques, et comment peut-on mesurer l’impact de leur travail sur les politiques publiques?

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Stephen Boucher : La question est au cœur de l’action des think tanks, qui sont des lobbyistes des idées. Ils ont donc besoin de savoir si leur travail est utile, de même que ceux qui les financent souhaitent comprendre si leur argent est bien investi. On n’est pas sûr de la recherche scientifique fondamentale, c’est très appliqué et l’application doit être visible… Toutefois, mesurer l’impact d’un acteur en politique est une gageure. On n’est jamais qu’une goutte d’influence dans un vaste océan de compétition pour l’attention. Donc en général les think tanks se contentent de recenser les traces qu’ils laissent : concepts repris dans l’agenda public, articles de presse reprenant leurs analyses, réunions avec les décideurs… Néanmoins, il arrive qu’un think tank parvienne à très clairement façonner l’agenda public et faire que des lois soient mises en œuvre traduisant ses propositions en actes concrets. On trouve des exemples fameux tant dans des politiques généreuses que des actions de résistance au progrès… L’influence de la Brookings Institution aux Etats-Unis sur les politiques économiques et fiscales, en particulier pendant la Grande Dépression ; le rôle joué par divers think tanks impliquant ; la Heritage Foundation qui a façonné le législation fiscale de 1986, qui a conduit à une réforme fiscale majeure sous l’administration Reagan ; la Fondation pour la Nature et l’Homme en France avec son pacte écologique pendant l’élection présidentielle de 2007, etc.

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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Economique. 

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Centre Algérien de Diplomatie Economique : Bonjour Éric Alexandre, pourriez-vous vous présenter auprès de nos lecteurs?

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Éric Alexandre : Juriste de formation, j’ai obtenu deux Master 2, le premier en Relations internationales puis un second en Intelligence économique. Après mes études, j’ai eu deux expériences en IE au sein de Dassault Aviation puis du groupe BNP Paribas. J’ai par la suite intégré l’ADIT en 2010, un cabinet français leader dans le secteur où je me suis spécialisé dans le domaine de la Compliance et la Due diligence. Depuis 2018, je suis consultant indépendant et formateur sur ces questions.

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CADE : Pourriez-vous préciser votre définition spécifique de la compliance et celle de la due diligence?

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Éric Alexandre : Ces termes anglo-saxons montrent l’origine de cette matière qui provient des Etats-Unis. Si je devais traduire en français, la Compliance deviendrait alors la Conformité qui consiste en un corps de règles (nationales ou internationales) que les entreprises doivent respecter dans le cadre de leurs activités. Les premières règlementations spécifiques remontent aux années 1970 aux Etats-Unis avec le FCPA sur la lutte contre la corruption d’agents publics étrangers. Suite à ce premier pas, de nombreuses autres règlementations ont été adoptées, en particulier la Convention OCDE, le UK Bribery Act ou encore la Loi Sapin II.

La Due diligence quant à elle désigne le processus de vérification du respect de ces normes. Mais plus largement, la Due permet de s’assurer, au regard d’un projet spécifique de notre client, des capacités opérationnelles d’un possible partenaire, notamment sur ses activités, ses réseaux, sa réputation, ses finances. On parle également de rapport d’honorabilité qui consiste en une investigation recoupant différentes sources (ouvertes et informelles) afin de produire une grille de risques et établir des recommandations. L’objectif final est d’accompagner nos clients dans la sécurisation de leurs relations commerciales à l’étranger.

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CADE : Quels sont les principaux risques de non-conformité auxquels les entreprises sont confrontées dans le cadre de leurs opérations et comment la due diligence peut-elle aider à les atténuer?

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Éric Alexandre : Les risques sont aujourd’hui multiples pour les entreprises actives à l’international. Le premier est celui de poursuites envers l’entreprise et ses dirigeants, et d’amende en cas de non-respect des règlementations. En particulier, les sanctions pécuniaires imposées par les autorités américaines au titre du FCPA ou d’autres lois spécifiques peuvent se chiffrer en centaines de millions voire en milliards de dollars.

Il existe également un risque réputationnel pour les entreprises coupables, avec un impact non négligeable sur leur image et difficilement quantifiable.

Ensuite nous pouvons évoquer deux risques spécifiques : celui de placement sous monitoring et celui d’exclusion. Le premier consiste en la nomination, par les autorités judicaires, notamment américaines, d’un « monitor » à savoir une personne extérieure à l’entreprise et qui va vérifier la mise en place d’un programme anti-corruption suite à une condamnation. Ce moniteur dispose de pouvoirs très étendus, avec un risque de fuite d’informations sensibles car cette personne ne répond qu’à une puissance publique étrangère. La seconde est l’interdiction de participer à des contrats ou appels d’offres nationaux ou internationaux, par exemple ceux financés par la Banque Mondiale, pendant une période donnée, avec un impact direct sur les activités opérationnelles et les finances de l’entreprise sanctionnée.

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CADE : Comment les lois et réglementations sur la conformité ont-elles évolué ces dernières années et quel impact ont-elles eu sur les pratiques de due diligence des entreprises?

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Éric Alexandre : La Compliance visait à l’origine à vérifier le respect des activités d’une entreprise au regard des réglementations anti-corruption. Nos clients agissent dans des secteurs sensibles et des pays particulièrement exposés à ce risque, ce qui nécessite un accompagnement spécifique.

Mais la matière évolue au gré des nouvelles réglementations et des nouveaux enjeux avec les questions du financement du terrorisme, le respect des données personnelles ou encore des questions sociales et environnementales.

L’objectif est alors d’identifier les nouvelles tendances et à adapter nos offres et nos méthodologies à ces enjeux.

Plus largement, nos clients opèrent dans ces pays avec des contextes politiques, économiques et culturels différents et avec des évolutions parfois radicales. On pourrait citer les changements des régimes de sanctions américaines envers l’Iran entre la période de Barack Obama et le mandat de Donald Trump, ainsi que les sanctions prises contre les entités russes suites à l’invasion de l’Ukraine récemment, ou encore les renversements de Kadhafi en Libye ou de Ben Ali en Tunisie. L’objectif est alors d’accompagner nos clients dans ces périodes de changements en identifiant les impacts sur leurs partenaires à l’étranger.

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CADE : Quelles sont les étapes clés du processus de due diligence et les bonnes pratiques pour s’assurer d’une approche efficace?

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Éric Alexandre : Il existe trois étapes clés dans le processus de Due diligence qui pourraient se résumer en : collecter, analyser, retranscrire.

Dans la première étape, il faut collecter toutes les informations, ce qui nécessite des compétences spécifiques, notamment en OSINT : maitriser les recherches en sources ouvertes, connaitre des outils et des bases de données dédiés, savoir faire des recherches dans des langues rares,…

Ensuite il faut avoir la capacité d’analyser ces données en fonction du contexte économique et politique local, du projet du client, du secteur d’activités ou encore des réglementations en place. Cela nécessite une capacité à comprendre des enjeux complexes et avoir une certaine expérience des questions économiques et stratégiques.

Enfin, la dernière étape consiste à expliquer les résultats des investigations et à en tirer une grille de risques et des recommandations. Il faut dans ce cas faire preuve d’un esprit de synthèse et de précision.

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CADE : Comment les entreprises peuvent-elles s’assurer que leurs fournisseurs et partenaires commerciaux respectent également les normes de conformité requises?

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Éric Alexandre : Aujourd’hui toute tierce partie de nos clients est potentiellement une cible de rapport de Due diligence. Ainsi nous vérifions les agents et intermédiaires commerciaux, mais également les fournisseurs, partenaires ou distributeurs de nos clients.

Tout process de Compliance débute par la mise en place d’une cartographie des risques. A partir de la liste des tierces parties, nous établissons un classement en fonction des pays d’enregistrement, des montants des contrats, de l’antériorité des relations commerciales,…

Une fois cette cartographie faite, nous modulons le degré d’investigation en fonction de son classement, les tierces parties les plus risquées faisant l’objet de Due diligences plus précises avec des investigations plus étendues.

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CADE : Comment les technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle et la blockchain peuvent-elles être utilisées pour renforcer la conformité et la due diligence?

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Éric Alexandre : L’IA et la blockchain sont devenues en quelques mois deux termes faisant le buzz. Il est difficile de saisir les impacts des changements de technologies à leurs prémisses.

Concernant l’IA générative de type ChatGPT, on nous dit que cela va révolutionner le monde du travail et détruire un certain nombre d’emplois. On peut légitimement s’interroger sur l’impact de ces IA sur notre matière.

Personnellement, je vois l’IA comme un outil, et comme tout outil, il dispose de limitations.

On pourrait citer quelques exemples : les informations sont-elles sourcées et datées ? est ce que l’algorithme est biaisé ? si j’effectue deux requêtes à un jour d’intervalle, les réponses seront-elles les mêmes ? et plus important encore : qui est responsable en cas de mauvaises recherches ou d’erreur d’analyse ?

Car faire de la Due, c’est comme nous l’avons vu rechercher des informations mais avant tout les analyser en fonction d’une grille de risque. Il faut pouvoir dire à notre client quelles sont les informations trouvées, mais également celles qui sont manquantes, et en quoi cela influe sur nos recommandations finales.

On pourrait imaginer un « ChatGPT Compliance », mais quelle serait la valeur d’un rapport automatique ?

Certains de nos clients ont été, à une époque, séduits par des solutions techniques proposant de faire de la Conformité « automatique ». L’idée est assez simple : un outil vient se brancher sur le CRM du client (une base de données interne regroupant ses tierces parties), puis compare les noms avec des bases automatisées regroupant des listes de sanctions et de Personnes politiquement exposées, des listes de citations médiatiques négatives ou encore de procédures judiciaires. Si un terme ressort, cela génère une alerte qui est alors automatiquement remontée dans le CRM. Le problème est que ces clients se sont retrouvés noyés sous un grand nombre d’alertes. La problématique était alors de déterminer si celles-ci étaient avérées ou si elles portaient sur des homonymes ou constituaient des faux positifs. Au final, ces outils posaient plus de problèmes qu’ils n’en résolvaient car le gain de temps sur le traitement de grands nombres de cibles était perdu, les équipes internes des clients n’étant pas capable de gérer un tel flot de fausses alertes.

L’IA générative risque de poser les mêmes problèmes : l’avantage d’un consultant est d’apporter une méthodologie et l’expertise de l’analyse.

Concernant la blockchain, je ne vois qu’une application à la marge possible, celle de sécuriser nos documents. Quand un rapport est produit en interne, nous savons qui a travaillé sur une cible, et quelles sont les personnes qui ont été impliquées dans sa relecture. Une fois le dossier envoyé de manière sécurisée, nous ne pouvons plus attester de son intégrité après réception par le client. La blockchain permettrait de savoir qui a ouvert ou modifié un document afin que nos études gardent cette traçabilité et ce haut niveau de sécurité.

Cette idée de sécurisation pourrait également s’appliquer aux sources que nous sollicitons : attester de la véracité des documents légaux sur les registres commerciaux, des articles issus de sources de presse,…

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CADE : Comment les entreprises peuvent-elles gérer les conflits potentiels entre les exigences de conformité et les pressions concurrentielles pour maintenir leur position sur le marché?

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Éric Alexandre : Il existe deux manières de voir la Compliance : comme un centre de coût ou comme une assurance.

Dans la première approche, la Due diligence et la Compliance sont des obligations imposées par des réglementations qui posent un cadre et des contraintes. Ces dernières peuvent dans certains cas impacter la compétitivité des entreprises. Pendant longtemps, la corruption n’était pas incriminée et tout le monde y avait recours. Aujourd’hui, les choses ont changé mais certains ne jouent toujours pas le jeu, au détriment des « bons élèves ».

Mais on peut également voir la Compliance comme une garantie contre les risques évoqués plus haut.

L’histoire nous a également donné un exemple en France avec l’affaire Alstom qui a été la victime de prédation économique par un acteur américain, General Electric, dans le contexte de poursuites menées par les autorités américaines au motif du FCPA. Le Département de la Justice américain a affaibli le géant français dans le cadre d’une procédure anti-corruption alors que GE proposait de racheter la branche énergie de notre champion national. En définitif, les Américains ont fait d’une pierre deux coups. Cet épisode a été particulièrement marquant et a révélé que la Compliance peut a minima être une mesure de protection : si Alstom avait à l’époque eu un process de conformité solide et que le groupe n’avait pas été impliqué dans le versement de pots-de-vin, les autorités américaines n’auraient eu aucune prise sur nos actifs stratégiques.

Il est indéniable que la Compliance induit une distorsion de la concurrence entre les entreprises en règle et celles d’autres pays qui ont encore recours à ces pratiques. La question est donc plutôt pour moi de deux ordres : avons-nous les moyens et la volonté politique de nous attaquer à des régimes couvrant les activités de corruption de leurs entreprises ou tordant la lutte anti-corruption comme arme de guerre économique ?

Cela nécessiterait une réflexion plus large sur la Compliance non plus sous l’angle défensif, mais sur un aspect offensif.

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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Economique.

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Centre Algérien de Diplomatie Economique : Bonjour Laurent Izard, pourriez-vous vous présenter auprès de nos lecteurs ?

Je suis enseignant, agrégé de l’Université, et j’ai une triple formation en économie, management et droit des affaires. Je travaille pour l’Éducation Nationale et je suis responsable d’une classe préparatoire à l’École Normale Supérieure. J’interviens également ponctuellement pour plusieurs Grandes Écoles de commerce ou d’ingénieurs (ESSEC, Centrale Supelec…). Mon profil pluridisciplinaire me permet d’envisager certaines problématiques économiques ou sociales avec une approche globalisante, souvent utile pour comprendre les questions contemporaines complexes.  Il y a quatre ans, j’ai publié un livre « La France vendue à la découpe », qui a connu un certain succès médiatique et m’a ouvert la porte des plateaux de télévision et des studios de plusieurs stations de radio. J’ai ensuite rédigé un second essai « À la Sueur de ton front » dans lequel je m’efforce de décrire et d’expliquer le lien entre souffrance au travail et mondialisation.

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CADE : Quelles ont été les inspirations et les raisons qui vous ont poussé à écrire ce livre ?

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Laurent Izard : Je m’intéresse depuis longtemps aux questions liées à l’économie du travail. Et il m’a semblé utile d’aborder cette thématique sous l’angle de la souffrance au travail, une souffrance parfois insupportable, subie par de nombreux français et travailleurs étrangers, alors que notre modèle social est montré en exemple partout dans le monde. Mon analyse m’a ainsi conduit à mettre en lumière un véritable paradoxe : en effet, le phénomène de la souffrance au travail est étudié, analysé, par d’éminents spécialistes, depuis plus de 30 ans. On a réglementé drastiquement le travail, imposé aux entreprises de nombreuses normes protectrices des salariés et on a multiplié les actions de prévention des « risques psycho-sociaux ». Mais d’une part les risques physiques ne diminuent pas en France : 600 000 accidents du travail chaque année, 35000 incapacités permanentes, 500 décès, 40 000 nouveaux cas de maladies professionnelles… et d’autre part, la souffrance psychologique, elle, augmente d’année en année, avec ses excès de stress, un mal être au travail grandissant, une multiplication des burn out, etc. J’ai voulu expliquer ce paradoxe et il m’a semblé utile, pour le comprendre, de réaliser une étude de terrain, en observant le travail des salariés et en les interviewant : comment expliquer, par exemple qu’un couvreur qui travaille sur un toit pentu, par temps de pluie, à plus de 10 mètres du sol, ne prenne pas la peine d’attacher son harnais de sécurité, alors que sa vie en dépend et que c’est dans tous les cas obligatoire ?  Répondre à cette question, c’est déjà entrevoir la réalité de la souffrance au travail en France.

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CADE : Quel est le constat que vous dressez concernant la situation du marché de l’emploi, en France, depuis les cinquante dernières années ?

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Laurent Izard : Le chômage a toujours existé en France comme ailleurs, mais ce n’était avant les années 1970 qu’un phénomène marginal jugé « incompressible ». On parlait alors de chômage « frictionnel », ce qualificatif désignant la période de chômage provoquée par la transition et le délai nécessaires à une personne pour trouver un emploi correspondant à ses goûts.

Même si en France le chômage a commencé à croitre dès la fin des années soixante, il ne représentait jusqu’au premier choc pétrolier qu’un faible pourcentage de la population active et il s’agissait encore principalement d’un chômage d’adaptation, de courte durée. Lorsque l’ANPE a été créée en juillet 1967 par Jacques Chirac, alors secrétaire d’État à l’Emploi dans le gouvernement Pompidou, la France ne comptait que 430 000 demandeurs d’emploi, soit 2 % de la population active. Et à la fin de l’année 1974, le taux de chômage était encore inférieur à 3 % de la population active.

Mais avec les deux chocs pétroliers de 1973 et 1979, le nombre de demandeurs d’emplois a commencé à croitre inexorablement. En 1976, trois ans après le premier choc pétrolier, la France comptait plus d’un million de chômeurs, une situation sans aucun précédent. Cette évolution est loin d’être linéaire : lorsque l’on observe les courbes d’évolution du chômage en France, on constate que depuis les années 1970 jusqu’à nos jours, le chômage connait de longues périodes de rémissions progressives ; mais les crises internationales (chocs pétroliers, crises monétaires, guerres du Golfe, crise du Système monétaire Européen, crise sanitaire…) entrainent à chaque fois un rebond plus ou moins important du chômage… Aujourd’hui, la France connait un taux de chômage encore élevé, autour de 5,5 millions de personnes, toutes catégories confondues, pour une population active de 30 millions d’individus. C’est un vrai gâchis économique et souvent un drame humain. Mais ce qui caractérise le chômage en France, c’est avant tout sa disparité : le chômage ne touche pas avec une même intensité les différentes régions, les différents secteurs économiques ou les différentes classes d’âge. En particulier les jeunes et les seniors constituent de véritables variables d’ajustement particulièrement pénalisées en période de crise. Et les populations immigrées ou d’origine immigrée subissent un taux de chômage beaucoup plus élevé que la moyenne nationale. Enfin, précisons que le chômage conduit de nombreuses personnes à accepter un emploi déqualifié, sans rapport avec leurs qualifications ou leurs compétences ou à s’expatrier.

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CADE : Quelles sont les raisons que vous avancez pour expliquer la forte hausse de la souffrance au travail, en France, malgré une nette amélioration des conditions matérielles en milieu professionnel ?

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Laurent Izard : Les spécialistes de psychologie du travail ont permis d’identifier les quatre grandes contraintes économiques qui pèsent sur la vie au travail des salariés : les Coûts, la qualité, la Flexibilité et les Délais (CQFD). Ces contraintes constituent des éléments-clés de la compétitivité des entreprises

et sont révélatrices des nouveaux impératifs économiques liés à la concurrence internationale. Mais elles sont également génératrices de tensions pour tout le système productif public ou privé. Comme le souligne le sociologue Vincent de Gaulejac, « il s’agit de toujours faire plus, toujours mieux, toujours plus rapidement à moyens constants ou même avec moins d’effectifs ». À l’arrivée,  les salariés n’ont pas la capacité de répondre aux demandes de leurs supérieurs hiérarchiques, explicites ou non, d’où le concept de « travail empêché »

Mais il convient de remarquer que les  spécialistes s’intéressent surtout aux causes endogènes de la souffrance au sein des organisations. Prenez l’exemple des suicides à France Télécom. On a fait pour chaque cas une analyse de proximité pour comprendre ce qui s’était passé, en oubliant les causes profondes du problème, qui doivent être recherchées à l’extérieur de l’entreprise. La première cause de la souffrance au travail en France, c’est la pression excessive que la concurrence internationale fait peser sur nos entreprises et qu’elles reportent sur leurs propres salariés, pour essayer de rester compétitives. En disant cela, j’égratigne le dogme de la mondialisation heureuse… Comment toutefois expliquer le mal-être des salariés en France, plus marqué qu’ailleurs ? Cela tient en grande partie à l’abandon progressif de notre modèle social protecteur, à la mise en œuvre de nouveaux modes de management autoritaires importés d’Asie ou des États-Unis, aux efforts spécifiques demandés aux salariés dans un contexte économique défavorable. Et même si les derniers chiffres ne sont pas excellents, les salariés français ont toujours une productivité horaire parmi les meilleures au monde…

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CADE : Comment l’économie française est-elle affectée par la mondialisation ?

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Laurent Izard : Précisons tout d’abord que la mondialisation a contribué à la croissance et à la richesse de la France. Et n’oublions pas que 2,5 millions de Français travaillent aujourd’hui pour l’exportation. Néanmoins, la mondialisation a également affecté négativement notre pays. En premier lieu, elle a entrainé une destruction de notre secteur industriel : en quarante ans, Le nombre d’emplois dans l’industrie est passé de 5,5 millions à moins de 3 millions. Et il faut savoir qu’un emploi industriel génère 3 emplois induits dans les services (restaurants, commerces de proximité…). L’industrie représentait ainsi 24% du PIB français au débit des années 1980 contre 12% aujourd’hui. En second lieu, la mondialisation a entrainé une perte de souveraineté dont l’évidence est apparue lors de la crise sanitaire : notre pays était dépendant de puissances étrangères pour répondre aux besoins en masques, respirateurs ou vaccins. Même remarque avec la guerre en Ukraine : nous prenons conscience du fait que nous sommes dépendants de nos alliés pour assurer notre défense et répondre à nos besoins en armes et en munitions. Cette perte de souveraineté tient également à la multiplication des rachats d’entreprises françaises de toutes tailles par des investisseurs étrangers : en quelques années, nous avons perdu le contrôle des grands groupes industriels, commerciaux ou financiers  (Péchiney, Arcelor…) qui ont soutenu notre expansion économique et dont la plupart ont aujourd’hui disparu. Il est important de préciser que notre perte de souveraineté économique entraine une perte de souveraineté politique, d’autant plus que nos engagements internationaux nous interdisent de protéger nos entreprises contre l’activisme des prédateurs financiers ou la concurrence d’entreprises qui ne sont pas soumises aux mêmes contraintes fiscales, sociales ou environnementales. Et nous sommes aujourd’hui concurrencés dans tous les secteurs, y compris ceux pour lesquels nous disposions d’avantages concurrentiels certains : automobile, aviation, industrie du luxe… Enfin, la mondialisation remet en cause le modèle social français qui s’est peu à peu construit depuis près d’un siècle. La forte résistance à la réforme des retraites témoigne de l’attachement des Français à ce modèle qui participe grandement à notre qualité de vie.

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CADE : Quelles sont les conséquences pour les salariés des entreprises françaises, face à la pression toujours plus intense de la mondialisation ?

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Laurent Izard : Même si la mondialisation a permis la création de nombreux emplois en France, elle a aussi dévasté plusieurs bassins d’emploi, notamment des bassins industriels, qui sont devenus des zones sinistrées entrainant le départ forcé de nombreux habitants. Outre la question du chômage, que nous avons déjà évoquée, la pression concurrentielle liée à l’internationalisation de notre économie a eu pour conséquence une précarisation et une flexibilisation de l’emploi. Les chiffres de l’emploi camouflent notamment une réalité très importante : le salariat disparait peu à peu au profit de l’ubérisation et de la multiplication des micro-entrepreneurs. Quant aux salariés, les CDI stables laissent de plus en plus la place à des CDD, parfois de très courte durée. Il s’agit d’une véritable régression sociale dans la mesure où ces nouveaux statuts n’assurent pas une protection efficace contre les risques de la vie. L’instabilité économique qui constitue le quotidien de Français toujours plus nombreux a de graves conséquences, et complexifie par exemple l’obtention de prêts bancaires, interdisant pour beaucoup l’accès à la propriété immobilière. Cette instabilité économique impacte également négativement désir d’enfant et donc le taux de natalité. Les aides sociales particulièrement généreuses en France permettent de limiter l’ampleur de ce phénomène, mais l’Europe connait actuellement un véritable suicide démographique, partiellement lié à la mondialisation économique. La mondialisation a également entrainé de nouvelles exigences imposées aux salariés : par exemple, de nombreux cadres travaillant pour des firmes multinationales doivent davantage maitriser les langues étrangères, s’adapter aux horaires de travail et aux techniques de management pratiqués outre-Atlantique, etc. Ce besoin de réactivité et d’adaptation continue impacte, d’une façon ou d’une autre, la plupart des salariés en France.

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CADE : Quelles méthodes de management plus dures sont mises en place pour répondre à la concurrence étrangère ?

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Laurent Izard : Malgré de multiples travaux de recherche en organisation du travail et d’expériences centrée sur la prise en compte de l’humain dans les entreprises, les principes tayloriens de l’organisation scientifique du travail restent très influents. De nombreux courants des sciences du management et la plupart des grandes entreprises s’appuient toujours sur la recherche continue d’une rationalisation des pratiques, d’une réduction des coûts et d’une amélioration de la productivité. La quête des « best practices », le contrôle systématique des temps ou encore le « reengineering » s’inscrivent dans cette logique.

On peut d’ailleurs observer aujourd’hui de très nombreuses formes de néo-taylorisme dans les entreprises françaises, notamment dans le secteur des services, que ce soit dans les restaurants fast food ou dans les centres d’appel. À partir des années 1990, un nouveau modèle de production, d’origine japonaise, va peu à peu se substituer au modèle fordien. Mais ne nous y trompons pas, le « toyotisme », ou sa version occidentale, le « lean management » ne remettent pas en cause les principes du fordisme axés sur des efforts de rationalisation de l’activité.

Si le toyotisme présentait un réel intérêt dans l’industrie d’un pays exsangue comme le Japon après la seconde guerre mondiale, il a peu à peu été instrumentalisé dans les économies occidentales au détriment des salariés : l’amélioration des processus dans les usines repose en effet prioritairement sur des facteurs matériels : flux logistiques, stockage, traque aux défauts des produits… Mais dans le secteur des services qui occupe la majorité des salariés en Europe, le processus de création de valeur repose essentiellement sur le travail humain. Le « lean » va souvent servir de prétexte pour exiger qu’un minimum de salariés réalise toujours davantage d’activités. En France, ce phénomène a été encore accentué par la généralisation des 35 heures qui oblige de nombreux salariés à réaliser la même quantité de travail en moins de temps.

L’influence grandissante du management à la chinoise, plus intuitif, dominé par le respect absolu de la discipline et par le « guanxi » (mot intraduisible regroupant réseau, amis, piston, amitié et relations…) ne risque pas d’améliorer la situation.

Quant au nouveau management à l’américaine qui se diffuse peu à peu en France, il est dominé par le principe du VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Cet acronyme – créé aux USA en 1991 par l’US Army War College pour décrire le monde post-guerre froide – guide aujourd’hui la stratégie de Unilever ou de L’Oréal et inspire de nombreux dirigeants. Ceux-ci, pour s’adapter à leur nouvel environnement économique en constante mutation, doivent rester en permanence attentifs, anticiper les évolutions, prendre des risques et développer leurs intuitions. L’instabilité économique implique d’être réactif, flexible et agile. Quant au salarié, il n’a pas le choix : il doit également s’adapter et accepter de nouvelles contraintes s’il veut  sauver son emploi.

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CADE : Vous utilisez le concept de « dévastation » du marché de l’emploi en France. Peut-on espérer une fin à cela ?

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Laurent Izard : Il faut rester optimiste : les dernières données statistiques de l’emploi sont plutôt encourageantes, même si les chiffres avancés par le gouvernement (2,7 millions de chômeurs en catégorie A) sont loin de refléter la réalité du phénomène du chômage dans notre pays.

Mais il est vrai que la mondialisation a accéléré la diffusion du progrès technologique et de la robotisation sans que l’on ait pu vraiment s’y préparer. Il s’agit d’une évolution majeure, irréversible et peu contrôlable : l’intelligence artificielle et la robotique vont détruire un nombre considérable d’emplois dans les années à venir, un processus qui touchera aussi les cols blancs.

Il faut toutefois souligner que le discours politique a évolué : on parle aujourd’hui de réindustrialisation, de souveraineté économique, de protection de nos entreprises. Certes, beaucoup reste à faire pour passer du discours aux actes, mais il me semble que nous allons dans le bon sens. Quant à la souffrance au travail, elle est de mieux en mieux connue et analysée, les entreprises et leurs dirigeants sont davantage observés et éventuellement sanctionnés, la justice assimile désormais les travailleurs ubérisés à de véritables salariés, la souffrance psychologique au travail est reconnue et la liste des maladies professionnelles s’allonge, etc. Le management toxique est également dénoncé plus systématiquement et face à la pénurie de certaines compétences, les entreprises travaillent à améliorer leur marque employeur. Bref, il faut garder espoir…

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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Economique.

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Centre Algérien de Diplomatie Economique : Bonjour David Hornus, pourriez-vous vous présenter auprès de nos lecteurs ?

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David Hornus : Permettez-moi tout d’abord de dire combien je suis heureux de pouvoir partager ici quelques éléments de précision sur mes activités et rappeler combien j’aime l’Algérie, ce pays que j’ai traversé jusqu’à Tamanrasset en 1990 lorsque j’avais 20 ans ! Je conserverai à jamais les images d’Alger la blanche, fière cité El-Djazaîr qui ouvre sur la méditerranée … l’odeur du bouzelouf de Blida, la vue de la porte du désert à Lagouhat, la traversée des ergs jusqu’à la vallée du M’zab vers Ghardaïa puis des regs jusqu’aux paysages apocalyptiques parsemés de pics rocheux et de volcans déchirés, d’orgues basaltiques surréalistes de l’Assekrem dans le Hoggar.

En guise d’introduction je voudrais citer ce poème arabe qui me semble particulièrement adapté pour présenter mes activités qui sans être secrètes n’en demeurent pas moins discrètes : « la fourmi noire, sur la pierre noire, dans la nuit noire, seul dieu la voit… ».

Avant de commencer voici quelques éléments de biographie.

J’ai 53 ans, je suis le directeur de CORPGUARD, une ESSD française basée à Lyon. J’interviens depuis plus de 20 ans en matière de renseignement et de sécurité économique, de management des risques et de gestion de crise. Un parcours d’officier dans la réserve opérationnelle m’a permis d’être déployé en opérations extérieures. Au niveau académique, je suis diplômé d’un Master de l’École de Guerre Économique.  Auditeur de la 32^ème Session Méditerranéenne des Hautes Études Stratégiques, je suis aussi titulaire d’un Diplôme Universitaire en « Stratégie et analyses prospectives des mondes méditerranéens ».

Engagé dans la promotion de la gouvernance des sociétés de sécurité privée, j’ai été élu de 2019 à 2022 au poste de représentant Europe et Royaume-Uni de l’industrie privée de sécurité au comité directeur de l’International Code of Conduct Association (ICoCA).

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CADE : Pouvez-vous expliquer les motivations qui vous ont poussé à partager votre expérience professionnelle et personnelle à travers la publication de votre livre « Danger Zone » ?

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David Hornus : Mon métier « qui n’existe pas » suscite interrogation, curiosité et parfois aussi phantasmes … C’est pour clarifier les choses que j’ai tout d’abord souhaité écrire.

L’intérêt porté à mon activité par les étudiants auxquels je donne cours et conférences et qui m’interrogent sur le parcours à suivre pour faire mon métier a aussi été un moteur très puissant. C’est particulièrement pour eux que j’ai souhaité « témoigner pour inspirer ».

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CADE : Vous avez déclaré que votre métier de négociateur de crise est souvent mal compris ou fantasmé. Pourriez-vous nous expliquer en quoi consiste votre travail ?

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David Hornus : Tout d’abord j’exerce une activité « transversale » qui englobe plusieurs métiers qui entrent dans le champ de ce qu’on appelle en France l’« Intelligence Économique ». Terme qui selon moi n’est pas fait pour clarifier les choses. En quelques mots, mon action s’inscrit dans la recherche de renseignement à des fins de sécurité économique – et par extension d’administration de la preuve lorsque cela est nécessaire – de gestion et de limitation des risques, mais aussi à des fins de protection de la mobilité internationale ou de protection des cadres et dirigeants – principalement sur des problématiques de conflits sociaux.

En 2015/2017, ma société a été engagée dans le cadre de la formation aux opérations du maintien de la paix d’un bataillon de l’armée ivoirienne. Cette prestation me classe de facto comme « Société Militaire Privée » et on me compare rapidement au Groupe Wagner. Ce qui n’est pas, vous l’admettrez, une comparaison flatteuse.

Enfin j’ai la particularité d’être « négociateur » dans le cadre des polices d’assurance Risques Spéciaux qui couvrent entre autres les enlèvements avec demande de rançon, mais aussi les disparitions, les détentions, les interventions post attentats …

A l’évocation de mes activités, barbouze, mercenaire, espion … sont des termes qui viennent spontanément à la bouche de mes interlocuteurs. Vous l’aurez compris, aucun de ces qualificatifs ne saurait s’appliquer à la réalité de mes activités.

C’est aussi parce qu’il me paraît nécessaire d’expliquer en quoi consiste la sécurité économique et les différents champs d’application que cette activité recouvre que j’ai souhaité écrire mon témoignage.

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CADE : Comment les expériences que vous avez vécues dans vos OPEX (Opérations Extérieures) ont-elles influencé votre approche de la gestion de crise ?

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David Hornus : En 1999-2000, j’ai travaillé avec l’Amiral Lacoste[1] sur le concept américain d’Information Warfare et ses composantes : les opérations psychologiques et d’influence, le renseignement et la guerre économique, la cyberguerre, le piratage informatique…

Je n’aurais pas imaginé un seul instant que ce travail de recherche académique au profit de la Direction des Affaires Stratégiques me permettrait d’intégrer la réserve du Commandement des Opérations Spéciales (COS) puis – brièvement – la DRM puis d’être déployé en OPEX (Opérations Extérieures) en Bosnie, en République de Côte d’Ivoire et en Haïti.

C’est plus tard que j’ai réalisé combien les apports méthodologiques et procéduraux issus des forces armées pouvaient être mis en œuvre au profit de la défense des intérêts des entreprises en matière de sécurité économique afin de les aider à surmonter les différentes crises auxquelles elles sont confrontées.

Ces modus operandi permettent de réagir à toutes les crises et pour cause… ils servent à faire la guerre. Les premiers que j’ai appris alors jeune Élève Officier de Réserve (EOR) lors de mon passage à St-Cyr Coëtquidan sont les cadres d’ordre et les acronymes qui régissent la vie du chef de section appelé que j’ai été il y a bien longtemps entre 1992 et 1994.

MOICP (Mission, Objectif, Itinéraire, Conduite à tenir, Place du chef), PATRACDR (Personnel, Armement, Tenue, Radio, Alimentation) avec quelques variantes.

J’ai ensuite découvert lors de mon certificat d’Etat-Major la Méthode de Raisonnement Tactique (MRT) qui se décompose en séquences permettant au chef de prendre les meilleures décisions en toute connaissance de cause et en prenant en compte les contraintes et impératifs imposés par le terrain, les conditions climatiques, les forces en présences, les buts et objectifs à atteindre, fixés par l’échelon supérieur.

Il m’est apparu que cette méthodologie de travail et de réflexion s’appliquait parfaitement à l’ensemble des problématiques rencontrées par mes clients et donneurs d’ordre.

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CADE : Dans votre livre « Danger Zone », vous partagez vos expériences de gestion de crise dans des zones dangereuses. Pouvez-vous nous donner un exemple d’une mission complexe que vous avez menée ? 

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David Hornus : Difficile de résumer le livre en quelques phrases… Toutes mes missions sont complexes car les conséquences des actes ou actions que subissent mes clients remettent en cause leur business-modèle, leur réputation, leur chiffre d’affaires, leur organisation, leur rentabilité, leur sécurité et celle de leurs collaborateurs. Gérer et appréhender la complexité est l’essence même de mon savoir-faire.

Celle où j’ai été déployé à la suite de l’enlèvement d’un ressortissant français dans une région reculée de la République Démocratique du Congo fut particulièrement complexe. L’écosystème local était très « alambiqué » avec de nombreux acteurs qui essayaient tous de tirer profit de la situation pour faire valoir leurs exigences, dans une situation sécuritaire locale très volatile pour ne pas dire dangereuse et où les enjeux humains étaient considérables. Le camp où nous nous trouvions a d’ailleurs subi une violente attaque une nuit … mais je vous invite à lire mon livre pour en savoir plus !

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CADE : Comment expliquez-vous la différence de perception entre la France et les pays anglo-saxons en ce qui concerne les Entreprises de Sécurité et de Service de Défense et les métiers de l’intelligence et de la sécurité privée ?

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David Hornus : C’est à mon sens une question de culture et d’histoire. La culture anglo-saxonne en matière de rôle du régalien en ce qui concerne la sécurité est bien différente de notre perception française jacobine. Les USA, pour ne citer qu’eux, sont un État fédéral qui a très vite compris que l’État ne pouvait pas tout faire tout seul et que seul le patriotisme « économique » à travers une coopération public/privée entre des acteurs économiques permettrait la mise en œuvre de stratégies collectives. Les Etats-Unis ont ainsi rapidement adopté une posture offensive en matière de promotion, de défense et de préservation de leurs intérêts de puissance et Bill Clinton annonça en 1994 que la sécurité économique était une priorité de la stratégie des Etats-Unis.

Jusqu’à la fin de la guerre froide, le rôle des entreprises américaines contribuait aussi à la diffusion et à la promotion de l’American Way of Life (AWOL) en opposition au système soviétique. A l’AWOL s’est aggloméré l’American Way of Thinking (AWOT) ; aujourd’hui les entreprises américaines font la promotion de leurs intérêts de puissance : commerciaux, économiques, politiques, diplomatiques culturels et … sociétaux et sont des vecteurs de la stratégie de puissance et de conquête commerciale de ce pays.

Plus tard, le concept d’externalisation de prestations de sécurité est venu renforcer cette posture offensive. Apparue après la seconde guerre mondiale, l’externalisation s’est accentuée et accélérée avec les conflits en Irak puis en Afghanistan.

L’industrie de la sécurité privée, subventionnée et employée par le complexe militaro-industriel, est ainsi le bras armé de la stratégie de puissance américaine dans les zones de conflit, ou de post conflit.

Les entreprises américaines ont le patriotisme économique chevillé au corps et ancré dans leur ADN. Ce n’est malheureusement pas le cas de la France qui n’a pas pris conscience de la posture offensive des Etats-Unis ni pris en compte le changement de paradigme culturel déclenché par la révolution informationnelle et numérique. Selon Christian Harbulot et le Général Pichot-Duclos cette dernière rend indispensable la combinaison de la stratégie et du renseignement en matière de sécurité économique et de défense des intérêts de puissance[2].

La France n’a pas su non plus appréhender la grille de lecture « alliée/adversaire » et mettre en œuvre une culture du combat replaçant la notion d’offensive dans la préservation pacifique de ses intérêts de puissance.

Malgré l’amorce d’une réflexion récente autour du « continuum de sécurité », le régalien reste arc-bouté sur sa prérogative en matière de sécurité. L’absence de patriotisme « économique », le corporatisme des institutions en charge de la sécurité et de la défense, les pré-carrés que certains veulent préserver en refusant d’accepter que leur vision du monde est obsolète, sont autant de freins culturels majeurs à l’expansion d’une offre privée en matière de sécurité opérationnelle. Une telle offre permettrait une coproduction de sécurité public/privée à l’image de ce que sont capables de faire les anglo-saxons.

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CADE : Pouvez-vous nous expliquer comment vous intégrez l’intelligence économique au sein de votre entreprise « CORPGUARD » ?

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David Hornus : Il convient de rappeler que le concept anglo-saxon d’Intelligence Économique est apparu à la fin des années 1960 aux Etats-Unis grâce au rôle pilote de la puissance américaine dans le développement de l’économie de marché. Ce concept prétend que la défense de l’avantage concurrentiel peut être préservé, quand il le faut, par des « stratégies collectives » de coopération entre gouvernement et entreprises[3].

Depuis les années 1990, le concept anglo-saxon d’economic well-being renforcé par la doctrine de sécurité économique américaine ont érigé « l’intelligence économique » en arme de guerre économique au profit de la préservation et de l’extension des intérêts de puissances dans la mondialisation des échanges. L’IE a d’ailleurs été officiellement intégré dans la réforme de la communauté du renseignement nord-américain entérinée en mars 1996[4].

Ainsi, le concept d’Intelligence Économique s’applique à tous les niveaux de mes prestations.

En mettant en œuvre des processus itératifs et holistiques issus du monde du renseignement, il vise à produire de la connaissance au profit de la sécurité économique de mes clients.

Étant un praticien et non un universitaire, je ne rentre dans les débats étymologiques. Dans mes prestations, je vois d‘abord l’action à mener au profit de la défense des intérêts d’un client dont la « sécurité économique » est impacté, à risque, ou qui subit un préjudice (vol, fraude, trafic, détournement de clientèle, déstabilisation, attaque réputationnelle ou informationnelle, conflit social, risque humain, physique, commercial… développement à l’international, recherche de partenariats, vérification des informations de la crédibilité et de la moralité de partenaires …).

Intelligence en anglais signifie « renseignement ». C’est donc limpide comme de l’eau de roche, utiliser le concept d’IE c’est bien en ce qui me concerne faire du renseignement.

En matière de limitation du risque, la première démarche est de dresser la cartographie des risques qui peuvent impacter l’organisme. Cette première étape consiste bien à appliquer la démarche de renseignement (expression du besoin, identification des sources, collecte des informations, analyse traitement exploitation et diffusion) afin d’évaluer son exposition au risque et d’apporter des éléments de connaissance et de compréhension du contexte permettant d’envisager des solutions de limitation du risque.

Malheureusement en France est apparu le terme « Intelligence Économique » afin que cette notion ne soit pas amalgamée à de l’espionnage. On a voulu faire compliqué quand les anglo-saxons, qui sont des pragmatiques, ont fait simple. En France, le mot « renseignement » est un vilain mot. Ainsi, parler d’Intelligence Économique est bien commode pour ne pas utiliser le mot « renseignement ». Mais cela a ajouté du trouble là où il fallait de la clarté.

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CADE : Quel message souhaitez-vous transmettre aux lecteurs de « Danger Zone » en partageant votre expérience de vie dans ce livre ?

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David Hornus : Écrire est toujours un acte de combat. Je combats pour le sens de l’engagement et pour promouvoir et cultiver l’Audace. Il faut avoir « l’audace de servir » et servir avec Audace !

C’est le premier message que j’ai voulu transmettre : « qui ose gagne »… il ne faut pas avoir peur.

Le deuxième message concerne les interrogations des jeunes que je rencontre lors de mes cours et conférences et qui me demandent quel parcours j’ai suivi. Dans un monde en mutation permanente ils s’interrogent sur le chemin qu’ils doivent prendre pour arriver à leurs objectifs. Je veux leur dire « il n’y a pas de chemin, c’est en marchant que le chemin se fait »… il n’y a que ceux qui ne font rien qui ne se trompent jamais !

Enfin, écrire ce livre a été pour moi le moyen de rendre hommage à mes mentors ; à ceux qui m’ont fait confiance et qui m’ont guidé sur les sentiers parfois bien épineux que j’ai empruntés pour arriver ou je suis aujourd’hui. Parmi eux il y a certes le Colonel (USAF) Alan Gindoff, qui m’a remis mes épaulettes d’officier et ouvert la voie dans le business de la sécurité économique, mais aussi Christian Harbulot de l’École de Guerre Économique dont j’ai suivi les enseignements en 1998-99.

Ce livre se veut aussi une ode à l’Amitié ; j’ai voulu raconter ces rencontres humaines que la vie nous offre, parfois au coin d’une rue à Phnom-Penh ou au mess officier d’une caserne et qui créent des amitiés d’une vie !

A travers ce livre je rends aussi hommage à mes collaborateurs et collaboratrices qui m’ont suivi ou ont été engagés avec moi sur des opérations complexes de sécurité économique et de gestion de crise que je raconte dans mon livre.

Évidement ce livre est aussi une manière de faire plonger le lecteur en immersion dans mon quotidien, dans mon métier qui n’existe pas et pour lui en faire découvrir la réalité.

Et puis bien sûr il y a mes frères d’arme et camarades d’opérations extérieures : les Pop, les Noux, les Leon, les Gerard, les Jecquel …  Je ne peux tous les citer ; eux sans qui rien n’eut été possible.

C’est à eux que je pense quand je lis le poème que je citais au début de cette interview … eux les fourmis que seul Dieu voit.

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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Economique.

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[1] Ancien directeur de la Sécurité Extérieure de 1982 à 1985 puis Président de la Fédération des Professionnels de l’Intelligence Économique en 2006.

[2] « L’émergence d’un nouveau type de renseignement », Enjeux Atlantiques, numéro d’avril 1995.
« Le faux débat sur la guerre économique », Revue de la Défense nationale, numéro de mai 1995.
« La République et le renseignement », Revue de Défense Nationale, numéro de mai 1996

[3] « Organizationnal Intelligence : Knowledge and Policy in government and Industry » de Harold Wilensky

[4] In « Perspectives historiques de l’intelligence économique » Revue Intelligence économique 1997 C. Harbulot et P. Baumard.

Cet article « Danger zone ». Témoignage d’un professionnel de la gestion de crise. Entretien avec David Hornus est apparu en premier sur Centre Algérien de Diplomatie Économique.

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« Guerre économique » est une publication annuelle de référence de l’Ecole de Guerre Économique (EGE) à travers son centre de recherche 451. Les directeurs d’ouvrage sont : Christian Harbulot, Lucie Laurent et Nicolas Moinet. Cet ouvrage collectif regroupe plusieurs intervenants, dont Maxime Renahy qui traite le chapitre : « La finance, cet ennemi qui ne sert que ses intérêts ».

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Maxime Renahy a été administrateur de fonds d’investissement à Jersey puis au Luxembourg entre 2007 et 2012, dans l’un des plus importants cabinet d’avocats de l’île. Durant cette même période, il a travaillé bénévolement avec la DGSE dans le but de collecter des informations susceptibles de défendre les intérêts français. Il est formateur en investigation économique depuis 2022, journaliste d’investigation et auteur de « Là où est l’argent » (éditions Les Arènes, 2019).

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Centre Algérien de Diplomatie Economique : Sur la partie « Edito » de l’ouvrage, Christian Harbulot, Directeur de l’Ecole de Guerre Economique, pose la question suivante : « Qui est l’ennemi ? ». Selon vous, quel est le sens de cette question ?

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Maxime Renahy : Le titre « Qui est l’ennemi » peut être perçu comme étant va-t-en-guerre. Mais, au-delà de cette formule un peu provocatrice, l’objectif de la revue est de mettre en évidence un conflit. Qu’est-ce que cette guerre économique que nous vivons en France et à l’étranger ? Quelles en sont les conséquences ?

Déterminer l’identité de l’ennemi n’est pas uniquement pointer du doigt les puissances étrangères qui attaqueraient les intérêts français. La réalité du Covid a démontré factuellement que notre pays n’était plus en mesure de fournir des produits médicaux de première nécessité ; notre désindustrialisation nous a mené dans une position de faiblesse, ou de grande instabilité. Dans la continuité de la crise sanitaire, la guerre en Ukraine est arrivée comme un rappel, pour nous obliger de façon urgente à repenser la question de notre souveraineté dans les domaines stratégiques tels que l’énergie et la Défense. Le réchauffement climatique et la pénurie d’eau en France sont également des défis majeurs.

Pour remédier à ces erreurs, nous proposons un état des lieux, pour trouver de nouveaux moyens d’actions et de coopération à travers le droit, la formation, l’information, l’investigation et l’influence.

Dans l’ensemble, la question « Qui est l’ennemi? » invite à adopter une perspective stratégique pour comprendre les défis économiques, géopolitiques et climatiques auxquels nous sommes confrontés.

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CADE : Pouvez-vous mettre en lumière les mécanismes financiers qui prennent pour cible les entreprises françaises dans un contexte de guerre économique ?

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Maxime Renahy : Tout dépend du type d’industrie et également du profil de l’acteur qui attaque des actifs stratégiques français. Si c’est un fonds d’investissement basé dans les paradis fiscaux, il utilisera de nombreuses holdings basées dans différentes juridictions offshore rendant presque impossible l’identification des ayants-droits réels. Le but de cette manœuvre est de rendre difficile, voire impossible, toute action juridique de la part de salariés, du fisc ou de la Justice contre les actionnaires et/ou les dirigeants d’un groupe, en cas de mise en place de schémas frauduleux par celui-ci (par exemple : liquidation frauduleuse, spoliation de la participation des salariés, fraude fiscale, abus de bien social, investissements illicites). Cela peut également lui permettre de blanchir l’origine de fonds provenant de fraudes fiscales ou « recyclant » l’argent des mafias.

D’autres stratagèmes permettront d’éluder l’impôt dans le pays où la valeur est produite. Ainsi l’endettement fictif de certaines sociétés, défiscalisant abusivement les profits par le truchement de prêts intragroupes aux taux usuriers.

Du côté des multinationales, je constate que la fraude aux prix de transferts est systémique. Elle consiste pour certaines de ces sociétés à facturer des services fictifs, ou à surfacturer des services réels, à des filiales situées dans des juridictions offshore, pour y faire remonter massivement les profits.

Cela dit, ces montages financiers ne suffisent pas toujours à déposséder un pays de ses actifs stratégiques. Tout cela ne pourrait pas exister sans la connivence de politiciens haut placés. Nous l’avons bien vu, dans le cas de l’attaque d’entreprises françaises par les Etats-Unis, comme Alstom, Alcatel-Lucent et Technip. Ces déstabilisations n’auraient pas pu aboutir sans l’aide active d’Emmanuel Macron, alors ministre de l’Economie, de l’Industrie et du Numérique. La réussite de la puissance américaine se construit d’une part sur des montages financiers offensifs et opaques, d’autre part sur l’aide de politiciens et haut-fonctionnaires alignés pour mener à terme ses opérations. A nouveau, de ce point de vue, l’ennemi c’est aussi nous-mêmes. Le jour ou la société civile française sera suffisamment consciente de ces enjeux, peu d’attaques étrangères seront susceptibles de mettre à mal les intérêts collectifs.

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CADE : Que recouvrent les dernières tendances des pratiques liées aux fonds d’investissement ?

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Maxime Renahy : Tout d’abord, de quel type de fonds d’investissements parlons-nous ? Si nous parlons des fonds américains et européens, notamment au Luxembourg, où résident la plupart des fonds d’investissements européens, leur stratégie est simple à lire. Il s’agit de faire une razzia sur les pépites industrielles stratégiques françaises telles que Exxelia, HGH, Souriau, Latécoère, CLS, ou prochainement les antennes parisiennes.

Ces opérations sont particulièrement préoccupantes. Prenons l’exemple du groupe américain Phoenix Tower International, dont le propriétaire, The Blackstone Group, est basé notamment aux îles Caïmans, aux îles Vierges Britanniques et au Delaware. Le groupe Phoenix est actuellement en pourparlers pour acquérir 1 226 sites de télécommunications en France auprès du groupe espagnol d’infrastructures Cellnex depuis mars 2022. En s’offrant cette entreprise, Phoenix Tower International obtiendrait la possibilité d’accéder à environ 600 toits-terrasses situés dans Paris intra-muros. Lesquels pourraient être utilisés pour installer des dispositifs d’écoute tels que des IMSI-catchers, des petits appareils capables d’intercepter toutes les communications électroniques émises depuis un téléphone mobile (appels, SMS, trafic Internet, etc.).

Sans hasard, ces acquisitions sont systématiquement réalisées dans les paradis fiscaux . Sans le feu vert de Bercy, ces fonds d’investissements ne pourraient pas prendre le contrôle de ces actifs. C’est en effet la cellule des Investissements étrangers en France qui instruit les acquisitions de ce genre.

Contrairement à une idée reçue, le recours aux paradis fiscaux ne sert donc pas uniquement à pratiquer « l’optimisation fiscale ». Il vise aussi et surtout à anonymiser les transactions, les investissements et l’identité réelle de leurs bénéficiaires. La limitation de la durée de vie des sociétés ou l’éclatement des montages financiers dans diverses juridictions complexifie également l’identification du donneur d’ordre, responsable en cas de fraude.

En se drapant ainsi dans une cape d’invisibilité, les bénéficiaires de ces montages diluent le risque de poursuites judiciaires, et couvrent d’opacité leurs opérations d’influence.

On parle de paradis fiscaux, mais il s’agit surtout de « paradis légaux » qui créent une sorte de droit sur mesure, contraire au droit international. Ces juridictions offshore sont les avant-postes de la guerre économique.

Ensuite, si nous parlons des fonds français, tout comme les fonds européens, ceux-ci se trouvent devant deux dilemmes : leur extrême opulence, et les nouvelles réglementations européennes concernant la réduction de leurs émissions directes et indirectes de gaz à effets de serre.

Paradoxalement, le fait qu’une partie importante des gestionnaires de fonds français aient beaucoup de liquidités rend la planification de leurs investissements très ardue. Ils ne savent plus dans quoi investir leurs surplus d’argent. D’après mes échanges avec certains fonds, les opportunités d’investissements pertinentes manqueraient cruellement.

Parallèlement à ce trop-plein de richesse et à la réduction des opportunités d’investissements, les nouvelles obligations européennes en termes de report extra-financier vont à priori contraindre les fonds d’investissements français et européens à réévaluer drastiquement leurs stratégies d’investissement. Cette évolution législative constitue certainement un tournant majeur dans l’histoire de la finance.

Pour le moment, l’obligation incombant aux personnes publiques et privées de publication d’un bilan carbone complet n’est pas toujours respectée. Et lorsqu’elle l’est, ces bilans peuvent comprendre des informations erronées. Aussi, les fonds vont devoir s’assurer que les entreprises dans lesquelles ils investiront respecteront ces obligations extra-financières, incluant la réalisation d’un « plan de transition » (en somme, une décarbonation de leurs activités). Dans le cas contraire, ils prendront un risque réputationnel et juridique qui pourrait s’avérer très important.

En effet, il est très probable que des salariés, citoyens et activistes se saisissent (à raison) de cette problématique très prochainement. Si une part non négligeable des sociétés françaises ne respecte pas la réglementation quant à la publication de leurs émissions carbone directes, l’on peut donc supposer que la nouvelle obligation de publication de leurs émissions indirectes, et d’un plan de transition ambitieux, ne sera pas respectée spontanément par les grands pollueurs.

De nouveaux acteurs pourraient émerger dans le monde de l’investissement dans les mois et les années à venir. Les Français commencent à vouloir donner du sens à leur épargne et aussi à leur épargne salariale. Ils sont aussi conscients que les critères ESG, censés labelliser un investissement durable et responsable, sont loin de garantir le respect des droits humains ou la soutenabilité écologique des projets économiques. Il s’agit bien souvent de greenwashing.

Des fonds dédiés au financement du « Made in France » pourraient fleurir d’ici 2024 avec un cahier des charges obligeant les financiers à respecter les normes sociales, fiscales et environnementales rigoureuses. C’est l’un des sujets sur lesquels nous travaillons avec le Collectif Reconstruire.

En 2021, avec certains syndicalistes de l’intersyndicale de GE Belfort, nous avons co-fondé le Collectif Reconstruire, avec l’aide de chefs d’entreprises, de représentants du monde académique, de lanceurs d’alertes, des spécialistes en Intelligence Economique. Depuis 2022 nous tissons des liens avec d’autres collectifs ayant à cœur la protection et le développement de l’industrie française, respectant les normes et s’en saisissant comme un avantage concurrentiel et non comme une contrainte.

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CADE : Pour faire bouger les lignes, vous proposez de mettre en place des dispositifs juridiques systématiques. Pourriez-vous nous éclairer sur les actions sous-jacentes ?

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Maxime Renahy : Juridiquement, il existe de nombreux moyens de résister aux attaques états-uniennes, chinoises, ou allemandes : notamment par le lancement d’alerte, qui peut être un levier dont s’approprierait systématiquement le monde syndical. Les syndicats peuvent être à l’avant- garde pour signaler les dysfonctionnements de gestion d’une société. Mais une alerte ne suffit pas, il faut pouvoir créer une « bulle médiatique » autour du sujet. En ce sens l’investigation économique est un autre levier, qui permet à la fois de réaliser des publications pour le grand public ou de consolider des actions juridiques contre les acteurs financiers prédateurs.

L’intersyndicale de General Electric à Belfort (GEEPF), est clairement pionnière dans son action de résistance économique, en utilisant à la fois les leviers médiatiques, juridiques et des procédés d’investigation. Une plainte contre la direction de General Electric pour blanchiment de fraude fiscale, abus de confiance, faux et usage de faux et recel aggravé en bande organisée a d’ailleurs été déposée par l’intersyndicale en mai 2022. Cette plainte a déclenché une perquisition sur le site de Belfort quelques mois plus tard. Lorsque le gouvernement prend des décisions contraires à l’intérêt collectif, il est du devoir de la société civile d’agir en lieu et place de nos représentants.

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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Economique.

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Entretien publié le 15 Mai 2023

Centre Algérien de Diplomatie Économique : Bonjour Houari Ayadi, pourriez-vous vous présenter auprès de nos lecteurs ?

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Houari Ayadi : Né en France, je suis journaliste depuis plusieurs années. Après avoir été reporteur de terrain et rédacteur web pour le premier groupe audiovisuel français, je suis aujourd’hui responsable d’édition et rédacteur en chef adjoint des journaux télévisés.

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CADE : Quelles sont les motivations derrière le projet « Direction l’Algérie » et comment espère-t-il contribuer à changer les perceptions et les préjugés souvent associés à ce pays ?

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Houari Ayadi : Mon projet est né d’un constat simple : les étrangers savent peu de choses du plus vaste pays d’Afrique. Quand certains ont du mal à dépasser leurs clichés et a priori, d’autres s’imaginent encore qu’il est dangereux de se rendre en Algérie en 2023. L’hospitalité algérienne n’est plus à prouver. Reste à montrer que ce pays-continent regorge de sites naturels et historiques méconnus qui méritent d’être vus par le plus grand nombre. J’ai décidé de commencer cette série de reportages dans mon pays d’origine au moment où les autorités veulent relancer le tourisme. Direction l’Algérie n’a d’autre motivation que de faire découvrir à celles et ceux qui ne le connaissent pas, ce pays magnifique.

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CADE : Pouvez-vous nous donner un aperçu des différents périodes de l’histoire de l’Algérie qui seront explorées dans cette série de reportages, et comment elles ont influencé la société et le patrimoine du pays ?

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Houari Ayadi : Dans le parc culturel du Tassili n’Ajjer, nous voulons évoquer la préhistoire et la période du Néolithique à travers les gravures rupestres de l’Oued Djerat par exemple. L’antiquité, en filmant les vestiges romains de Tipaza, Timgad ou encore Djemila, tous classés au patrimoine mondial de l’Unesco. La tutelle ottomane du pays en errant dans les dédales de la casbah d’Alger, période pendant laquelle ce quartier historique a atteint son apogée.

De la préhistoire à l’époque contemporaine, en passant par l’ère des dynasties arabo-berbères, l’Algérie est riche d’un passé plusieurs fois millénaire et une série documentaire ne peut suffire à le raconter entièrement. C’est pourquoi, pour les formats courts de Direction l’Algérie destinés avant tout aux internautes (20 minutes environ par épisode), nous avons décidé de traiter de l’histoire du pays à travers ses principales villes et leurs monuments emblématiques. Ces derniers font partie intégrante de la culture algérienne. Beaucoup d’habitants y sont attachés. La Chapelle de Santa-Cruz est devenue la carte postale d’Oran par exemple. Le vestige du minaret mérinide de la mosquée Mansourah, le cachet de la ville de Tlemcen.

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CADE : Quels monuments et lieux historiques de l’Algérie seront mis en avant dans cette série de reportages, et comment ces sites emblématiques contribuent-ils à renforcer l’identité culturelle du pays ?

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Houari Ayadi : Dans l’épisode 1 consacré à la ville d’Oran et déjà en ligne, nous sommes allés visiter le fort de Santa-Cruz, le monument le plus célèbre de la domination espagnole de la ville à partir du 16e siècle. Un autre volet sera consacré à la capitale, sa Casbah ou encore la basilique algéroise Notre-Dame d’Afrique, considérée comme sœur jumelle de la marseillaise Notre-Dame-de-la-Garde. Nous voulons aussi filmer Constantine, l’antique Cirta construite sur un rocher. Plus au sud, l’infinie beauté du Sahara, dont la cité de Ghardaïa et le majestueux massif du Hoggar. Autant de communes et lieux chargés d’histoire qui ont contribué à l’identité culturelle algérienne. L’Algérie a 7 biens inscrits sur la liste du patrimoine mondial et 10 éléments inscrits au patrimoine culturel immatériel, dont le plus récent, le raï, évoqué dans le premier épisode de la série, est caractéristique de l’art musical de l’ouest algérien.

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CADE : Comment envisagez-vous de capturer la diversité naturelle et la beauté du paysage algérien ?

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Houari Ayadi : Les images aériennes sont indispensables pour montrer toute l’étendue de la beauté des édifices et paysages. En plus des tournages sur sites, nous travaillons avec des dronistes.

Vue aérienne de la montagne de Murdjajo à Oran et du célèbre fort de Santa Cruz construit au sommet pendant la domination espagnole de la ville. En contrebas, la chapelle Notre-Dame qui date elle de l’époque française. (Crédit : Direction l’Algérie, épisode 1 / Alpha Tango Studio / Skycam Algeria)

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CADE : Pour finir, quels sont les divers atouts touristiques offerts par l’Algérie ?

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Houari Ayadi : Grâce à l’immense beauté du Sahara, celles et ceux qui sont à la recherche de dépaysement et d’authenticité vont être conquis. Mais l’Algérie a aussi de nombreux autres atouts. Sa côte et ses belles plages, sa façade maritime de plus de 1200 km, peuvent aussi intéresser les adeptes de tourisme balnéaire. Les lacs, cascades et forêts de ses multiples chaînes de montagnes, comme celle du Djurdjura, offrent de multiples possibilités d’expériences touristiques, comme la randonnée ou l’escalade, pour ne citer qu’elles.

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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Économique.

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