Im öffentlichen Diskurs knirscht und kracht es ganz gewaltig: Populismus, Polarisierung, blanker Hass. Trotzdem lohnt es sich, ganz bewusst an journalistischen Debatten zu arbeiten und sie zu gestalten. 

Du arbeitest im Journalismus und möchtest mit konstruktiven Debatten-Formaten experimentieren? Du hast schon einen guten Überblick über mögliche Inhalte gewonnen – dir aber bisher kaum Gedanken über Gesprächsführung und Dynamiken in Diskussionen gemacht? Dein Ziel ist ein wertschätzender Dialog mit Menschen aus diversen Zielgruppen, die so zu loyalen Nutzer*innen werden? Hier unterstützt dich Journalism Spaces, mein Kartenset für die Gestaltung konstruktiver Debatten.

Das Kartenset Journalism Spaces (Barbara Maas)

Räume für Kommunikation öffnen

“Holding Space” – den Raum halten – ist ein Begriff, der mir in den vergangenen Jahren immer wieder begegnet ist. Zum Beispiel in meiner Ausbildung zur systemischen Coachin, im Kontext von Design Thinking und Co-Kreation und bei der Gestaltung von Trainings. Wie man Kommunikationsräume öffnet und hält, wie man bewusst Platz und einen Rahmen schafft für Empathie, Verletzlichkeit und Austausch auf Augenhöhe – das ist entscheidend für gelingende Kommunikation und gemeinsame Weiterentwicklung. Und für viele Journalist*innen ist das alles noch sehr ungewohnt. 

Konstruktive Debatte macht Arbeit. Journalism Spaces hilft dir und deinem Team dabei, diese Aufgabe im Vorfeld besser einzuschätzen und euch darüber klar zu werden, wie ihr genau vorgehen möchtet. Dazu gibt es Tipps – als Anregungen für eure eigenen Ideen. So könnt ihr als Journalist*innen selbstbewusst, effizient und resilient die wichtigen öffentlichen Debatten unserer Zeit moderieren. 

Konstruktive Debatten für Kommunalwahlen 2024

Im Frühling 2024 stehen in mehreren deutschen Bundesländern Kommunalwahlen an, nämlich in Baden-Württemberg, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Rheinland-Pfalz, Saarland, Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen. Eine gute Gelegenheit, politische Debatten in deiner Community  journalistisch zu begleiten und zu fördern. Mit Journalism Spaces kannst du innovative und konstruktive Formate für den Lokaljournalismus entwickeln. Und wenn ihr möchtet, begleite ich dich und dein Team in einem Workshop durch die verschiedenen Phasen der Formatentwicklung.

Journalism Spaces – So erfährst du mehr

Journalism Spaces erhältst du im Moment direkt bei mir. Ich habe das Set unter anderem schon beim B Future Festival des Bonn Institutes, beim Media Innovation Festival des Media Lab Bayern und im Lokaljournalist*innen-Netzwerk von Correctiv vorgestellt und getestet. Wenn du auch Interesse hast und mehr erfahren willst, melde dich über das Kontaktformular bei mir! Dann sende ich dir ein PDF zum Selbstausdrucken zu und beantworte gern deine Fragen.

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In einer Hustle Culture streben die Leute nach Geld, Einfluss und Anerkennung – und gehen dabei weit über die eigenen körperlichen und geistigen Grenzen hinaus. Sie schrammen knapp am Burnout vorbei oder steuern direkt mitten hinein.

Hustle Culture oder Agilität?

Das ist nicht nachhaltig. Und auch nicht agil. Zum Beweis bemühe ich heute mal wieder eines der zwölf Prinzipien aus dem Agilen Manifest. Voilà:

“Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.”

Für die Sprints in Scrum bedeutet das: Nach dem Sprint folgt keine Erholungsphase wie im Sport – es geht sofort weiter mit dem nächsten und dem übernächsten. Zuverlässigkeit ist wichtiger als kurzfristige Höchstleistung.

Für die Menschen im Team bedeutet das: Sie beuten sich nicht selbst aus, sondern geben auf ihre Kräfte acht. Natürlich lassen sich stressige Phasen nicht komplett vermeiden. Aber man kann sie abfedern, sie beobachten und daraus lernen. In Team-Meetings (die in Scrum „Retrospektiven“ heißen) ist alle vier Wochen Raum, über diese Fragen zu sprechen.

Drei Tipps für nachhaltiges Arbeiten im Team:

• Kleinere Arbeitspakete und regelmäßige Feedbackschleifen. So verhindert ihr, dass sich kurz vor der endgültigen Deadline die Aufgaben stapeln.
• Vertretungsregelungen. Du kannst dich im Urlaub kaum entspannen, weil der Berg auf deinem Schreibtisch gleichzeitig immer größer wird? Du traust dich nicht, dich krank zu melden, weil dich angeblich niemand vertreten kann? Sprecht im Team früh genug und offen darüber, was liegen bleiben darf und wer in solchen Fällen Arbeit übernimmt.
• Klar über die die eigenen Grenzen und Ressourcen sprechen. Nein sagen, um Hilfe bitten, Unterstützung anbieten. Das klingt leicht, ist schwer. Mach dir persönlich deine eigenen Prioritäten und Kräfte bewusst, sprecht über eure Team-Ziele und über die Hindernisse auf dem Weg dorthin.

Übrigens: Dieser Text wurde zuerst am 21. Juni 2022 in meinem Newsletter Haftnotiz veröffentlicht. Um keinen Text zu verpassen, abonniere die Haftnotiz.

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Intuition hilft im Alltag, bremst bei Neuem

Die Intuition ist bei der Arbeit eine wichtige Helferin: Journalistische Recherchen werden oft an- oder weitergetrieben vom Bauchgefühl, das sich aus professioneller Erfahrung, Menschenkenntnis, Instinkt und gesunder Skepsis speist: “Irgendetwas stimmt hier nicht. Hier müssen wir weiter graben.” Aber auch: “Bei dieser Geschichte habe ich Bauchschmerzen.”

Auch wenn es etwas Neues auszuprobieren gibt, reagiert unser Bauch. Die Gefahr: Wir wählen den vermeintlich sichereren, bekannteren Weg, fühlen uns gut damit – und verbauen uns die Chance auf etwas wirklich Neues.

Neue Wege gehen – drei Tipps

• Bezieht Nutzer*innen ein und stellt eurem Gefühl verlässliche Analyse gegenüber – Zahlen und Fakten. Versucht, euer Problem aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Macht euch trotzdem bewusst, dass ihr eure eigene Weltsicht und Erfahrungen nie komplett ablegen könnt.
• Arbeitet in möglichst diversen Teams mit unterschiedlichen Erfahrungshorizonten. Damit meine ich Arbeitserfahrung, persönliche Geschichte und Lebensstil, Hobbies und Interessen. Arbeitet an so etwas wie einem gemeinsamen Bauchgefühl, das mehr ist als der kleinste gemeinsame Nenner.
• Wenn ihr neue Ideen entwickeln wollt, verfolgt die Idee oder die Erkenntnis, bei der ihr ein leichtes unangenehmes Ziehen im Bauch empfindet. Bei der ihr nicht 100-prozentig sicher seid, dass sie klappt. Nehmt eure Gefühle wahr, sprecht über die Bedenken – und nehmt Risiken bewusst in Kauf. Haltet den Aufwand und das Risiko klein. Wie viel könnt ihr in den mutigen Weg investieren?

Übrigens: Dieser Text wurde zuerst am 24. Mai 2022 in meinem Newsletter Haftnotiz veröffentlicht. Um keinen Text zu verpassen, abonniere die Haftnotiz.

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Empathie im Journalismus – so geht’s

Empathie entsteht, indem wir Fragen stellen, gut zuhören und Antworten suchen. 

• Wie sieht der Alltag der Menschen in deiner Community oder deiner Zielgruppe aus?
• Was sehen und hören sie jeden Tag? Autos? Kinder? Pferde? Backwaren? Yecca? Danger Dan? Helene Fischer?
• Welche alltäglichen Aufgaben meistern sie? An welchen Herausforderungen scheitern sie?
• Wie sehen ihre Wünsche und Träume aus? Was wollen Sie im Leben erreichen?
• Und wovor haben sie Angst? Was wäre das Schlimmste, was passieren könnte?

Diese Meta-Fragen stelle ich oft in Design Sprints und Workshops. Mit journalistischen Angeboten können wir darauf reagieren: Lösungen und Wege anbieten, den Ängsten Fakten gegenüberstellen, Aufgaben erleichtern oder sogar ganz abnehmen. Und das ganze so, dass es in den Alltag passt. Diese Fragen ungefiltert an die Zielgruppenmenschen weiterzugeben, ist allerdings keine gute Idee. “Entschuldigung, wir kennen uns gar nicht, ich schreibe normalerweise Dinge ins Internet, aber jetzt möchte ich gern wissen: Wovor haben Sie eigentlich am meisten Angst? Und nehmen Sie Ihr Handy auch mit aufs Klo?” Das geht schief. Wir müssen uns aufwärmen, herantasten, Vertrauen schaffen. Und hier hakt es oft. 

Informationsvampire und „Askholes“

“Neugierig – bin ich. Fragen stellen – kann ich”, sagt wahrscheinlich jede*r Journalist*in über sich. Aber stellen wir auch die interessanten? Seitdem ich 2018 Design Thinking kennen gelernt und nach und nach zur Grundlage meiner Arbeit gemacht habe, treibt mich diese Frage um. Journalistisch fragen, das heißt oft: einkesseln, zuspitzen, schnell zum Punkt kommen, paraphrasieren, aussaugen. Geschichten und Zitate jagen. Wir sind Informationsvampire. 

“Fraglöcher” nennt Sebastian Esser Journalist*innen mit dieser Haltung in der aktuellen Ausgabe seines Newsletters “Blaupause”. Er hat das Wort nicht erfunden, er hat die Hearken-Gründerin Jennifer Brandel übersetzt. Und auf englisch klingt’s noch schöner: “Askholes” ist schließlich nur einen Buchstaben von einer Beleidigung entfernt. Askholes fragen egoistisch und mit einem Blick auf den eigenen Gewinn, ohne sich für die gewonnene Perspektive zu bedanken, ohne echten Austausch. 

Wonach man fragen kann

Als Journalist*innen können wir Wissen, Erfahrungen und Geschichten sammeln: “Was sollten andere auch wissen? Erinnern Sie sich noch an …? Wie war das? Was genau war so bemerkenswert? Warum?” Und wir können verantwortungsbewusst mit diesen Informationen umgehen, die verschiedenen Perspektiven ernst nehmen. 

Das ist zumindest ein Anfang.

Übrigens: Dieser Text wurde zuerst am 26. April 2022 in meinem Newsletter veröffentlicht. Um keinen Text zu verpassen, abonniere die Haftnotiz.

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Der Beitrag Empathie im Journalismus – was sie bringt, wie sie gelingt erschien zuerst auf Barbara Maas.

• Transparent miteinander kommunizieren.
• Wissen offen teilen – und zwar alles davon.
• Fehler eingestehen, analysieren und gemeinsam aus ihnen lernen.
• Feedback geben und regelmäßig die Arbeit reflektieren.
• Eigenverantwortlich und selbstbewusst Entscheidungen treffen.
• Die Nutzer*innen konsequent in den Mittelpunkt der Arbeit stellen.

Was davon machst du in der Zusammenarbeit mit Kolleg*innen oder in deiner Redaktion? Und wo hakt es?

Die gemeinsame Basis für diese verschiedenen Verhaltensweisen ist psychologische Sicherheit im Team. Geprägt hat den Begriff die amerikanische Psychologin Amy Edmondson. Die Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School definiert psychologische Sicherheit als eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der alle Teammitglieder sich offen äußern können, ohne beschämt, zurückgewiesen oder bestraft zu werden. Klingt vernünftig, ist aber in der Praxis gar nicht so einfach.

Wenn in einem Team Konkurrenz befeuert wird, wenn einige oder alle aus Angst vor Gesichtsverlust ihre unbequemen Meinungen, ihr Wissen und ihre Kreativität zurückhalten, wenn Fehler (zum Beispiel durch eine unsachliche Mail an den großen Verteiler) an den Pranger gestellt werden – dann ist die Unsicherheit groß. Als Organisation und als Individuen zu lernen und zu wachsen ist in solchen Umfeldern sehr schwer. Psychologische Sicherheit bedeutet allerdings nicht, dass alle immer freundlich, friedlich optimistisch und einer Meinung sind. Konflikte gehören dazu.

Psychologische Sicherheit herzustellen ist für Edmondson eine Führungsaufgabe. Die gute Nachricht: Auch wenn du gerade kein*e Chef*in bist, kannst du sie im Team fördern. Vier Tipps für bessere Zusammenarbeit in der Redaktion:

1. Rege eine Team-interne Feedback-Runde an und organisiere 1:1-Gespräche zwischen allen.  Die Kolleg*innen sprechen jeweils 5 bis 10 Minuten lang über ihre Zusammenarbeit. Du kannst einen Leitfaden mitgeben: Wie bewertet ihr die Zusammenarbeit auf einer Skala von eins bis zehn? Was lief besonders gut? Was wollen wir in Zukunft an unserer Zusammenarbeit ändern? Auf jeden Fall sollten alle wertschätzend und konstruktiv in ihrem Feedback bleiben. Und: Persönliches Feedback wird vertraulich behandelt.

2. Sprecht grundsätzlich über die Zusammenarbeit im Team. Über euer “Warum”, eure gemeinsamen und individuellen Ziele, Rollen, Stärken und Schwächen. Dabei hilft zum Beispiel das Team Canvas, das du hier herunterladen kannst. Holt das Team Canvas am besten alle paar Monate wieder hervor: Was hat sich verändert?.

3. Verschaffe dir ein persönlicheres Bild von deinen Kolleg*innen. Dazu müsst ihr euch nicht gegenseitig in eure dunkelsten Geheimnisse einweihen. Eisbrecher-Fragen zu Beginn eines Meetings bringen Spaß und gegenseitiges Verständnis:
Was ist deine Superpower?
Wohin würdest du niemals in den Urlaub fahren?
Welches Lied hast du zuletzt gehört?
Welches Emoji beschreibt deine Woche bisher?
Die Zombie-Apokalypse ist da. Welchen Promi hättest du gern in deinem Team?

4. Gehe offen mit deinen eigenen Fehlern um. Klar, das kann in einer psychologisch unsicheren Organisation richtig hart sein. Trotzdem: Wenn du deine eigenen Fehler benennst, für sie die Verantwortung übernimmst und über deine Lernkurve sprichst, werden sich das andere abgucken. Das ist eine Nummer zu groß? Kein Problem: Mache ein Mal in der Woche einen dummen, aber lustigen Vorschlag in der Themenkonferenz und beobachte, was passiert. Auch das macht Angst? Suche dir eine*n Mitspieler*in für dieses Experiment. Dann stehst du nicht allein da.

Übrigens: Dieser Text wurde zuerst am 26. April 2022 in meinem Newsletter veröffentlicht. Um keinen Text zu verpassen, abonniere die Haftnotiz.

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“Und dann zeigst du bestimmt auch Best Practice Cases, oder?”

Ein total freundlicher, harmloser Satz. Und ich kochte innerlich, stundenlang.

Abkupfern verhindert Innovation

Ich bin nämlich davon überzeugt, dass der Journalismus viel zu lange auf erfolgreiche Beispiele geschielt und von anderen abgekupfert hat, um sich bei minimalem Risiko vermeintlich weiterzuentwickeln. Es ist ja auch so schön einfach: “Oh, bei xy hat es funktioniert, dann machen wir das jetzt auch so.” Ich habe das bei Themen, Formaten und Produkten erlebt. Und so konkurrieren Journalist*innen bei Tiktok und Instagram mit Influencer*innen und rennen jedem Trend hinterher, anstatt sich etwas Neues für die Menschen auszudenken, die sie mit ihren Angeboten tatsächlich erreichen.

Diese Haltung ist nicht nur ein bisschen faul, feige und einfallslos, sondern sie verhindert echte Neuerungen. Sie führt dazu, dass wir uns nur um die komplizierten Probleme kümmern (Beispiel: “Wie werden wir erfolgreich auf Youtube?”), und nicht um die komplexen Probleme (Beispiel: “Wie können wir als Medium Menschen in unserer Demokratie zu mehr Teilhabe verhelfen?”). Und im Fall eines Workshops verplempert diese Einstellung wertvolle Zeit, in der man sich auch um die eigenen Belange kümmern könnte.

Tools sind keine Garantie

Ich kann den Wunsch nach Best Practices sogar verstehen: Wenn man sich in einen Innovationsprozess wirft, sind dort sehr lange vor allem viele Fragen. Und man möchte auch so sicher wie möglich sein, dass die ausgewählten Methoden, Tools und Wege auch zum Erfolg führen. Nur: Eine solche Versicherung gibt es nicht. Das tollste Tool, das bei allen anderen “funktioniert” hat, kann in deinem Fall veröden. Und vollkommen planlos können die besten Ideen auftauchen und umgesetzt werden. Sie werden erfolgreich, weil andere Menschen von ihnen begeistert sind, nicht weil du drei Monate zuvor eine gute Roadmap aufgesetzt und Meilensteine bestimmt hast.

Was gegen diese Angst vorm Scheitern, das Klammern an Pseudo-Sicherheiten helfen kann? Kleine Schritte – und die Grundsätze der Effectuation. Wissenschaftler der Carnegie Mellon University haben schon vor 14 Jahren angefangen zu erforschen, was Startups so erfolgreich macht.

Voilà, das sind die fünf Prinzipien der Effecuation

Bird in Hand: Erfolgreiche Entrepreneure fangen mit dem an, was sie haben und gut können. Sie konzentrieren sich auf die Ressourcen, zu denen sie leicht Zugang haben.

Affordable Loss: Die Frage ist nicht: “Was will ich in fünf Jahren erreichen?” Sondern: “Was bin ich bereit, einzusetzen – und vielleicht zu verlieren?” Ein riesiger Unterschied, vor allem wenn man im Kopf behält, dass man manche unerfolgreiche Ideen, Projekte oder Produkte irgendwann für tot erklären sollte.

Lemonade: Bei diesem Prinzip geht es um die sprichwörtlichen Zitronen und die Limonade. Erfolgreiche Entrepreneure setzen auf den Zufall und das Ungeplante – und versuchen, das Beste aus den Umständen zu machen.

Crazy Quilt: Gerade am Anfang einer Idee geht es darum, möglichst vielen Menschen davon zu erzählen, Kunden zu finden Kontakte zu knüpfen, Partnerschaften zu bilden. Das Feedback ist unermesslich wichtig.

Pilot in the plane: Erfolgreiche Entrepreneure konzentrieren sich auf die Dinge, die sie kontrollieren können. Sie glauben daran, dass sie die Zukunft gestalten können.

Du hast den Trick bemerkt, oder? Effectuation, das sind quasi destillierte Best Practice Cases. Die Lehren ohne die einzelnen Fälle und Produkte. Und mit denen bin ich dann wieder versöhnt.

Übrigens: Dieser Text ist zuerst in meinem Newsletter Haftnotiz erschienen. Wenn er dir gefallen hat, melde dich für die Haftnotiz an.

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„Design Thinking, das heißt doch Build, Measure, Learn, oder?“
„Ähm, nein.“

Solche Fragen begegnen mir immer wieder in Seminaren und Workshops. Sie zeigen ganz deutlich, wie groß und verwirrend eigentlich das Buzzword-Durcheinander ist, wenn es um Innovationsmethoden, Produktentwicklung und agile Arbeitsweisen geht. Der Versuch einer kurzen Buzzword-Zuordnung

Design Thinking: nutzerzentriert Prototypen bauen

Design Thinking ist eine Methode, um komplexe Probleme (auch gern: „wicked problems“) zu lösen und in einem Team auf kreative, originelle Ideen zu kommen. Design Thinker arbeiten stark menschenorientiert (oder auch: nutzerzentriert): Sie führen qualitative Interviews und entwickeln daraus Personas, um Empathie für die Zielgruppe zu entwickeln. (Mehr über Personas erfährst du in dieser Haftnotiz) Dann werden Ideen gesammelt und Prototypen gebaut – oft erst einmal aus Pappe, Lego, Pfeifenreinigern und anderem Bastelkram, manchmal aber auch schon mit Click Dummies (Webseiten oder Apps, die noch nicht wirklich funktionieren, aber zeigen, wie das Produkt aussehen könnte). Am Ende werden diese Prototypen in User Tests Menschen aus der Zielgruppe gezeigt. Mit den Ergebnissen kann der Prototyp verbessert werden, es können neue Ideen generiert werden – ein sogenannter iterativer Prozess.

Weil Design Thinking recht ausufernd werden kann, haben sich fünftägige Design Sprints durchgesetzt. In der von Jake Knapp, John Zeratsky und Braden Kolwitz entwickelten Methode rücken an die Stelle der Nutzer*innen-Interviews oft Inputs von Expert*innen aus dem Unternehmen oder der Organisation. Vorhandenes Wissen wird zusammengetragen und ausgewertet. Der Fokus liegt auf dem Produkt.

Lean Startup: ein MVP im „echten“ Leben testen

Das Prinzip Build, Measure, Learn stammt aus dem Lean Startup. Diese Methode wurde von Eric Ries in seinem gleichnamigen Buch begründet und kann als Weiterentwicklung von Lean Management verstanden werden. Im Mittelpunkt steht deshalb auch ein möglichst schlanker Prozess, was Ressourcen und Risiken angeht. Es gibt schon eine Produktidee, und der Kern dieser Idee wird in ein Minimal Viable Product (MVP) gegossen – das kleinste wirtschaftliche Produkt. Das MVP wird gleich auf den Markt geworfen. Mithilfe von Metriken, also quantitativen Daten, wird der Erfolg gemessen und das Produkt dementsprechend im laufenden Prozess angepasst. Auch Lean Startup läuft iterativ ab.

Methoden kombinieren und ausprobieren

Wenn du mit deinen Kolleg*innen ein neues journalistisches Produkt oder Format entwickeln möchtest, können beide Herangehensweisen hilfreich sein. Es kommt im Wesentlichen darauf an, ob es schon eine Idee gibt (Lean Startup) oder nicht (Design Thinking), und ob ihr Dinge lieber im laufenden Betrieb (Lean Startup) oder in einem geschützten Raum (Design Thinking) ausprobieren möchtet. Sinnvoll ist es oft auch, nach einer Design-Thinking-Phase oder einem Sprint aus dem Prototypen ein MVP zu entwickeln und den Nutzer*innen früh zu präsentieren.

Warum mir diese Unterscheidungen so wichtig sind? In der Praxis halte ich viel davon, Methoden individuell auszusuchen, anzupassen und zu kombinieren. In meinen Workshops und Projekten mache ich das meistens so. Denn in unserer komplexen, vieldeutigen Welt helfen allgemeingültige Rezepte wenig, und es gibt natürlich Gemeinsamkeiten in den Ansätzen. Wenn wir allerdings in unserer Strategie wild die einzelnen Konzepte und Begriffe durcheinander werfen, steigt die Gefahr, sich in Bullshit zu verlieren. Seit Harry Frankfurts Arbeit „On Bullshit“ aus dem Jahr 2005 ist das übrigens ein wissenschaftlicher Terminus. Der Philosoph definiert Bullshit als etwas, mit dem Menschen andere beeindrucken wollen – ohne sich um die Wahrheit zu scheren. Bullshit ist keine Lüge, sondern Gedankenlosigkeit.

Übrigens: Dieser Text ist zuerst in meinem Newsletter Haftnotiz erschienen. Wenn er dir gefallen hat, melde dich hier für die Haftnotiz an.

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Der Beitrag Design Thinking, Lean Startup oder Bullshit? erschien zuerst auf Barbara Maas.