فخور بجهود فريق عقارماب في تنظيم قمة عقارماب لقادة القطاع العقاري السعودي والمصري في القاهرة يوم ١٢ مايو، لتكون أكبر قمة عقارية في تاريخ السوق القطاع العقاري المصري، بمشاركة أكثر من ٧٠ رئيس مجلس إدارة ورئيس تنفيذي من الصناديق العقارية والعوائل التجارية وشركات التطوير السعودية.

Viva Aqarmap

في أخر تدوينة من هذه السلسلة أترككم ببعض الدروس المستفادة من وجهة نظري، والحقيقة أن هناك دروس عديدة لا يسعني ذكرها هنا، كما أني متأكد من أن زملائي في عقارماب تعلموا من هذه التجربة وتوصلوا لدروس أخرى ستفيدهم في حياتهم العملية والشخصية. 

– توفيقه ورضاهم 

قبل أن نتحدث عن أي دروس مستفادة، يجب أن نتذكر دائماً أن توفيق الله سبحانه وتعالى وقدره وإرادته تفوق كل شيء، وأن كل شيء مكتوب وأن الأرزاق بيد الله سبحانه وتعالى. فنجاحنا حتى اليوم، وتمكننا من اجتياز هذه الأزمة لا يمكن أن ننسبه لأجتهادنا أو إمكانياتنا قبل أن نجزم بأن الله قد كتب لنا هذا الرزق. ولا يمكنني أن أقلل من دعوات الوالدين وخاصة الأمهات، وهنا لا أتحدث عن أمي فقط، وإنما عن أمهات فريق عمل بأكلمه، يدعين لأولادهن وبناتهن بالتوفيق والنجاح والرزق والبركة، فالحمدلله. 

– مهم ولكن

جميل أن يكون لديك خطط استراتيجية وخطط لإدارة المخاطر وغير ذلك من الآليات التي يمكن تفعيلها في ظروف مختلفة، لكن الحقيقة أن السوق والحياة مليئة بالمفاجئات التي يمكنها أن تسحب هذه الخطط من الطاولة إلى سلة المهملات في ثواني. وجود الخطط مهم، وجود احتياطات مالية للطوارئ أهم، لكن ما هو في غاية الأهمية هو قدرتك وقدرة فريق عملك، خصوصاً رؤوساء الأقسام والقياديين على إتخاذ قرارات سريعة في ظل غموض ومخاوف وأوضاع غير طبيعية. المهم هو ليس الخطط، المهم هم من صنعوا الخطط، لأنهم حتماً سيكونوا قادرين على تغيير الخطط جذرياً وسريعاً لكي تتناسب مع الوضع الجديد. 

– شُجاعة ومدروسة 

عند ساعة الصفر لا يوجد وقت للاجتماعات المطولة، والنقاشات الجدلية، والاستثشارات، وغير ذلك.. يجب عليك أولاً كقائد أن تقيم الموقف بسرعة، تجمع أكبر قدر من المعلومات في أقصر وقت ممكن، تستشير سريعاً وتتخذ القرار. ساعة الصفر ليست الوقت المناسب للحصول على إجماع، أو إرضاء جميع الأطراف، أو إقناع الجميع، يجب إتخاذ القرار بالموارد المتاحة والمعلومات المتاحة. قدرة الجيوش وقادتها على التفوق في المعارك ينبع من تدريبهم على إتخاذ قرارات سريعة وحتمية، وعلى وقوف أفراد الجيش مع القادة حتى إذا اختلفوا معهم في القرار. 

– تصدر وتحمل 

على القائد والقيادين تصدر الموقف في جميع القرارات الصعبة والحساسة، ولا يمكنهم الاختباء وراء الجدران وتصدير أقسام معينة أو شخصيات معينة للإعلان عن القرارات الصعبة. للأسف شاهدت زملاء لي في السوق اختفوا تماماً من أنظار فرقهم خلال الأزمة ليس خوفاً وإنما خجلاً، والحقيقة أنه لا يوجد أي مبرر للخجل. الأزمات تحصل، ومثل هذه الأزمة كانت عالمية، لكن حتى لو كانت الأزمة تتعلق بشركاتك فقط، يجب عليك تحمل المسؤولية والتحدث مع فريقك مباشرة وصراحة. لن تنال سواء الاحترام، سينتقدك البعض، لكن الجميع سيحترمك. 

– واضح وسريع ومتكرر

عند الأزمات، تكثر الأقاويل والنظريات والتكهنات، لهذا أمام قيادة الشركة قرارين، السكوت وبالتالي السماح لهذه التكهنات والأقاويل بالإنتشار داخل الشركة مما قد يكون له أثر مدمر، أو التواصل مع فريق العمل والسيطرة على الرسالة وسد الفراغ قبل حدوثه، وإرسال رسالة واضحة، سريعة، ومفهومة للجميع. البعض يلجئ لتجميل الموقف وطمئنة فريق العمل، ولكن هذه سياسة غير فعالة في معظم الأوقات، فالأفضل هو الصراحة، لأن فريق العمل دائماً يلمس الواقع وقد يكون مدرك لوضع الشركة أكثر من القياديين أحياناً. والمهم أيضاً هو تكرار التواصل، سواءاً عن طريق إيميلات أو إجتماعات زوم أو غيره، لكن أنصح أن يتم التواصل بشكل شهري على الأقل، وأسبوعي إن لزم الأمر لتأكيد المعلومة وتحديث فريق العمل أولاً بأول بتطورات الموقف. 

– كاش  

في قانون معروف في البزنس اسمه “Cash is King” يعني المبلغ النقدي الذي في يدك هو أهم شيء. بصراحة، هذا القانون دقيق ليس فقط في الأزمات، في كل الأحوال. على الشركة دائماً الحفاظ على مستوى معين من توفر النقد في حساباتها لمواجهة الأزمات، لتعزيز الموقف التفاوضي عند الاستثمار، للتوسع السريع عند الحاجة، ولاقتناص الفرص الغير مخطط لها. 

– قدم السبت

طالما استثمرت الوقت والجهد والمال في بناء بيئة عمل مميزة في عقارماب، وكنت دائماً مؤمن بأهميتها وبصراحة كان هناك هدف شخصي أخر وهو أني أحب العمل في مكان مريح وفي بيئة عمل مريحة، فحاولت أن أبني عقارماب لكي يكون المكان الذي أحب العمل فيه قبل أن يحب فريق عقارماب العمل فيه. كانت الأزمة بمثابة اختبار حقيقي لبيئة العمل وللشركة: هل ستتصرف الشركة وفقاً للثقافة التي ادعتها طوال هذه السنين، أم أنها ستنصاع للأمر الواقع وتنسب أي قرارات شديدة للأزمة؟ وأيضاً كانت بمثابة اختبار لفريق العمل: هل خلق بيئة عمل فعالة ينتج عنه ولاء حقيقي للكيان أم ان العلاقة في النهاية هي علاقة موظف مع شركة؟  الأزمة زادت من اعتزازي واهتمامي ببيئة العمل، وأكدت أن الاستثمار فيها عوائدة تفوق أي مقاييس ربحية. وكما يقول الشعب المصري “قدم السبت  تلاقي الأحد“ أي بادر بالعمل الحسن وسيقابلك الناس بنفس العمل الحسن. 

– هم الأهم

عند الأزمات، لا يهم شهادات، وخبرات، ولغات، ومستوى أعضاء فريق العمل والقياديين، البعض يمكن أن يكون ذوي كفائة عالية جداً، لكن الأهم هم الكفائات المخلصة للشركة. حافظ على الكفاءات ذوي الولاء لكيانك، ستجدهم في ظهرك داعمين لك عند الحاجة. 

– لا للإجابة الأولى

عند التفاوض، لا تقبل الإجابة الأولى، حاول مراراً وتكراراً واضغط. تعلمت هذا من أحد المدرسين الذين علموني قوة اللغة والكتابة وقدرتها على التغيير. كان يؤكد لنا دائماً أنه يمكن تغيير الكثير من الأمور بمجرد الكتابة، لكن معظم الناس لا تستخدم سلاح الكتابة بشكل فعال، وكان يحكي لنا كيف حصل على تعويضات من شركات، وكيف حل مشاكل كبيرة، وكيف استطاع جلب تبرعات لجهات غير ربحية فقط عن طريق الكتابة. في الأزمة تسلحت بقلمي (أو كيبوردي في عصرنا اليوم) وضغطت بشكل شديد على الشركات التي نتعامل معها من أجل الحصول على تخفيضات للفواتير السابقة للأزمة، وفواتير أخرى خلال فترة الأزمة. لم أقبل قط الإجابة الأولى التي عادة تكون على شكل اعتذار لطيف، ودائماً ما كنت أعاود المحاولة مراراً وأطلب تصعيد الأمر. أعتقد أن إجمالي الوقت الذي قضيته في كتابة إيميلات تفاوضية إن جُمع يمكن أن يصل إلى ٢٠ ساعة من الكتابة، وفرت خلالها للشركة ما يقارب ٢٠٠,٠٠٠ دولار أمريكي. استثمار جيد للوقت في ظل الأزمة، ١٠,٠٠٠ دولار مقابل كل ساعة   وكل مبلغ تم توفيره ساهم في تخفيض الضغط على فريق العمل، وهذا هو الأهم. 

– اكتفي

الحصول على تمويل أمر مهم جداً للشركات الناشئة خصوصاً في المجال التقني، فالهدف من وراء التمويل هو ليس فقط تغطية مصاريف الشركة، وإنما أيضاً تسريع نمو الشركة لكي تحصل على أكبر حصة سوقية. لهذا عادة ما ينصح المستثمرين رواد الأعمال عدم المبالغة في تنمية الإيرادات بشكل مبكر، لأن في ذلك تبطيء لنمو الحصة السوقية، وهذه النصيحة فعلاً سليمة. لكني أنصح أن يعمل رواد الأعمال على تقوية قدرات الشركة التجارية على تحقيق الإيرادات والوصول إلى نقطة التعادل، على أن تكون هذه الآلية غير مفعلة عند وضع نمو الحصة السوقية، ولكنها جاهزة للتفعيل فوراً وبسرعة في ظل الأزمات أو مفاجئات تأخر الجولات التمويلية، وإلا ستصبح الشركة تحت رحمة المستثمرين أو سيتم إفلاسها. يجب أن تكون الشركة بعد أول سنة أو سنتين من عمرها قادرة على الاكتفاء الذاتي إن لزم الأمر وفي أي وقت. 

– هم صغار أيضاً 

في ظل الأزمات، لا تنسى عملاءك، خصوصاً صغار العملاء، فهم يواجهون تحديات شبيهة وإن لم تكن أكبر من تحدياتك. لهذا قمنا  بتقديم برامج وتخفيضات وشهور مجانية لعملائنا بسرعة وفور وصول الأزمة، والحقيقة أنه بعيداً عن أهمية هذه القرارات من ناحية أخلاقية، إلا أنها أيضاً مهمة جداً من ناحية تجارية، فمن يريد خسارة علاقته مع عملائه في مثل هذا الوقت أو في أي وقت؟ أتذكر أن أحد العملاء تواصل معي وأخبرني بأنه يمثل مجموعة كبيرة من العملاء اجتمعوا وأتفقوا أنه يجب عليهم التفاوض مع المواقع العقارية وأنه يجب على المواقع العقارية تقديم تسهيلات لهم، وبأنهم في منتصف اختلاف شديد مع الشركات المنافسة لعقارماب وهناك احتمال كبير ان يتم ايقاف التعامل معهم. سألت العميل ما هو المطلوب؟ فأخبرني أن مطالبهم من عقارماب كذا وكذا وكذا، فأخبرته أننا قد سبقناهم وقد أعلنا عن هذه التسهيلات وأكثر قبل أسبوع وبدون أن يطلبها مننا أي عميل. كان موقف مشرف للشركة، وهذه المواقف يتذكرها العملاء جيداً. 

– الأولويات

أحياناً ننسى أولوياتنا، شغفنا بأعمالنا وعشقنا للنجاح وسعينا وراء الأرزاق يخلط الأولويات. فبدلاً من التركيز على الدين والعائلة والأصدقاء ومن ثم العمل، أجد نفسي أحياناً أضع العمل في مكانه لا يرتقي لها بأي حال من الأحوال. كانت الأزمة تذكرة بالأولويات، قربتنا إلى ما هو أكثر أهمية وذكرتنا أن ما نسعي وراءه قد يختفي في يوم وليلة، وأنا هناك ما هو أهم بكثير. 

– أنت لا شيء 

لا أنكر أني كثيراً ما أغتر بنفسي، ولكن مثل هذه الأزمات تساعدني على معرفة حجمي الحقيقي. فخلال هذه الأزمة تعرضت لضغوطات فاقت قدراتي بمراحل كثيرة، ولولا وجود صف قوي من روؤساء الأقسام بجانبي قاموا بإدارة الشركة وتوجيهها، لما استطعنا 

اجتياز هذه الأزمة. ولولا وجود مدراء وقادة يكنون للشركة الولاء والحب لما تمكننا من السيطرة على اسطولنا الحربي في ظل هذه العاصفة. ولولا وجود فريق عمل شاب، متفائل، ومقاتل لم كانت عقارماب موجودة اليوم. فعلاً، أنت لا شيء بدون فريق عملك. 

أتمنى أن تكون هذه الدروس مفيدة لزملائي في السوق، أعلم أنها قد لا تكون مفيدة في أزمة كورونا، ولكني كتبت هذه السلسلة لأزمات قادمة قد تحصل، لعلها تساعد أو تلهم. 

أخيراً، أحب أن أذكر أنه في اجتماع احتفالنا بإنتهاء الأزمة، وتوثيقاً لذكرى نجاحنا في اجتيازها، قمنا بتوزيع رابط معصم لونه أسود لقيادات الشركة التي ضحت وكانت دائماً في المقدمة، والصورة مرفقة أدناه للتوثيق أن هؤلاء هم من قادوا الأسطول في ظل سواد وعنف العاصفة. رابط المعصم مكتوب عليه جملتين: Viva Aqarmap و Fight. وهناك قصة طويلة وراء هذا التذكار البسيط، لا يسعني ذكرها هنا، ولكن فريق عقارماب يعرفها جيداً  

تدوينات السلسلة: 

– المقدمة
١- التوقيت 
٢- الاستعداد
٣- الصدمة 
٤- الصمود
٥- التعافي 
٦- النمو
٧- دروس مستفادة (هذه التدوينة)

بعد تعافي الشركة في آخر ٢٠٢٠، حققت عقارماب في الربع الاول من ٢٠٢١ أعلى إيرادات في تاريخ الشركة، وتستمر الشركة في كسر أرقام قياسية في كل ربع من أرباع ٢٠٢١. والحقيقة لم أكن أتصور أن نحقق هذا النجاح في ٢٠٢١ بعد أهوال ٢٠٢٠، ولا أنكر أنه في خضم الأزمة مررت بلحظات بدأت أشك خلالها في إمكانية الكيان على الاستمرار في ظل حجم الأزمة وإمكانية امتدادها لفترة طويلة. 

التعافي السريع والنمو كان له عدة أسباب، أهمها حماس فريق العمل وإيمانه برؤية الشركة، وأيضاً الابتكارات التي كنا نعمل عليها قبل الأزمة، فمثلاً منتج Aqarmap Expo الذي ابتكرناه في ٢٠١٨ كان سابق لوقته ولكن مع الكورونا أصبحت فكرة شراء الوحدات العقارية أونلاين بالكردت كارد مقبولة بشكل كبير، وأصبح هذا المنتج من أنجح المنتجات التي نبيعها وأكثرها ربحية. أيضاً في أواخر ٢٠٢٠ بدأنا في فتح قنوات إيرادات جديدة وإضافية مما ساهم في نمو الإيرادات بشكل أكبر. 

الحقيقة ٢٠٢٠ كانت سنة صعبة، لكن تعلمت فيها أكثر مما تعلمت في الـ ١٠ سنين السابقة. هذه الأزمة كبرت وعززت ثقتنا بالله أولاً، وفي الكيان الذي بنيناه ثانياً، وفي فريق العمل ثالثاً. أدركنا أننا بنينا شركة تستطيع مقاومة ازمة هزت شركات عالمية. نحمدالله سبحانه وتعالى على فضله في مساعدتنا على اجتياز هذه الأزمة، فبدون توفيق الله كل هذه الاجتهادات لن تثمر شيئاً. 

أخيراً لا يسعني إلأ أن أقول أن السوق المصري جبار، خصوصاً السوق العقاري. معظم أخواننا العرب لا يدركون حجم الفرص الموجودة في مصر. فعلاً غريب أن يشهد السوق ضربات سياسية ومالية وصحية متتالية ويظل يصعد بثقة وبقوة. نحن محظوظين كعقارماب أننا نعمل في القطاع العقاري في السوق المصري.  

وأنهي حديثي بنصيحة لجميع المتابعين تؤكد أن بعد العسر يسر، وأن أهم عامل من عوامل النجاح هو الاستمرار والقتال والعزم والمثابرة والإصرار على النجاح. أصبحت على يقين بأنه بتوفيق الله سبحانه تعالى وبالعزم والإصرار يمكن لأي فريق تحقيق النجاح الذي يطمح إليه. 

وأخيراً أترككم مع الفيديو الذي أعددناه لفريق العمل بعد إنتهاء الأزمة، والمسامحة على المحتوى الحربي، لكننا حرفياً كنا ولازلنا في معركة، والروح القتالية هي أهم عوامل نجاحنا.

تدوينات السلسلة: 

– المقدمة
١- التوقيت 
٢- الاستعداد
٣- الصدمة 
٤- الصمود
٥- التعافي 
٦- النمو  (هذه التدوينة)
٧- دروس مستفادة

الحقيقة أن مرحلة الصمود لم تستمر طويلاً، ومرحلة التعافي بدأت خلال شهر يونيو وأتضحت معالمها أكثر في يوليو وأغسطس من عام ٢٠٢٠. لكن من أهم الآليات التي نستطيع أن نفترض أنها ساعدت في التعافي السريع هو كيف استطعنا تغيير اسلوب عملنا. طبعاً حاولنا لمدة شهر فتح مصدر إيرادات جديد خارج السوق العقاري، لكن سرعان ما أقتنعنا أنه لا يمكننا تغيير نشاط الشركة بهذه السرعة وأنه يستحسن أن نركز على عملنا الرئيسي. الأمر الجديد كان هو أننا أصبحنا نعمل من المنزل، وفريق عمل عقارماب غير متعود على العمل من المنزل وأيضاً ألية عمل الشركة لا تتناسب مع العمل من المنزل. كان لدينا أنظمة ومبادئ أساسية في أسلوب العمل، حيث عادة نقوم بإصدار تقارير اسبوعية وشهرية على أداء الجميع في الشركة، مما يضمن أعلى مستويات الانتاجية، والآن اصبحنا مطالبين بتكييف هذه الأنظمة لتتناسب مع العمل من المنزل.

اعتقد أننا استطعنا تطوير أنظمتنا بسرعة لتتناسب مع العمل من المنزل، فقد طلبنا من جميع الفرق أن تقوم بعمل اجتماع قصير مدته ١٥ دقيقة في أول كل اليوم، ويجب على الجميع حضوره وهو اشبه بـ Stand Up Meeting، ولكن بعد إنتهاء الاجتماع يقوم قائد الفريق بإرسال إيميل إلى جميع المدراء أعلاه (وأنا معهم) يبين اسم كل شخص وأمامه تقييم أداءه في اليوم السابق، وطبعاً لتبسيط قياس الأداء، اعتمدنا على ٣ ألوان فقط، أخضر يعني أداء الشخص ممتاز، اصفر هناك مشاكل، أحمر هناك تأخير كبير، وهناك أيضاً لون أسود وهو يعني أن الشخص لم يحضر الاجتماع وهو أمر غير مقبول إطلاقاً. وكان التقرير يرسل يومياً ويحتفظ على تاريخ الأداء لل٥ أيام السابقة، بحيث يتضح لنا بوضوح إذا كان هناك شخص لا يقوم بعمله بشكل مستمر بالألوان فقط. هذه الآلية ساعدت بشكل كبير على الحفاظ على مستوى انتاجية عالية في الشركة في ظل ظروف صعبة وعمل عن بعد فرض علينا فجأة. والحقيقة أن فريق العمل أثبت أنه على قدر عالي من المسؤولية، إلا أن هناك بعض الأفراد لم يستطيعوا التكيف مع العمل من المنزل لأسباب مختلفة، وهذا النظام ساعدنا على اكتشاف نقاط الضعف في بعض أفراد الفريق بسهولة وسرعة.

كما ذكرت تحسنت الإيرادات بشكل تدريجي في يونيو ويوليو، وأيضاً بدأنا بالعودة إلى المكتب بشكل تدريجي وكان فريق العمل متعاون وسلس في العودة بالرغم من أن البعض كان بدأ بتفضيل العمل من المنزل. والحقيقة أن تجربة العمل من المنزل كانت تجربة ناجحة لنا ولمعظم الشركات، فعلى الرغم من وجهة نظري التقليدية المحبذة للعمل من المكتب، إلى أني بدأت أقتنع بالعمل من المنزل بشكل أكبر، ووصلت لقناعة أن نجاح العمل الدائم من المنزل يعتمد على شخصية ومدى انضباط الشخص، فهناك جزأ كبير من الناس يستطيعون تنظيم أوقاتهم ولديهم ظروف عائلية تسمح لهم بالعمل من المنزل بنجاح، وهناك أشخاص لا يتناسب معهم هذا الموضوع بتاتاً.

طبعاً كان هناك دائماً تطلع لعودة الدوام الكامل والمرتب الكامل من جميع أعضاء فريق عقارماب، وأذكر في اجتماع مع الفريق الإداري كان البعض يسأل ما الذي سأقوله لفريق العمل في الوقت الحالي، لأن الكثير تأثر سلباً بسبب هذه الأزمة، وكانت إجابتي واضحة وصريحة، لن نتكلم، سنعمل فقط. هدفي الرئيسي هو عودة فريق العمل إلى المرتب الكامل بأسرع وقت ممكن، وعودة إيرادات عقارماب إلى ما قبل الكورونا بأسرع وقت ممكن، والكلام لن يجدي شيئاً. 

عادة نقوم بعمل اجتماع لمراجعة استراجية الشركة وتحديد الأولويات الجديدة كل ١٠٠ يوم، وهو اجتماع يشمل الفريق بالكامل نحدد فيه أهدافنا التي سنعمل عليها، وعادة نعقده في فندق فخم ويكون مليء بالنشاطات والحماس وكان الجميع يترقب هذا الاجتماع، لكننا أتفقنا أن الوقت ليس وقت اجتماعات وأن تركيزنا وهدفنا الرئيسي واضح وعلينا تحقيقه بسرعة. والحمدلله نجحنا في استعادة السيطرة على الموقف في الربع الثالث والربع الرابع من ٢٠٢٠، وبدأت ايرادات الشركة في التعافي وبدأت مرتبات فريق العمل بالعودة إلى وضعها الطبيعي واستطعنا توقيع عقود كبيرة وجديدة ساعدت الشركة على العودة إلى وضعها الطبيعي.

في التدوينة القادمة سأتحدث عن النمو الذي تلى هذه الأزمة وكيف تقوم مثل هذه الأزمات أحياناً في تطوير مهارات وإمكانية المؤسسة. 

تدوينات السلسلة: 

– المقدمة
١- التوقيت 
٢- الاستعداد
٣- الصدمة 
٤- الصمود
٥- التعافي (هذه التدوينة)
٦- النمو  
٧- دروس مستفادة

قبل أن نتطرق لموضوع تسريح أي عضو من أعضاء فريق العمل، بدأنا في تقليص جميع التكاليف الأخرى. تم إيقاف ميزانية التسويق تماماً، وتم تقليل حجم سيرفرات الاستضافة، وبدأت شخصياً رحلة التفاوض مع جميع مزودي الخدمات لعقارماب إبتداءاً بالشركات التي ندفع لها عشرات الآلاف من الدولارات شهرياً وإنتهاءاً بالشركات التي ندفع لها مبالغ زهيدة تصل إلى ٥٠ أو ٢٥ دولار. الحقيقة أن معادن الشركات التي نتعامل معها تجلت خلال الأزمة، شركات عملاقة مثل Facebook, Google, and Amazon لم تتعاون معنا بتاتاً ولم تبدي أي نوع من أنواع التعاطف أو الدعم. بينما شركات أخرى مثل Github و Jira و Sendgrid و RTB و Criteo وغيرها من الشركات استجابت لمطالبنا بتخفيض فواتير مستحقه. الحقيقة أني كنت أطمح بشكل رئيسي على مسح فواتير لم ندفعها بعد وليس تأجيلها، لأن التأجيل يؤجل المشكلة ولا يحلها، وبعض من هذه الشركات فعلاً تفاعلت مع مطالبنا إيجابياً.

هناك شخص يجب أن أذكره بالأسم هنا وهو الحاج علي صاحب العقار الذي يقع فيه مقرنا الرئيسي في مدينة نصر، حيث كان ضمن الأشخاص الذين تواصلت معهم لأن قيمة الإيجار الشهري الذي ندفعه شهرياً كبير، وبالرغم من أنه تفاجئ حيث أني قبل بضعة أسابيع كنت أحاول إقناعه بالسماح لنا بالتوسع إلى أدوار علوية والآن نطلب منه خفض الإيجار. لكن الحاج علي فعلاً كان شخص غاية في الذوق والاحترام والتفهم، وقد عرض مبدئياً تأخير دفع الإيجارات، لكني رفضت خوفاً من تكدس الديون على الشركة، وطلبت منه الإتفاق على إيجار مخفض وبعد إنتهاء الأزمة نعود للإيجار الأصلي بدون أي مسؤولية عن المبالغ التي تم خصمها، وبصراحة تفهم الموقف وتفهم خوفي من الديون خصوصاً أنه لم يكن من السهل توقع مدة الأزمة. والنقطة الأخيرة التي سأشكره عليها دائماً هي كرمة، وجدعنته، ووقوفه معي ومع شركتي موقف الرجال، حيث أبدى في الأول إمكانية تخفيض الإيجار بنسبة ٢٠٪ لكن بسبب الوضع الصعب طلبت منه تخفيض ٧٥٪ من إيجار الشركة، وهو رقم كبير جداً، لكنه وافق عليه بالرغم أنه لم يكن مجبر على ذلك، واستمرينا بدفع الإيجار بشكل منخفض على عدة شهور ومن ثم بدأنا برفعه بشكل تدريجي. الحقيقة أنه كانت هناك فرق كبير بين موقف الحاج علي، الرجل المصري الأصيل، وموقف شركات أجنبية تدعي النبل وأنها موجودة لحل مشكل العالم، ولكنها عند الجد مجرد شركات رأسمالية تبحث عن الربح ولا تفهم أي لغة أخرى. الحزين والمؤسف أني لم أقابل الحاج علي بعد هذا الموقف الذي لن أنساه له أبداً، حيث أنه توفى مؤخراً، فأسأل الله أن يغفر له ويرحمه، واسألكم أن تدعو له بالمغفرة والرحمة، وأتمنى أن تظل ذكراه خالده كرجل مصري أصيل تربى على الخير والكرم. 

بالرغم من قدرتنا على تخفيض تكاليف الشركة بسرعة، حيث أذكر أني في شهر أبريل كانت تكلفة التسويق في عقارماب بالسالب، وذلك لأننا وقفنا جميع النشاطات التسويقية وكانت هناك فواتير مستحقة الدفع، لكن بعض الشركات التي نتعامل معها وافقت على إلغاء هذه الفواتير، كتقدير ووفاء لسنوات من العلاقة التجارية بيننا، وبالتالي أصبح تكلفة التسويق بالسالب. لكن في نفس الوقت الذي كنا نخفض فيه التكاليف، حصل ما كنا نخشاه، وانخفضت إيرادات عقارماب في شهر أبريل بشكل حاد بنسبة ٦٠٪، وبدأنا نعيش الأزمة، وكان لا بد من إتخاذ إجراءات أخرى لإنقاذ الموقف.

عدنا للموضوع الأهم وهو كيف سنتعامل مع خفض تكلفة المرتبات، في ظل ضغط نقدي شديد على ميزانية الشركة، وأيضاً ضغط من مجلس الإدارة عليا بأن أتخذ القرار الصحيح والبعيد عن العواطف. وبصراحة أعتقد أن أفضل حل وصلنا له هو أن نتبع مبدأ استعرته من تجربة شركات في أمريكا وهو أن لا يتم تسريح أي عضو من أعضاء الفريق، وأيضاً لا نعطيهم إجازات غير مدفوعة وإجبارية لأن هذا الفكرة من وجهة نظري كأنت الأسوء والأكثر نفاقاً. من يريد إجازة بدون مرتب؟ هي هروب من المسؤولية ولعب بالمسميات. التوجه الذي وجدت له قبول في نفسي ووافقني عليه الفريق الإداري هو تحويل جميع أعضاء فريق العمل إلى دوام جزئي، حيث يتم احتساب المرتب بحسب دوام الشخص، فالشخص الذي يعمل دوام كامل، يحصل على مرتب كامل، والذي يعمل نصف دوام يحصل على نصف مرتب، وكان هدفي أن أحقق رغبة مجلس الإدارة والمساهمين ويتم تخفيض تكلفة المرتبات بالنصف بهذه الآلية. بقى لدينا قرار صعب وهو كيف نختار مدة الدوام لكل شخص؟ بالقسم؟ بالأسبقية؟ بالاحتياج؟ بالأداء؟ القرار لم يكن سهلاً بتاتاً.

قررنا أن نشرك فريق العمل معنا ونسمع رأيهم، بدأت باجتماع عن طريق زووم وضعت فيه مقدمات عن موقف الشركة بكل صراحة وشفافية، ومن ثم ارسلنا لجميع الموظفين استبيان فيه تفاصيل دقيقة عن وضع الشركة وتركنا لهم الاختيار، وبصراحة كان موقف فريق عقارماب مشرف جداً، حيث أجمع ٨٠٪ من أعضاء الفريق أن لا نقوم بالتفرقة نهائياً، وأن يسري نظام واحد على الجميع، واختار الفريق أن يتحول الجميع إلى نظام جزئي ٥٠٪، وكان هذا الحل هو الأفضل فعلاً وتم تطبيقه فوراً. مع بدأ شهر مايو واستمرار تدهور الإيرادات بشكل أكبر، أضطررت لإرسال استبيان اخر للقيادين في الشركة فقط وعرضت عليهم الموقف وخطورته وعرضت عليهم خيارين: نخفض ساعات عمل الشركة كلها إلى ٣٣٪ أو نحافظ على الفريق عند ٥٠٪ ولكن كقياديين ننزل إلى ٢٥٪. مرة أخرى فاجئتني بيئة عمل عقارماب بالرد، واختار القيادين الأيثار في ظل ظروف مادية حساسة كان يعاني منها الجميع. أذكر أني كنت دائماً أسأل سؤال في آخر الاستبيان، وهو كيف تقيم قدرة الإدارة على التعامل مع الأزمة، ففي الاستبيان الأول كانت الردود إيجابية، أما في الاستبيان الثاني كانت ردود القيادين شديدة، وكنت ممتن لصدقهم في التعبير عن الموقف وفي نفس الوقت لتضحيتهم بدخلهم مقابل الحفاظ على دخل بقية فريق العمل والذين عادة ما تكون مرتابتهم أقل بطبيعة الحال. لن أنسى صعوبة النوم ليلة استلام نتائج هذا الاستبيان، وقررت في الأخير أن يبقى الفريق عند ٥٠٪ والقياديين عند ٣٣٪ وأنا كرئيس الشركة عند ٢٥٪. الأجمل أن عدة شباب وشابات في الشركة أرسلوا لي طلبات أيقاف مرتباتهم تماماً مع استمرار عملهم بدوام كامل والبعض أخذ أجازة بدون مرتب فقط لتخفيض العبء على الشركة، مواقف لن أنساها أبداً، وسأظل أذكر هؤلاء من الشباب والشابات بالإسم دائماً.

المهم هنا ليس فقط رأي الشباب واختياراتهم، وإنما روحهم وتعاملهم مع الموقف. حرفياً لم أجد أي تذمر أو شكوى، الجميع كان يعلم أن الموقف صعب، والجميع كان يعمل بكل ما لديه من طاقة، وروح القتال التي طالما تحدثنا عنها في الشركة برزت بوضوح، وبيئة العمل التي استثمرنا فيها لسنين طويلة كانت طوق النجاة الذي حافظ على الشركة وجعل أفراد فريق العمل يتماسك ويحافظ على الكيان الذي بنوه معاً على مدى السنين. 

نقطة مهمة يجب التطرق إليها هنا وهيا أننا حاولنا كفريق إداري البحث عن كيفية إدارة الأزمات على الإنترنت، وبالرغم من أنه لم يكن هناك محتوى مناسب لوضع الكورونا إلا أن هناك علم موثق عن كيفية إدارة الأزمات الصعبة الشبيهة، والحقيقة أستفدت شخصياً مما كتبه الكثير في مدوناتهم أو على مواقع متخصصة، وبصراحة لهذا أكتب دائماً لأني أستفيد من الغرب وأحزن دائماً أننا كعرب نستهلك ولا ننتج محتوى كافي، ولو أن هناك تحسن، لكننا نحتاج للمزيد. المهم، أهم النقاط التي أكد عليها الجميع هو أنه يجب أن يكون هناك تواصل واضح وصريح ومستمر مع فريق العمل، ولا يمكن للقيادة الاختباء في هذا الوقت، أو تحميل القرارات الصعبة على أطراف أخرى أو أقسام أخرى مثل شؤون الموظفين. لهذا كنت أجري اجتماعات زووم دورية مع جميع أعضاء فريق العمل، وكانت الاجتماعات صريحة جداً وتوضح بالضبط موقف الشركة وما أتوقعه خلال الفترة القادمة. لم تكون الاجتماعات إيجابية أو حماسية، كانت محبطة، لكنها صريحة وحقيقية، والفريق قدر هذا الوضوح كثيراً. أيضاً كنت أرسل إيميلات شهرية فيها توضيح وتحديث لموقف الشركة، مع وجود أسئلة وإيجابات عن مختلف المواضيع. هذا الوضوح ساعد كثيراً في إدارة الأزمة، والحفاظ على معنويات فريق العمل. 

كان ضمن التحديات التي لاحظتها في بداية الأزمة أيضاً هو أني بدأت أسمع أراء مختلفة ومخاوف من أن فريق العمل قد لا يقبل وقد لا يتعاون. لهذا، من أهم القرارات التي اتخذتها في هذه الفترة هو أني حملت المسؤولية الكاملة عن ما يحدث عليا شخصياً وبشكل منفرد، وأخبرت جميع أعضاء فريق العمل أن جميع القرارات التي تصدر هي قراراتي شخصياً، وقد تمت باستشاره رؤوساء الأقسام، ولكن مديرهم المباشر غير مسؤول وغير مشارك في القرار، وأن فريق شؤون الموظفين أيضاً غير مسؤول، وأن أي شخص لديه أي أسئلة أو مشكلة يتواصل معي بشكل شخصي ومباشر عن طريق واتساب. كان هدفي هنا هو إعفاء المدراء المباشرين وشؤون الموظفين عن الحرج من القرارات الشديدة التي اتخذناها، وأيضاً التواصل المباشر مع الجميع لفهم الموقف بدون أي تأثير أو تجميل أو تهويل أو تغيير من قبل المستويات الإدارية التي بيني وبين فريق العمل. ولا انكر أني استغليت علاقتي القوية مع فريق العمل، ومعرفتي أنه يمكن أن يدعموا القرارات بشكل أكبر إذا كانت من عندي كمؤسس بالمقارنة مع إذا كانت قرارات من قسم شؤون الموظفين مثلاً. 

طبعاً، خلال هذه الفترة قدم بعض أعضاء الفريق استقالتهم لأسباب خاصة أو لوجود فرص جديدة، وبالرغم من أنه لم يكن أسهل اختيار، أضطررنا لقبول استقالاتهم لتخفيف الأعباء المالية عن الشركة. من القرارات التي ألوم نفسي عليها قليلاً هو أن بعض الموظفين تم الاستغناء عن خدماتهم بسبب أداءهم، حيث أن لدينا نظام ينهي عمل الشخص إذا لم يحقق أهداف معينة، والحقيقة أني كنت أعلم أنه من الصعب جداً تحقيق الأهداف في ظل ظروف الأزمة، وكان يمكن أن نقوم بعمل بعض الاستثناءات لبعض الأشخاص إلا أن الضغط المالي كان شديد جداً ولم استطع أن أسمح لأي استثناءات، لهذا اعتذر لكل من تأثر بهذه النقطة ولم يشعر بالتقدير والتعاون من قبلي. 

ولا يمكن أن أنهي هذه التدوينة بدون أن أتقدم بشكر خالص مليئ بالامتنان والتقدير لكل عضو من أعضاء فريق عقارماب ساهم في تمكين الشركة من تجاوز هذه الأزمة، سوءاً كان الشخص لايزال معنا في عقارماب أو قرر أن يخوض تحدي جديد، وأخص بالذكر الفريق الإداري المكون من عبده وأية وطارق وميس وعمرو، وأيضاً جميع القياديين الذين أثبتوا أنهم فعلاً مثال يقتدى به بالفعل والعمل وليس بالكلام فقط. 

أخيراً، أتذكر أن أحد القيادين سألني قبل عدة سنوات لماذا استثمر كل هذا الوقت والمال في بناء بيئة عمل مميزة، وكان يشعر بأنها مضيعة وقت ودلع وكلام فاضي، وبصراحة لوهلة شكيت في نفسي وشعرت أنه ربما يكون على حق، ولكن ما حصل في سنة ٢٠٢٠ كان دليل كبير أن كل الكتب التي كتبت عن أهمية بناء بيئة عمل صحية كانت على حق. شاهدت نتيجة هذا الكلام اللطيف على أرض الواقع عندما تحولت بيئة عمل عقارماب لبساط سحري حمل الشركة وساعدها على تجاوز أزمة أودت بالكثير من الشركات المحلية والعالمية. شكراً فريق عقارماب.

تدوينات السلسلة: 

– المقدمة
١- التوقيت 
٢- الاستعداد
٣- الصدمة 
٤- الصمود (هذه التدوينة)
٥- التعافي 
٦- النمو  
٧- دروس مستفادة

نحن الآن في منتصف شهر مارس، وأول وأكبر عامل من عوامل الصدمة كان هو إدراكنا أن الجولة الاستثمارية التي كنا في مراحلها الأخيرة والتي بدأ مساهمي الشركة التوقيع على عقودها أصبحت على كف جني واحتماليات نجاحها تقل بنسبة ٥٪ كل ٢٤ ساعة. المستثمر اختفى لبضعة أيام، وردوده بدأت تتباطئ، وكان هذا متوقعاً، لأن المستثمر أيضاً يتعامل الآن مع نفس الصدمة التي نواجهها، وشخصياً أرى أنهم قد تعاملوا مع الموقف بشكل مقبول، فكان هناك نوع من الوضوح وكانت هناك اختيارات لمساعدة عقارماب بأشكال مختلفة خلال هذه الفترة إلى أن تتضح الصورة، ولكن مع ارتفاع تأثير الأزمة على الاقتصاد العالمي أصبحت الحقيقة واضحة وهو أننا لن نتمكن من إنهاء هذه الصفقة. 

المشكلة الأكبر التي كانت تواجهنا هي أننا كنا في طور توسع، وعدد الموظفين ومرتباتهم كانت في مستويات قياسية، وتكاليف الشركة مرتفعة وموقف الشركة المالي لن يستطيع تغطية الوضع لفترة طويلة خصوصاً إذا بدأت الإيرادات بالتراجع. والحقيقة أننا تعلمنا من الأزمات السابقة الحفاظ دائماً على مبلغ مالي احتياطي، وكان هناك فعلاً مبلغ جيد احتياطي ولكنه تآكل بسبب تأخر توقيع وإنهاء الجولة الاستثمارية الجديدة، وكنا تحت ضغط مواصلة نمو أرقام الشركة حتى يتم إنهاء الجولة بنجاح، وبالتالي أصبحنا في موقف لا نحسد عليه. 

من ضمن العوامل الإيجابية أن السوق العقاري المصري لم يتأثر بالأزمة مباشرة في شهر مارس ٢٠٢٠، وإيرادات الشركة لم تتأثر نهائياً في هذا الشهر، بالرغم من أن الكورونا أصبحت واقع والشركات بدأت بإرسال الموظفين للعمل من المنزل. لهذا حاولنا بشكل كبير تركيز نشاط الفريق التجاري خلال هذا الشهر على تحقيق أهداف الإيرادات، وبالفعل تم ذلك بشكل جيد جداً.

مجلس إدارة الشركة الذي يقوم بتمثيل المساهمين طلب عقد اجتماع طارئ في منتصف شهر مارس، لدراسة الموقف وإتخاذ قرارات مهمة، وبصراحة كان هذا الاجتماع من أصعب الاجتماعات عليا شخصياً، حيث كنت مستبشر ومتوقع أن يقرر المساهمين الحاليين بتغطية أي عجز متوقع، لكن قرار جميع المساههمين كان واضح وصريح، هذه أزمة غير مسبوقة ويجب على الشركة اتخاذ قرارات سريعة وحاسمة وتقليل تكاليفها فوراً، لأن الأزمة حسب توقعهم حينئذ ستدوم لمدة سنة أو سنتين و لا يمكن أن نتعامل بمبدئ التفاؤل خصوصاً أن غطاء الشركة المالي لن يكفي لمدة أكثر من شهرين إذا لم يتم تخفيض التكاليف بشكل أكبر. بالرغم من صعوبة تقبلي لمحتوى الاجتماع، خصوصاً في الجانب الذي يتعلق بتسريح ٥٠٪ من فريق العمل، إلا أن خبرة أعضاء مجلس الإدارة ساعدني في فهم حجم المشكلة وإتخاذ قرارات مختلفة أجدها اليوم من أسباب نجاحنا في تخطي الأزمة. 

أخر اسبوعين من شهر مارس كانت صعبة جداً، مليئة بالترقب والحيرة والنقاشات والاجتماعات بيني وبين مجلس الإدارة من جهة وبيني وبين رؤوساء أقسام الشركة من جهة أخرى. في نفس هذا التوقيت واجهت تحديات شخصية وكان عليا إتخاذ قرارات شخصية مهمة يمكن أن يكون لها تأثير سلبي على الشركة أيضاً. في الحقيقة كانت فترة صعبة بكل المقاييس ولم يسبق لي أن أمر بأزمة وضغط على هذا المستوى. 

أكبر تحدي كان يشغل بالي ليلاً وصباحاً هو موضوع تسريح فريق العمل، خصوصاً أنهم لن يستطيعوا البحث عن عمل أخر في فترة الأزمة وأن جزء كبير منهم لديهم التزامات مادية، وهم من ساهم في بناء عقارماب، فكيف لنا أن نتخلى عنهم في هذا الوقت. أذكر أنه في نفس هذا التوقيت تم انعقاد اجتماع زوم بين مجموعة كبيرة من أصحاب الشركات التقنية في مصر، وكانت هذه هي النقطة الرئيسية التي تحدث عنها الجميع بوجود خبراء شؤون موظفين وخبراء قانونيين، وكان واضح جداً أنه لا يوجد حل ممتاز أو حسن وأنه لا يوجد اجماع على حل يناسب الجميع، لأن لكل شركة ظروف مختلفة، بعض الشركات كانت على وشك الإفلاس، وبعض الشركات كانت في وضع ممتاز، ولكن سماع وجهات النظر المختلفة ساعدني على تكوين تصور أفضل وأيضاً أدركت أن المشكلة ليست مشكلة عقارماب فقط، وإنما هي أزمة عالمية فعلاً. 

كان هناك اجماع لدينا في إدارة عقارماب على أننا سنقوم بتخفيض وإيقاف جميع التكاليف قبل أن نتطرق لموضوع المرتبات، وأيضاً أننا سنبدأ البحث عن مصادر إيرادات جديدة تتناسب مع وضع الأزمة الجديد، لكن موضوع تسريح الموظفين كان شائك جداً، وكانت أمامنا اختيارات كثيرة: 

– تسريح أعضاء الفريق الجدد الذين لايزالون في مرحلة الاختبار (أول ٣ أشهر) حيث كان عددهم يمثل ٢٠٪ من الشركة لأننا كنا في طور توسع سريع. 
– إعطاء أعضاء الفريق الذين لن يكون لديهم دور مهم في المرحلة القادمة إجازة بدون مرتب على أن يتم إرجاعهم للعمل بعد الأزمة. 
– التعامل مع فريق العمل بأشكال مختلفة على حسب القسم والمنصب وعلى حسب أهمية عملهم في المرحلة القادمة. 
– تحديد التعامل مع فريق العمل بحسب ظروفهم الشخصية، فمثلاً الشخص المعيل والذي لديه عائلة ظروفه غير الشاب الأعزب. 
– تسريح أعضاء فريق العمل ذوي الأداء الأضعف والحفاظ على ذوي الكفاءة والأكثر إنتاجية. 
– الإنتظار قبل إتخاذ قرار صعب مثل هذا إلى نهاية شهر أبريل أو مايو بما أن لدينا مبلغ يكفي شهرين، وبعد ذلك نتخذ أي قرار. 

الجميل أني كنت دائماً استمتع وأبدع في نقاش دراسات المواقف الإدارية الصعبة من Harvard Case Studies خلال فترة الدراسة، حيث يتم عرض علينا كطلاب مواقف تواجه شركات، ونقوم بتحليلها واقتراح كيف يجب على إدارة هذه الشركات التعامل مع الموقف. الفرق بين الكلام النظري والتنظيري في ساحات الجامعات لا يمت بصلة لإتخاذ قرار على أرض الواقع مع زملاء بينك وبينهم عيش وملح وتعرفهم بالإسم وتعرف طموحاتهم وأحلامهم. شباب وشابات شاركوك حلم بناء قصة نجاح، والآن أنت أمام قرار صعب ومصيري له تداعيات على استمرارية الشركة من جهة وعلى هوية الشركة وثقافتها المستقبلية من جهة أخرى. في التدوينة القادمة سأتحدث عن القرار الذي اتخذناه وكيف صمدنا مع الأزمة. 

تدوينات السلسلة: 

– المقدمة
١- التوقيت 
٢- الاستعداد
٣- الصدمة (هذه التدوينة) 
٤- الصمود 
٥- التعافي 
٦- النمو  
٧- دروس مستفادة

في ٢٥ فبراير ٢٠٢٠ أتجهت لإلقاء محاضرة في مؤتمر في تايلاندا يجتمع فيه سنوياً رؤوساء جميع المواقع العقارية في العالم، وكانت الكورونا في هذا التوقيت قد بدأت تنتشر ولهذا لبست قناع طبي، وكانت المطارات طبيعية، ولكن عند عودتي بعد بضعة أيام فقط تفاجئت باختلاف كبير في نسبة لابسي القناع الطبي في المطارات، وعندما وصلت إلى مطار دبي وجدت أن الوضع لا يزال أهدى من الوضع في أسيا، لكني أدركت أن هناك موجة كبيرة قادمة. ولعل توقيت هذه السفرية ساعدني في إتخاذ قرارين مهمين: الأول شخصي وهو أني بعت جميع أسهمي في البورصة الأمريكية وأنا في المطار وقبل أن أصل إلى مصر، وهذا قرار توفقت فيه لأن جميع الأسهم أنهارت بشكل حاد في نفس الأسبوع. 

القرار الثاني الذي أتخذته هو أني تحدثت مع محمد عبده رئيس قسم التسويق في عقارماب وأخبرته أن هناك وضع غريب جداً وعلينا الاستعداد وأخذ الاحتياط وقمنا بخفض ميزانية التسويق فوراً بنسبة ٥٠٪. وبعد هذا القرار السريع ببضعة أيام، تقريباً في أول أسبوع من مارس، اجتمعت مع جميع رؤوساء الأقسام وأتفقنا أنه يجب أخذ إجراءات أسرع، فقررنا إيقاف جميع خطط النمو وإيقاف التوظيف في الشركة، إلى حين إشعار أخر. 

بعد يومين تقريباً قررنا إتخاذ إجراءات أقوى، فبدأنا في شد حزام الشركة استعداداً لأزمة أصبحت تقترب بشكل متسارع، فقمنا ببدأ خفض جميع تكاليف الشركة ووقف وتقليص المصاريف الغير جوهرية، وألغينا محادثاتنا مع صاحب العقار المتعلقة بتأجير دورين إضافيين وقمنا بتخفيض ميزانية التسويق إلى أقل مستوى ممكن. أيضاً شكلنا لجنة لدراسة كيف سنتعامل مع الأزمة إذا أثرت على عقارماب بشكل مباشر، لكن الحقيقة أن الأزمة تحركت بشكل أسرع بكثير مما كنا نتوقع، ولم يكن هناك وقت كافي للتخطيط والدراسة. 

في التدوينة القادمة سأتحدث عن وصول الأزمة بشكل كامل، وكيف تعاملنا مع صدمة الأزمة، وكيف تعاطينا معها، وسأتحدث عن مصير الجولة الاستثمارية التي كنا في صدد إنهائها. 

تدوينات السلسلة: 

– المقدمة
١- التوقيت 
٢- الاستعداد (هذه التدوينة) 
٣- الصدمة 
٤- الصمود 
٥- التعافي 
٦- النمو
٧- دروس مستفادة 

قبل وصول أزمة كورونا، كانت عقارماب في أوج نشاطها ونموها، وكنا نتوسع بشكل متسارع وإيراداتنا تحقق أرقام قياسية، وكنا في مراحل أخيرة من إبرام صفقة مع إحدى أكبر شركات الاستثمار لضخ مبلغ كبير جداً في الشركة، وبالفعل أنتهى المستثمر الجديد من فحص الشركة وانتهينا من التفاوض ومراجعة العقود وبدأنا إرسال المستندات للتوقيع من قبل جميع المساهمين. 

في نفس التوقيت كنا نسابق الزمن لتجهيز فريق العمل من حيث الحجم والنوعية للتعاطي مع واقعنا الجديد ولكي نستطيع ضخ المبالغ الاستثمارية الجديدة في السوق بشكل فعال، وبدأنا في توظيف الكفاءات الأكثر خبرة بمبالغ أكبر من المبالغ التي ندفعها عادة، وكان مقر الشركة المكون من ٤ أدوار قد وصل لسعته القصوى، فطلبنا من مالك المبنى أن نقوم بتأجير دورين إضافيين وقمنا بالتواصل مع المهندس المدني والمقاول لدراسة إمكانية شق سقف الدور الأخير وبناء سلم لتوصيل الأدوار مع بعض. بشكل عام كانت الشركة في طور توسع سريع، وكان لدينا طموح عالي وحماس للتوسع بشكل أكبر. 

القيادات العليا للشركة فقط كانت مدركة للخطة التي نعمل عليها، حيث كان علينا أن ندير سيناريوهين للشركة في نفس الوقت، سير العمل الطبيعي بشكل سليم وتحقيق النمو الطبيعي المتوقع، وهنا اعتمدنا على الفريق الإداري المتوسط المكون من قادة الفرق والمدراء، أما رؤوساء أقسام الشركة فكانوا يعملون معي على سيناريو مختلف أكبر حجماً وفيه تفاصيل كثيرة كنا نجهزها كمفاجئة لبقية فريق العمل. 

مع بدأ أزمة كورونا بدأنا نلاحظ تباطئ خطى المستثمر، وبدأنا نشعر باحتمالية تأثير أزمة كورونا ربما بشكل بسيط علينا. وسأشرح لكم في التدوينة القادمة كيف بدأنا الاستعداد. 

تدوينات السلسلة: 

– المقدمة 
١- التوقيت (هذه التدوينة)
٢- الاستعداد
٣- الصدمة 
٤- الصمود
٥- التعافي 
٦- النمو  
٧- دروس مستفادة