« Cette nouvelle édition devrait constituer une étape importante dans l’histoire de l’AUF : celle de l’entrée en vigueur de notre nouvelle stratégie 2026-2029 et de l’ouverture d’un nouveau cycle pour la Francophonie scientifique ». C’est ainsi que positionnera l’événement Prof. Slim Khalbous, recteur de l’AUF. Il faut dire que depuis sa création, la SMFS s’est progressivement imposée comme un espace privilégié de dialogue, de réflexion et de coopération entre les universités, les gouvernements, les chercheurs, les étudiants, les organisations internationales et l’ensemble des partenaires engagés en faveur du savoir. « Chaque année, elle contribue à faire émerger des idées, à renforcer les réseaux et à construire des réponses communes aux grands défis de notre époque. L’édition d’Agadir poursuivra cette ambition avec une intensité toute particulière », poursuit l’expert.

Déjà, lors de la précédente édition à Dakar, l’AUF avait enclenché sa nouvelle stratégie, intitulée «stratégie 1+3». « Le 1 correspondant à l’année 2026, une année de transition consacrée à une transformation profonde de notre organisation. Cette évolution répond aux bouleversements structurels des financements publics de la Francophonie révélés par la crise de 2025. Elle vise à doter l’AUF d’un modèle économique plus résilient, plus agile et mieux adapté aux défis de demain. Cette réflexion stratégique, essentielle pour l’avenir de notre réseau, figurera naturellement parmi les temps forts de cette SMFS », poursuit Pr Khalbous.

Placée sous la thématique «La diplomatie scientifique face aux enjeux géopolitiques», cette sixième SMFS offrira un cadre privilégié pour analyser les grandes transformations qui redessinent les équilibres internationaux et le rôle croissant des universités dans la production des savoirs, le dialogue entre les peuples et la recherche de solutions aux défis mondiaux.
Les journées seront articulées autour de la Conférence ministérielle, les Assises scientifiques et le Congrès de la jeunesse.
Bref, la SMFS devrait représenter un espace de coopération, de rencontres et de création de partenariats. Les échanges seront enrichis par les ateliers consacrés à la francophonie scientifique au Maroc, à la coopération universitaire en Afrique du Nord notamment.

L’organisation repose sur une direction générale, un doyen ainsi qu’un conseil stratégique et scientifique réunissant des personnalités issues des mondes académique, économique et institutionnel. « Le passage de HEM au statut d’université ouvre de nouvelles et de grandes ambitions. Il ne s’agit pas uniquement d’élargir notre offre à travers plusieurs écoles, mais de contribuer activement au développement de l’enseignement supérieur marocain et d’accompagner les profondes mutations des compétences et des métiers », souligne Younes Slaoui, président du conseil d’administration de l’Université Internationale HEM.
En termes d’offre académique, l’université s’articule autour de plusieurs pôles: la Business School, présente à Casablanca et Rabat, l’Averroes Engineering School, une faculté de droit ainsi qu’une offre dédiée à l’Executive Education. A l’instar de la politique pédagogique du groupe, les programmes ont été conçus avec une priorité donnée à la professionnalisation et à l’employabilité. En clair, le modèle pédagogique repose notamment sur la co-construction des formations avec les entreprises, le développement de l’alternance et la multiplication des expériences professionnelles tout au long des parcours. « Notre ambition est de proposer des formations qui répondent directement aux besoins du marché du travail. La proximité avec les entreprises, leur implication dans la conception des programmes et le développement de l’alternance constituent des piliers essentiels de notre modèle », explique, justement, Bouchra By, directrice générale de l’Université Internationale HEM.
L’Université Internationale HEM prévoit, par ailleurs, de développer davantage les mobilités étudiantes, les partenariats académiques internationaux et les parcours conduisant à des doubles diplômes. Cette orientation s’inscrit dans la continuité des collaborations académiques développées par HEM au fil des années. Parmi elles figurent notamment le MBA conjoint avec l’Université Paris Dauphine-PSL et l’IAE Paris-Sorbonne, qui célèbre cette année 25 années de coopération et a déjà accompagné plus de 800 cadres, dirigeants et entrepreneurs au Maroc et en Afrique. La recherche occupe également une place centrale dans le projet universitaire. Le Centre de recherche de l’Université Internationale HEM a pour mission première de produire et diffuser des travaux consacrés aux grandes transformations économiques et sociales du Maroc et de l’Afrique, tout en favorisant les échanges entre chercheurs, entreprises, institutions et société civile. L’événement du lancement de l’université s’est achevé par une table ronde intitulée « Former les talents dont le Maroc a besoin », réunissant plusieurs professionnels autour des grands enjeux de transformation de l’économie nationale, parmi lesquels la souveraineté économique, la création de valeur dans les territoires, l’évolution des métiers et l’adaptation des formations aux besoins du marché de l’emploi.

« Tout le monde est content. J’entends les entreprises et les salariés parce que nous revenons à l’heure normale et par la même occasion à notre normalité. Surtout lors des saisons d’automne et en hiver. C’est très dur avec les enfants, le réveil est très matinal et se préparer pour aller au travail est tout aussi stressant. C’est un véritable parcours du combattant pour les parents en activité professionnelle. Pour les entreprises, c’est également une bonne chose. En fait tout se fait au niveau du psychique. Vous ne pouvez pas vous imaginer le nombre d’entreprises et de salariés qui étaient contents lors de l’annonce faite par le gouvernement actuel quand il a décidé de revenir définitivement à l’heure normale à partir du 21 septembre. Bref, ça arrange tout le monde. Revenir à l’heure normale c’est revenir à notre normalité… », déclare, Ali Serhani, DG de Gesper services recrutement et conseil RH

De son côté, Jihane Benslimane, fondatrice et DG de Hera Advisory Group, revient sur le débat de l’heure GMT+1 qui concerne le rythme de vie, les enfants, les déplacements, la fatigue ou encore le sentiment de commencer sa journée trop tôt. La coach entend cela dit répondre à la question cruciale: «Quel est l’impact réel de nos horaires sur la performance des collaborateurs et, par conséquent, sur celle de nos entreprises ?»
« En tant que consultante Hera Advisory Group intervenant auprès des organisations, je pense que nous devons dépasser la seule question de l’heure légale. Il faut aussi nous interroger sur la manière dont nous organisons concrètement le travail au Maroc. Un collaborateur qui commence sa journée, sans énergie, qui passe beaucoup de temps dans les transports, qui doit gérer les horaires scolaires de ses enfants et qui termine tard sa journée n’est pas nécessairement plus performant parce qu’il a passé davantage d’heures sur son lieu de travail. Le présentéisme, qui désigne le fait qu’un salarié puisse être physiquement présent sur son lieu de travail même s’il est inefficace ou moins productif, ne doit pas être confondu avec la performance positive. C’est probablement là que se trouve une partie de la controverse que nous n’avons pas encore suffisamment.

Depuis la crise Covid, la flexibilité des horaires est devenue un sujet central dans la réflexion sur l’avenir du travail. Pourtant, si le principe est largement discuté à l’échelle internationale, il reste encore peu traduit dans les pratiques de nombreuses entreprises marocaines », explique-t-elle à ce niveau.
Pour cette experte en organisation des entreprises, il s’agit plutôt de s’interroger sur la conception même du travail. « Il me semble qu’en tant que managers et dirigeants, nous ne devons plus associer systématiquement présence et productivité. Être présent plus longtemps ne signifie pas nécessairement être plus performant. Les objectifs atteints, la qualité du travail et la valeur créée sont souvent des indicateurs bien plus pertinents que le temps passé au bureau », poursuit-elle.
La messe est dite. « L’enjeu est donc de dépasser les idées préconçues et de réfléchir aux conditions dans lesquelles les collaborateurs donnent le meilleur d’eux-mêmes. Le rôle du management n’est plus seulement de contrôler le temps de présence, mais de créer les conditions de la performance positive », conclut-elle.

Dans le cadre de la troisième édition du Forum méditerranéen de l’intelligence artificielle, un prix de recherche a été prévu. Il permettra d’identifier et mettre de la visibilité sur des projets de recherche mobilisant l’intelligence artificielle pour répondre aux défis sociaux, environnementaux et économiques de la région méditerranéenne. Six projets de recherche seront ainsi sélectionnés parmi les candidatures en provenance de 5 pays, à savoir le Maroc, le Liban, l’Egypte, la Tunisie et l’Algérie. Les porteurs de projets retenus bénéficieront d’un parcours d’accompagnement pour renforcer la présentation et la valorisation de leurs travaux.
Les organisateurs leur prévoient également une participation au Forum Med IA 2026 qui se tiendra le 5 novembre à Marseille pour présenter leur projet devant un écosystème régional de la recherche, de l’innovation et de l’investissement.
Deux lauréats seront récompensés lors du Forum Med IA 2026 selon deux catégories, tous les deux dotés de 5.000 euros. Il s’agit du prix de l’innovation sociale et celui de l’innovation économique.
Les candidatures sont déjà ouvertes depuis le 21 août et seront clôturées le 21 septembre. Le prix de la recherche s’inscrit dans le cadre de Sila-l’initiative France-Méditerranée pour l’Intelligence artificielle, financée par le ministère de l’Europe et des affaires étrangères (MEAE) via le fonds Equipe France (FEF++) et mise en œuvre par Expertise France. L’événement est organisé dans le cadre de la troisième édition du Forum Med IA 2026, initié par la délégation interministérielle à la Méditerranée (DIMED). Le prix est porté par Expertise France, l’Institut de recherche pour le développement (IRD) et ANIMA Investment Network.
Pour rappel, ANIMA est une association qui travaille dans un objectif d’intérêt général pour un développement économique en Europe, Moyen-Orient et Afrique aligné sur les enjeux de responsabilité sociale et environnementale.
Créée en 2006, dans le cadre du processus de Barcelone/Partenariat Euromed, le réseau ANIMA réunit 70 organisations membres dans 20 pays et plus de 400 experts partenaires mobilisables.
Le réseau interagit avec un grand nombre d’acteurs dans ces pays. Il est en effet connecté avec les réseaux d’entreprises, les agences de promotion des investissements et des exportations, les agences publiques en charge des questions économiques et de la coopération internationale, les entreprises, les entrepreneurs et les compétences de la diaspora, les organisations internationales et bilatérales de coopération, les ministères des pays associés.
Le siège d’ANIMA est à Marseille et le réseau dispose d’un bureau au Maroc.

La Malaisie attire de nombreux étudiants internationaux grâce à des programmes enseignés en anglais et un coût de la vie souvent inférieur à celui de l’Europe. L’offre en termes d’universités est large. De l’informatique à l’architecture, en passant par la biotechnologie, la gestion, les études environnementales, les soins infirmiers ou encore les sciences culinaires, la liste des universités privées et publiques est longue. Autre point intéressant pour les étrangers est la langue d’enseignement de nombreux programmes, à savoir l’anglais.
Au niveau du site educations.com, l’Universiti Putra Malaysia, Universiti Kuala Lumpur et Asia Pacific University (APU) ont été citées parmi les principaux établissements.

Concernant les parcours académiques et débouchés, les étudiants peuvent postuler soit pour un bachelor, soit un master ou encore un MBA. Le site dédié à l’éducation cite également les filières les plus recherchées : informatique, biotechnologie, gestion et soins infirmiers. Les opportunités de carrière ont également été identifiées et elles sont pour la plupart liées à des industries locales et des hubs d’innovation. Et c’est surtout la ville de Kuala Lumpur qui offre le plus de choix et de facilités aux étudiants étrangers. Les voyages d’immersion culturelle dans différentes régions du pays sont également possibles.

Toutes les étapes sont renseignées sur le site mais ce qu’il faut savoir c’est que l’obtention du visa étudiant pour la Malaisie peut prendre même jusqu’à 6 mois… Il exige déjà une acceptation en programme à temps plein et une lettre d’approbation. Une assurance santé obligatoire est également demandée aux étudiants internationaux. Un examen médical avec analyses sanguines et radiographie pulmonaire à l’arrivée à l’instar des autres pays est exigé. Sur le plan financier, l’étudiant devra justifier d’une capacité d’environ 4.500 DH par mois.

Le coût de la vie étant très attractif dans plusieurs villes … Concernant le logement, les étudiants peuvent soit postuler pour vivre au sein du campus, soit louer une habitation privée. Autre point fort donnant de la flexibilité aux étudiants étrangers, c’est la flexibilité dont jouissent les études. Il existe en effet plusieurs entrées possibles (intakes), ce qui facilite la planification du début des études en fonction des impératifs administratifs, notamment liés à l’octroi du visa.

Autre facteur déterminant pour les étudiants marocains qui souhaitent partir étudier en Malaisie est la religion puisque 63,5% des habitants sont musulmans sunnites.
Bref, une destination à étudier de près pour les étudiants mais qui n’ont pas forcément des grands moyens.

ALM: Pourriez-vous déjà nous définir ce qu’est l’Appreciative Inquiry ?
Jihane Benslimane : L’Appreciative Inquiry, ou exploration appréciative, est une démarche de conduite du changement qui consiste à identifier ce qui fonctionne déjà dans une organisation afin de s’appuyer sur ces réussites pour construire son avenir. Là où les approches traditionnelles commencent par rechercher les dysfonctionnements, cette méthode s’intéresse d’abord aux forces, aux compétences et aux expériences positives. L’objectif n’est pas de nier les difficultés, mais de mobiliser les ressources existantes pour y répondre de manière plus constructive.

Quels sont les bénéfices de cette approche?
Cette démarche favorise l’engagement des collaborateurs, renforce la cohésion des équipes et améliore la qualité du dialogue. En valorisant les réussites plutôt que les échecs, elle développe la confiance, stimule l’innovation et facilite l’adhésion aux projets de transformation. Nous l’utilisons également pour construire une vision commune et pour transformer les idées issues du terrain en actions concrètes, avec un niveau d’implication souvent supérieur à celui observé dans les démarches classiques.

Existe-t-elle depuis longtemps ?
L’Appreciative Inquiry est née aux États-Unis au début des années 1980 sous l’impulsion des chercheurs David Cooperrider et Suresh Srivastva. Initialement développée dans le monde académique, elle s’est progressivement imposée dans les entreprises, les institutions publiques et les organisations internationales. Aujourd’hui, elle est reconnue comme une approche efficace de conduite du changement et de développement organisationnel au Maroc comme à l’international.

À quel département est-elle rattachée au sein de l’entreprise ?
Il n’existe pas de règle unique. Selon les objectifs poursuivis, la démarche peut être pilotée par la direction générale, la direction des ressources humaines ou encore les équipes en charge de la transformation ou de l’innovation. Il s’agit surtout d’une démarche transversale qui mobilise l’ensemble des parties prenantes autour d’une vision partagée.

Quelles sont les principales missions de la personne qui en a la charge ?
Sa mission consiste à faire émerger les forces de l’organisation, à animer les échanges entre les équipes et à accompagner la construction d’une vision commune. Elle facilite les ateliers collaboratifs, recueille les expériences positives, identifie les leviers de développement et veille à transformer les idées en plans d’action opérationnels. Son rôle est avant tout celui d’un facilitateur du changement.

Quelles sont les compétences requises pour identifier les points forts de l’entreprise et les développer en interne ?
Au-delà des connaissances en management, cette fonction exige une excellente capacité d’écoute, de l’intelligence émotionnelle, la maîtrise des techniques d’animation de groupe et une bonne compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise. Il est également indispensable de savoir créer un climat de confiance afin de favoriser une parole libre et constructive.

Est-il opportun d’être accompagné par un expert externe ?
Dans de nombreux cas, un consultant externe apporte un regard objectif et une neutralité qui facilitent l’expression des collaborateurs. Il maîtrise également les méthodes d’animation propres à l’Appreciative Inquiry et aide l’entreprise à structurer la démarche pour obtenir des résultats concrets. Son intervention ne remplace toutefois pas l’implication du management, qui demeure un facteur clé de réussite.

Quel est le coût environ de cette consultation ?
Le coût dépend de la taille de l’entreprise, du nombre de collaborateurs concernés et de l’ampleur de la mission. Pour une PME, une intervention peut représenter un budget compris entre 20.000 et 90.000 dirhams. Pour des projets de transformation plus larges, incluant un diagnostic, des ateliers et un accompagnement du déploiement, le montant peut être plus élevé. En effet, il dépend de la durée et des ressources requises lors de l’intervention dans l’entreprise. Il convient néanmoins de considérer cette démarche comme un investissement destiné à améliorer durablement la performance collective.

Cette pratique est-elle courante au Maroc lors des diagnostics stratégiques en entreprise ?
Elle reste encore peu utilisée sous son nom, les entreprises privilégiant souvent des diagnostics plus traditionnels. Toutefois, les pratiques évoluent. Face aux enjeux de transformation, de fidélisation des talents et de développement du leadership, les organisations marocaines s’intéressent de plus en plus aux approches participatives qui associent les collaborateurs à la réflexion stratégique. L’Appreciative Inquiry répond pleinement à cette évolution.

Quelles sont vos recommandations quant à la démarche ?
Ma première suggestion consiste à inscrire cette approche dans une véritable volonté managériale et non comme un simple atelier ponctuel. Les dirigeants doivent être impliqués dès le départ et les collaborateurs associés à toutes les étapes. Il est également essentiel de traduire les idées issues des ateliers en actions mesurables et suivies dans le temps. Enfin, il ne faut pas opposer recherche des forces et analyse des difficultés : une organisation performante sait valoriser ses réussites tout en restant lucide sur ses axes d’amélioration.

Le mot de la fin peut-être…
Dans un environnement où l’incertitude devient la norme, les entreprises ont tout intérêt à changer de regard. Chercher en priorité ce qui fonctionne ne signifie pas ignorer les problèmes, mais créer les conditions pour mieux les résoudre. L’Appreciative Inquiry nous rappelle qu’une organisation possède déjà, en interne, les ressources nécessaires à sa transformation. En les révélant, les partageant et les renforçant, nous pouvons travailler par la suite les axes d’amélioration.

L’innovation compte quand elle transforme

Réflexions   Lors d’une rencontre avec les étudiants de l’UM6P, Zineb Hatim, head of bridges and talents department, a rappelé l’intérêt d’identifier la finalité de l’innovation, l’impact, l’intelligence collective et la raison d’être. «À un moment ou à un autre de notre vie, je crois que nous cherchons tous du sens dans ce que nous faisons, dans les choix que nous opérons tant sur le plan professionnel que personnel et dans l’héritage que nous espérons laisser derrière nous. J’ai eu le plaisir de partager un moment de réflexion collective avec les étudiants de la UM6P School of Collective Intelligence lors du Leadership Summit. Un échange riche et marquant qui m’a rappelé que l’intelligence collective ne se résume pas à penser ensemble». Pour elle, «il s’agit d’écouter, de questionner, d’apprendre les uns des autres et de créer quelque chose qui nous dépasse». Et lors de cet événement, ces étudiants ont suscité l’audience à une introspection.  Quel sens donnons-nous à nos actions ? Quel impact voulons-nous créer ? ont été les deux questions principales qui ont alimenté les débats. Car l’innovation n’est peut-être pas une fin en soi. «L’innovation compte lorsqu’elle transforme. La transformation compte lorsqu’elle génère de l’impact. Et l’impact prend tout son sens lorsqu’il sert une cause qui nous dépasse». Le rappeler est important.

Recherche et innovation : En cinq ans, l’UM6P mobilise plus de 1.500 chercheurs et accompagne la structuration de la gouvernance nationale de la R&D. À travers la publication de son premier rapport quinquennal, l’Université de Benguerir revient sur la montée en puissance d’un dispositif initialement conçu pour professionnaliser la gestion des financements de la recherche et du transfert de technologie. Les détails.

Cinq ans après sa création, l’Unité de gestion des fonds (UGF) de l’Université Mohammed VI Polytechnique franchit une nouvelle étape dans son développement. Depuis 2020, elle a déployé plus de 25 programmes de recherche et d’innovation, accompagné plus de 150 projets, mobilisé plus de 1.500 chercheurs ainsi qu’un réseau de plus de 1.000 experts nationaux et internationaux. Ces programmes ont engagé 11 universités publiques marocaines, de nombreuses institutions nationales de recherche et donné naissance à des projets multidisciplinaires et multi-institutionnels dans des secteurs stratégiques tels que la santé, l’agriculture, l’énergie, l’eau, les matériaux, les sciences humaines ou encore l’intelligence artificielle. Et c’est ainsi qu’à terme, l’UGF a développé un modèle intégré couvrant l’ensemble du cycle de vie des programmes de R&D, depuis l’identification des besoins et le lancement des appels à projets jusqu’à l’évaluation scientifique, la contractualisation, le suivi opérationnel et la mesure de l’impact.

Au-delà, l’UGF a accompagné une évolution plus profonde de l’écosystème national de la recherche. Cette dynamique s’est construite avec les principaux acteurs nationaux de la recherche, parmi lesquels le ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche scientifique et de l’innovation, le CNRST, plusieurs universités publiques, des organismes nationaux de recherche ainsi que des partenaires industriels. « À l’UM6P, nous considérons que l’impact d’une recherche se prépare bien avant ses résultats. Il commence par la manière dont les projets sont conçus, évalués, financés, accompagnés et suivis. En cinq ans, l’UGF a contribué à instaurer cette culture de l’exigence, où la qualité de la gouvernance devient une condition de la qualité scientifique. C’est cette dynamique collective que ce rapport met en perspective», a déclaré, à l’occasion, Ryad Mouline, Head de l’Unité de gestion des fonds.

Cette trajectoire ouvre aujourd’hui une nouvelle phase avec le Programme national d’appui à la recherche, au développement et à l’innovation (PNARDI), déployé en partenariat avec le ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche scientifique et de l’innovation (MESRSI) et la Fondation OCP.
Dans ce cadre, l’UGF intervient comme opérateur de référence pour la mise en œuvre du programme, en assurant un processus unifié d’évaluation, de contractualisation, de suivi et d’évaluation d’impact au bénéfice de l’ensemble des universités publiques et institutions nationales de recherche. Cette évolution marque le passage d’une structure de gestion de programmes à un acteur contribuant directement à la mise en œuvre des politiques publiques nationales de recherche et d’innovation.

Entretien : Reconversion professionnelle, reprise des études à un âge avancé, Rachid Sekkar, Marocain résidant à Nimes, n’a pas eu un parcours professionnel linéaire. Aujourd’hui, sur le chemin du doctorat, il revient sur son propre vécu et ses challenges. Inspirant.

ALM : Pourriez-vous vous présenter en quelques mots ?

Rachid Sekkar : Je suis chercheur en sciences de l’éducation et de la formation, engagé dans un doctorat en cotutelle entre la France et le Canada. Avant de revenir à l’université, j’ai passé près de vingt ans sur le terrain, dans l’animation, la formation et l’accompagnement. J’ai travaillé auprès de jeunes, de familles, de professionnels et d’institutions. Mon parcours n’a pas été linéaire. J’ai dû interrompre mes études pour des raisons économiques avant de reprendre, bien plus tard, un chemin universitaire qui m’a conduit à obtenir deux masters. Aujourd’hui je suis inscrit au doctorat. Mes recherches portent sur un sujet qui me passionne, à savoir «comprendre comment les professionnels développent leurs compétences dans l’action et comment ces savoirs, souvent invisibles, peuvent être transmis». Au fond, une idée guide tout mon travail: l’expérience produit des connaissances, et la recherche permet de les comprendre, de les partager et de les transmettre.

Quelle a été votre motivation réelle pour reprendre les études ?

J’ai réellement repris mes études en 2022. On me demande souvent pourquoi. Je pourrais répondre : pour évoluer professionnellement. Ce serait vrai, mais ce ne serait pas la vraie réponse. La vérité, c’est que je n’avais jamais accepté que mes études aient été avortées pour des raisons économiques. Je n’avais pas échoué. Je m’étais arrêté. Ce n’est pas la même chose.
Et la pandémie de la Covid-19 m’a fait comprendre que le travail devait être un moyen de construire sa vie, pas une raison d’oublier de la vivre. Avec le recul, je crois que je ne suis pas revenu à l’université pour obtenir des diplômes. J’y suis revenu pour comprendre ce que vingt années de terrain m’avaient déjà appris.

Quelles sont les formations que vous avez effectuées et à quel stade êtes-vous dans votre carrière professionnelle ?

Je plaisante souvent en disant que je fais tout par deux. J’ai effectué deux DEJEPS diplôme d’animation professionnel et en intervention sociale: l’un en développement de projets, territoires et réseaux, l’autre en animation sociale. Ensuite, j’ai effectué deux masters. Le premier est un master en métier de l’enseignement, éducation et de la formation mention pratiques et ingénierie de la formation. Le second consiste en un master de droit, économie et gestion mention administration économique et sociale.
Aujourd’hui, je poursuis ce parcours avec un doctorat en cotutelle internationale entre le CNAM, en France, et l’Université de Sherbrooke, au Canada, à la croisée des sciences de l’éducation et de la psychologie du travail. Lorsque je regarde mon parcours, je ne vois pas une accumulation de diplômes.

Concrètement, est-ce qu’une reconversion se prépare ? Avez-vous été accompagné par un expert en la matière ?

Oui, une reconversion se prépare. On parle souvent de changer de métier, mais je pense qu’avant de changer de métier, il faut comprendre ce qui nous anime réellement.
Je me suis posé des questions très simples : qu’est-ce que j’aime faire ? Qu’est-ce qui me donne de l’énergie ? Dans quel environnement ai-je le sentiment d’être utile ? Et surtout, suis-je prêt à fournir les efforts que ce changement va demander ?
Je suis convaincu que chacun possède un domaine dans lequel il peut s’épanouir et progresser. Ce n’est pas seulement une question de capacités. C’est une rencontre entre une personne, une passion et un travail quotidien. Et non, je n’ai pas été accompagné par un spécialiste de la reconversion. J’ai choisi de financer moi-même mon master en administration économique et sociale. Avec du recul, je pense que cette décision a changé ma manière de voir les choses. À partir de ce moment-là, je n’investissais plus seulement dans une formation. J’investissais en moi-même.

Aujourd’hui, vous êtes chercheur en ingénierie de la formation et vous aspirez à devenir professeur des universités. Pourquoi cette voie ?

J’ai le sentiment que cette voie professionnelle est la suite logique de tout mon parcours.
Pendant près de vingt ans, j’ai travaillé dans l’animation, la formation, l’accompagnement et le travail social. J’y ai vu des professionnels prendre des décisions difficiles, improviser face à l’imprévu, coopérer avec d’autres métiers et trouver, dans l’action, des solutions qu’aucun manuel ne pouvait leur fournir. À l’époque, je les observais comme un praticien. Aujourd’hui, je les regarde aussi comme un chercheur. La question qui me guide est finalement très simple : qu’est-ce qui permet à certains professionnels d’agir avec justesse dans des situations où il n’existe pas de réponse toute faite ? À mes yeux, un enseignant-chercheur ne devrait pas être séparé du terrain. Il devrait maintenir un dialogue permanent entre l’expérience et la recherche: le terrain fait émerger les questions, la recherche apporte des méthodes pour les éclairer, puis retourne vers le terrain pour enrichir les pratiques.
Pour moi, devenir professeur des universités n’est pas changer de vie. C’est donner un prolongement scientifique à une vie déjà consacrée à apprendre, à accompagner et à transmettre.

Quels conseils donneriez-vous aux personnes qui souhaitent opérer une reconversion?

Je leur dirais d’abord de ne pas attendre d’être totalement rassurées. Je ne connais personne qui ait commencé un nouveau projet avec toutes les réponses. Le doute fait partie du chemin.
Ensuite, je leur dirais de ne pas se comparer aux autres. Nous avons tous des histoires, des contraintes et des rythmes différents. L’important n’est pas d’aller vite. L’important est de continuer à avancer. Entourez-vous de personnes qui vous élèvent. Acceptez de demander de l’aide lorsque c’est nécessaire. Et surtout, soyez patients avec vous-mêmes. Une reconversion n’est pas un sprint. C’est une transformation. Enfin, je crois qu’il faut accepter une idée très simple : les plus belles choses demandent souvent du temps. Mais ce sont souvent les chemins les plus exigeants qui nous transforment le plus. Je terminerais par cette conviction : il n’est jamais trop tard pour apprendre. Tant que l’on est capable de se remettre en question, de comprendre et de transmettre, on continue à grandir.

Quels sont, selon vous, les principaux obstacles qui empêchent une personne de donner un nouveau sens à sa vie professionnelle ?

Je pense qu’il y a plusieurs obstacles. Le premier est souvent matériel. Il renvoie au financement, aux démarches administratives, aux responsabilités familiales ou professionnelles. Reprendre des études ou changer de voie demande du temps, de l’énergie et parfois des sacrifices. Mais, avec le recul, je crois que le principal obstacle est ailleurs.
Le plus difficile, ce n’est pas de reprendre des études. Le plus difficile, c’est d’oser se dire que l’on a encore le droit de changer de vie. Très tôt, nous finissons par nous enfermer dans une image de nous-mêmes. On se dit : « Je suis trop âgé. » « Ce n’est plus pour moi. » « Je n’ai pas le niveau. » À force de l’entendre, on finit parfois par le croire. Pourtant, je pense que l’âge n’est pas un frein. Il apporte quelque chose que l’on ne trouve pas dans les livres : l’expérience.

Le dernier mot de la fin peut-être…

Pendant longtemps, j’ai regardé mon parcours comme une succession de détours.
Aujourd’hui, je ne cherche plus à les effacer. Chacun m’a appris quelque chose. Les emplois que je considérais autrefois comme alimentaires m’ont appris le travail, la relation avec les autres, la responsabilité et parfois l’endurance. Les associations m’ont appris l’engagement collectif. La formation m’a donné des repères. L’université m’a apporté les concepts et les méthodes nécessaires pour interroger ce que je croyais déjà savoir. Pendant vingt ans, le terrain a été mon université. Puis l’université m’a appris à regarder autrement ce que le terrain m’avait enseigné. Bref, il n’est jamais trop tard pour revenir sur son expérience, comprendre ce qu’elle nous a appris et décider de ce que nous voulons en transmettre. Au fond, les diplômes ne sont pas une ligne d’arrivée. Ils peuvent être le moment où l’on apprend enfin à lire le chemin déjà parcouru.