« La défaite de l’arrogance » : C’est par ce titre que débutait une de mes tribunes écrite en 2005 dans un grand quotidien national. Une tribune dont je sus plus tard qu’elle avait été fort commentée à la Mairie de Paris. Et, de fait, de nombreux lecteurs m’écrivirent pour abonder dans mon sens et m’offrir de multiples exemples de l’arrogance française. Mais qui aime bien châtie bien. Et il est vrai que perdre pour la troisième fois d’affilée l’organisation des Jeux Olympiques avait de quoi énerver, non ?

Chassez le naturel et il revient au galop ! Pourtant, face à Londres, Paris 2012 avait misé sur la modestie, consciente de l’arrogance dont nous gratifient systématiquement les autres pays. Car nous autres, Français, sommes arrogants. C’est un fait indéniable, un trait culturel érigé en système de pensée et d’action. Enfermés dans un pays que nous identifions d’ailleurs à une figure géométrique, l’hexagone – comme si celle-ci avait le pouvoir magique de nous protéger de l’extérieur – nous ne nous en rendons pas toujours compte. Pourtant, nous en sommes persuadés : nous formons les plus beaux cerveaux du monde, développons les technologies les plus avancées et avons le meilleur modèle social qui soit. Oui, mais voilà, nous sommes seuls au monde, victimes d’une fuite des cerveaux doublée d’un manque de reconnaissance internationale (peu de prix Nobel, mauvais classements internationaux), victimes de pratiques commerciales inqualifiables, victimes enfin d’un monde hypocrite qui nous envie notre modèle social sans oser pour autant l’importer. « Étonnant », « incompréhensible », « injuste », … autant de qualificatifs une nouvelle fois entendus après la défaite de Paris face à Londres en finale, victime, une fois encore, de la perfide Albion. Et ce, bien que nous ayons présenté le « meilleur dossier », fait « l’une des meilleures présentations » et donné le « meilleur de nous-même ».

Face à Londres, Paris avait misé sur la modestie donc. Mais la modestie marque-t-elle la fin de l’arrogance ? Non. Il s’agit là d’un artifice de communication qui traite le problème en surface… mais pas en profondeur. D’ailleurs, s’autoproclamer modeste, est-ce réellement faire preuve de modestie ? Ne confondons pas modestie et humilité. Si les battants peuvent afficher une certaine modestie de façade, seuls les combattants peuvent faire preuve d’une réelle humilité. Modestie – Humilité, Battant – Combattant, Paris – Londres, voilà bien ce qui a fait la différence. Car finalement, avions-nous le meilleur dossier ? Non, a alors répondu le CIO. Et même si nous avons tous cru en la victoire finale (victimes d’une communication qui n’a eu aucun mal à flatter notre ego et prendre inconsciemment appui sur notre arrogance), force est de constater que le dossier de Londres valait bien le nôtre. Avec le « fighting spirit » en plus.

La veille du vote du CIO, Bertrand Delanoë alors maire de Paris confiait : « Nous n’avons pas la culture du lobbying anglo-saxon » (Le Monde du 6 Juillet). Et de poursuivre à ce sujet : « Il ne faut pas interpréter une musique pour laquelle nous n’avons pas de talent. » La messe était dite. Car dans un monde globalisé, suivre les règles du jeu ne permet plus d’être le meilleur. Il faut aussi les influencer. Rebelote le lendemain du résultat. « Si c’est le lobbying qui a fait la différence, il est certains domaines où il vaut mieux perdre sans se perdre soi-même » explique Arnaud Lagardère (Le Monde du 8 Juillet). Et de préciser : « Mais même si la capacité de lobbying direct de Londres a pesé (…), je ne crois pas que la différence s’est faite là. Si nous, Français, en avions fait autant, cela n’aurait pas modifié le cours des choses. C’est le fait que Londres paraît plus “dans le coup” que Paris qui a fait la différence. » Mais comment est-il possible de dissocier les deux logiques ? L’intelligence stratégique est comme l’intelligence : elle a besoin de ses deux hémisphères.

Chassez le naturel et il revient au galop ! Être dans le coup, c’était effectivement présenter une candidature en phase avec les valeurs de l’Olympisme et surtout les attentes du CIO : la jeunesse, l’espoir, le dynamisme. Ici, la candidature de Londres la jeune a finalement devancé celle de Paris la vieille. Mais être dans le coup, c’était aussi s’assurer de la majorité des voix en n’oubliant pas les réseaux réellement influents (ceux de Juan Antonio Samaranch) et en jouant sur les véritables ressorts de l’influence. Certes, la France a fait du lobbying. Mais un lobbying à la française qui mise tout sur la persuasion. Rencontrer les membres du CIO pour les convaincre de la qualité du dossier était certes nécessaire. Mais cela s’est révélé insuffisant. Était-ce prévisible ? Oui lorsque l’on a déjà été recalé deux fois à l’examen et que de nombreux experts ont planché sur les raisons des défaites antérieures. De plus, un an avant le vote du CIO, les jeunes professionnels de l’École de Guerre Économique et du Master Intelligence Économique de l’IAE de Poitiers avaient réalisé un rapport qui plaçait Londres parmi les candidats les plus dangereux. Citons leur travail. « L’État britannique devrait mener, par sa place au sein des diverses institutions mondiales et ses relais au sein du Commonwealth, une politique offensive pour influencer les États membres du CIO. Le Commonwealth dispose de 25 voix au sein du CIO et un vote de groupe pourrait avoir une influence déterminante sur la candidature de Londres. » Concernant les leçons à tirer des précédents échecs français (1992 et 2008 pour Paris, 2004 pour Lille), l’analyse était la suivante : « L’échec de la candidature française tient avant tout à la redéfinition par le CIO des critères de sélection des candidatures. Désormais, la qualité technique du dossier pèse moins que la stratégie de séduction à destination des membres du Comité, et moins que les enjeux politiques et économiques offerts par les pays étrangers. L’attribution des JO à une ville doit en effet conforter l’importance du CIO aux yeux de ses propres membres et dans le monde. » Approchée, l’équipe de Paris 2012 n’avait pas souhaité en savoir davantage. La France n’avait alors rien à apprendre de ses jeunes comme elle n’avait rien à apprendre de la victoire de Londres. Et il faudra dix ans pour changer la donne.

Mal français, l’arrogance est un cocktail composé de gallocentrisme et d’autosatisfaction. Même après la défaite, Paris reste « la plus belle ville du monde » et le dossier de candidature « le meilleur de tous les dossiers ». Inutile donc de tirer des enseignements de ce nouvel échec. Pourquoi représenter une candidature puisque le système est perverti ? Mais ce statut d’éternelle victime aux mains blanches n’est-il pas finalement plus agréable ? Une lueur d’espoir. Dans ce flot d’arrogance, Jean-Claude Killy détonne lorsqu’au sortir du scrutin, conscient depuis longtemps que le CIO est un carrefour d’intérêts particuliers, il explique : « Sebastian Coe, je le connais depuis vingt-cinq ans. Les Anglais sont restés dans les clous. Ils ont une meilleure façon de faire du lobbying » (Cité par Frédéric Potet in « Abattus, les délégués de Paris jugent la défaite “incompréhensible” », Le Monde, 8 juillet 2005). Et de conclure : « Quand on veut prendre, il faut savoir donner. Nous, Français, nous ne savons pas donner. ». À une exception près. Londres n’a pas volé sa victoire, nous la lui avons donnée.

Insolence méprisante ou agressive, l’arrogance renvoie également aux idées de fierté, hauteur, ou suffisance. Et à une imposture stratégique, car avant d’être mépris envers les autres, l’arrogance est, en effet, une méprise sur soi et sur sa réelle position dans le jeu. D’où cet appel de l’éditorialiste des Échos après la défaite de Paris 2012 : « Il faut donc, aujourd’hui, fort sérieusement s’interroger sur l’image que nous donnons à l’extérieur. Sur cette arrogance qui nous fait donner des leçons au monde extérieur et que ne manquent pas de mettre en exergue et sans être contredits nombre de nos concurrents (…) Sur nos contradictions qui font que nous fermons les portes de notre pays tout en réclamant la possibilité d’organiser des événements universels.  » (Gilles Sengès, « Pris à notre propre jeu », Les Échos, jeudi 7 juillet 2005, p. 14).

Car reconnaître l’autre dans sa différence et le comprendre réellement (empathie) ne va pas de soi. Ainsi, lorsqu’Armand de Rendinger prend en charge l’« intelligence olympique » pour la candidature de Paris 2012, il demande que deux études préalables à toute décision soient réalisées : Pourquoi Paris veut-elle les jeux ? Quelles seraient les raisons pour que le CIO ne les lui attribue pas ? Après les échecs de 1992 (Lille), 2004 et 2008 (Paris), ces questions semblent fondamentales. « Je n’ai rien inventé en la matière, explique l’ancien associé du cabinet Andersen Consulting, conseil en stratégie et organisation. Pékin, après son échec de 1993, a procédé ainsi. Malheureusement, les décideurs et futurs responsables du dossier parisien de 2012 privilégient surtout les questions de nature hexagonale et parfois personnelles. Jamais la deuxième étude relative aux raisons qui feraient que le CIO ne voterait pas pour Paris n’a été lancée […] Essuyer quatre échecs dans des circonstances différentes en moins de quarante ans mériterait pourtant qu’on se demande si la France, en fait, n’a pas un problème avec l’olympisme. Et si oui, comment le résoudre ? » (Armand de Rendinger, Jeux perdus, Fayard, 2006, p. 51).

Paris 2024. Douze ans plus tard, je me retrouve sur le plateau où travaille l’équipe de la candidature française aux JO. Un seul concurrent, mais de taille reste cette fois-ci en course : Los Angeles. Devant moi, Guy Drut, un homme dont le profil n’est pas sans rappeler celui de Sebastian Coe. À la tête de la candidature, un duo de choc avec le kayakiste, triple champion olympique et membre du CIO, Tony Estanguet et Bernard Lapasset, ex-président de la Fédération Internationale de Rugby. Les ingrédients de la réussite sont là : des leaders sportifs et de fins connaisseurs des règles du jeu. Et tout un collectif dont une jeune équipe de communicants particulièrement dynamique qui a intégré les méthodes de l’Intelligence Économique. Cette fois-ci, un dispositif d’influence digne de ce nom a été mis en place et, cerise sur le gâteau, Paris n’a pas hésité à s’offrir les services du fameux lobbyiste anglais Mike Lee qui conseillait notamment Londres 2012. Quelle meilleure preuve d’intelligence et d’humilité ?

Plutôt réservé au départ sur les chances françaises après, il est vrai, tant de désillusions, je comprends alors que Paris va remporter la candidature aux JO, une victoire dont a assurément besoin le pays pour rebondir et démontrer l’efficience du « Soft Power » à la française. « Là où il y a une volonté, il y a un chemin ».

Alors ne boudons pas notre plaisir et poursuivons cette mutation culturelle en faisant de ces JO une fête. Dans un monde incertain, ces moments de concorde sont essentiels pour ne pas dire vitaux.

Derrière Christian Harbulot, le Général Jean Pichot-Duclos lors de l’émission La Marche du Siècle « Où sont passés les espions » en novembre 1993

Lundi 6 septembre 1993, 8 h 30. Je me souviens encore de la date. Place Rio de Janeiro. Je prends un expresso au comptoir du café qui fait face à un vieil immeuble parisien typique de l’époque haussmannienne. Des grilles imposantes indiquent qu’il s’agit là d’un établissement sous surveillance.

Ce stage de fin d’études est évidemment capital pour moi, même si je sais d’emblée qu’il n’aura normalement pas de suite. Qui s’intéresse à l’intelligence économique en France en 1993 ? Peu de monde à vrai dire. Aussi, quand j’annonce à mes proches un stage dans ce domaine, j’ai l’impression d’être un extra-terrestre. Une chance : je peux leur montrer les pages saumon du Figaro-Économie qui ont publié quelques semaines auparavant une interview du Général Pichot-Duclos et de Christian Harbulot. Le titre est accrocheur comme ce sera presque toujours le cas par la suite – « L’économie, nouveau vecteur de l’espionnage » – mais le contenu est heureusement plus pertinent. Il pointe ainsi tout l’enjeu qu’il y a à créer un institut de formation des cadres d’entreprise au renseignement économique ouvert (donc pas d’espionnage !), sujet qui fera bientôt l’objet d’un rapport du vénérable Commissariat Général au Plan sous le terme plus novateur d’intelligence économique. Bien entendu, je relis cet article quelques minutes avant de m’engager dans cette aventure qui s’avérera, quand j’y repense, totalement surréaliste…

Il est maintenant 9 heures moins cinq (oui, je déteste être en retard) et je me dirige devant les portes annexes du 48 bis, rue de Monceau. Un agent de sécurité en uniforme bleu relève mon identité et Christian Harbulot vient m’accueillir. Nous allons prendre un café au secrétariat de STRATCO, une société de droit privé créée récemment au sein de la COGEPAG, un holding coiffant un ensemble de sociétés dont la finalité est de mettre au service de pays étrangers le savoir-faire de l’institution militaire française. Bientôt renommé DCI pour Défense Conseil International, ce groupe est alors détenu à 49,9 % conjointement par le ministère de la Défense et le ministère de l’Économie et des Finances. L’une des 6 filiales de DCI, STRATCO, est une cellule de réflexion qui « a pour mission le conseil, l’audit et toute étude en matière de défense et de stratégie au profit de l’Institution, mais aussi des gouvernements étrangers, des industriels et des organismes français ou internationaux. Elle fonctionne comme un petit État-Major avec des officiers supérieurs justes à la « retraite » (2ème section) représentant chaque arme de la Défense Nationale.

Le fondateur de STRATCO est le Général cinq étoiles François Mermet, un ancien pilote de chasse qui a dirigé la DGSE de 1988 à 1989. L’homme est sympathique et séducteur. À ses côtés, je découvre l’Amiral Guy Labouérie, ancien commandant de la flotte française de l’océan Indien avant de diriger l’École de guerre navale et membre de l’Académie de Marine. Là encore, un homme fort sympathique, ouvert et incroyablement cultivé, auteur d’un article dans la revue Défense Nationale sur Le Stratomonde. Je resterai toujours admiratif de la profondeur de sa pensée stratégique.  Puis vient le Général Jean-Claude Coullon, un simple soldat qui sortira du rang jusqu’à devenir Inspecteur général de l’Armée de Terre. Enfin, dernier arrivé chez STRATCO, le Général Jean Pichot-Duclos.

Ancien attaché militaire en Tchécoslovaquie et en Pologne, ce montagnard passé par le 1er Régiment Étranger Parachutiste et la direction d’un régiment de chasseurs alpins a terminé sa carrière à la tête de l’École Interarmées du Renseignement et des Études Linguistiques (EIREL) de Strasbourg. C’est fort d’une réelle culture du renseignement qu’il a décidé de fonder INTELCO avec Christian Harbulot, présenté alors dans les médias comme un universitaire spécialiste de la guerre économique, présentation qui ne manque pas de sel quand on sait l’hystérie qui s’empare alors du monde académique à la seule prononciation de cette expression. Mais Christian Harbulot est un inclassable et en France on aime bien les cases (voir notre portrait « Qui est (vraiment) Christian Harbulot ? »).

INTELCO va ainsi naître d’une rencontre pour le moins singulière. Un jour, Philippe Baumard, un jeune universitaire visionnaire, auteur dès 1991 d’un ouvrage sur la stratégie et la surveillance des environnements concurrentiels, lui communique un article paru dans la Revue de Défense Nationale « Pour une culture du renseignement ». Un article qui s’appuie sur l’ouvrage « Il nous faut des espions » écrit quelques années auparavant par Christian Harbulot sous le pseudonyme de Marc Elhias (Robert Laffont, 1988). La force de l’écrit ! Christian Harbulot prendra alors contact avec son auteur… le général Jean Pichot-Duclos.

La première guerre du Golfe (suite à l’invasion du Koweït par l’armée irakienne de Saddam Hussein) vient de montrer le retard français dans le domaine du renseignement (et de ce constat naitra la Direction du Renseignement Militaire, DRM). Mais au delà, le renseignement n’a pas la place qu’il mérite dans notre pays, bien loin de cette devise allemande maintes fois citée : « Der Nachrichtendienst ist ein Herrendienst » traduite généralement par « Le renseignement est un métier de seigneurs. » La même année que le rapport Martre, Alain Dewerpe, directeur d’études à l’EHESS, publiera d’ailleurs un ouvrage universitaire de référence sur cette question –  Espion : une anthropologie historique du secret d’État contemporain (Gallimard) – une étude pionnière très complète qui défriche alors en France un terrain presque vierge. Car en France encore à cette époque, le renseignement est tantôt ignoré, tantôt méprisé.

Un défi culturel ? questionne donc le Général Pichot-Duclos dans son article « Pour une culture du renseignement ». « Il est vrai, écrit-il, qu’à l’inverse des sociétés britannique et japonaise, le renseignement n’appartient pas à notre « culture » prise au sens d’«ensemble des connaissances, des structures et des pratiques caractéristiques d’une société». Pourtant, n’est-il pas, aujourd’hui comme jamais, un impératif catégorique de l’action ? Sa nature, en effet, est éternelle ; il prévoit, précède, accompagne, succède à l’événement en un cycle sans fin ; son champ d’application est universel : en ces temps de guerre économique, il concerne autant l’entreprise que la défense ou la police, les groupes que les unions ou les États ; son organisation est systémique : l’alliance homme-technologie n’y peut être efficace que dans une conception intégrée des objectifs à long terme, des moyens et des structures. Ainsi, envisagé dans le temps, l’espace et le fonctionnement, le renseignement dépasse-t-il singulièrement le niveau subalterne et l’image glauque que lui confère chez nous la conscience collective. »

Plus de trente ans après, il faut relire cet article qui ne se limite pas au constat mais appelle une véritable révolution culturelle : « Un défi donc, continue le Général Pichot-Duclos, d’autant que cette interrogation essentielle vient à son heure : notre fin de millénaire voit s’écrouler par pans entiers nos certitudes, et nos grilles d’analyse devenir obsolètes, alors qu’il faudrait tout savoir, sur tout et en temps opportun. Nous sommes ainsi contraints à réviser notre système de référence et à voir autrement le « nouveau monde qui vient », gros d’espoir mais lourd de risques, afin de le comprendre et d’y trouver notre place. »

Cette vision est alors à contre-courant de celle dominante de la fin de l’histoire et de la mondialisation heureuse sous la protection d’une unique hyper-puissance : les États-Unis d’Amérique. Révolution culturelle, nouvelle grille de lecture axée sur les rapports de force et les intérêts de puissance, analyse comparée des cultures nationales du renseignement… les parcours des deux hommes qui ont une génération d’écart vont trouver des points de convergence forts et notamment une haute idée de la France et de la noblesse du renseignement. Lecteurs de « La Mètis des grecs » ou de « L’Art de la Guerre », adeptes du jeu de Go plutôt que des Échecs, hommes de lettres et d’action, ils vont réussir à lancer une véritable dynamique collective.

Mais leurs histoires personnelles ont un autre point commun fort, longtemps occulté et que je découvrirai plus tard, bien plus tard : tous deux ont connu la prison. « Patriote en col Mao », Christian Harbulot, ancien activiste de la gauche prolétarienne, passera quelques mois en préventive avant d’obtenir deux non-lieux et de faire son service militaire dans les chars de combat ; jeune sous-lieutenant du 1er REP en Algérie, Jean Pichot-Duclos se retrouvera embarqué dans le putsch d’Alger et mis aux arrêts peu de temps avant d’être finalement remis à la disposition d’un régiment de tirailleurs. Mais blanchi, on ne l’est jamais tout à fait et les portes du SDECE lui seront à jamais fermées, l’obligeant, dès lors, à faire preuve d’une grande créativité (traduction : innover contre son institution sans le dire) pour revivifier le renseignement dans les pays de l’Est où il sera affecté, en pleine guerre froide et au péril de sa vie.

Revenons à INTELCO, catalyseur de l’intelligence économique au moment du rapport Martre. A l’automne 1993, j’ai tout à apprendre. Faisant office de secrétaire – fonction trop souvent mésestimée à mon sens –, je vais apprendre l’intelligence économique sur le bout des doigts et découvrir la culture du renseignement en tapant des textes et en préparant les supports des conférences. Très ouvert, le Général est à l’écoute de mes remarques et de mes propositions.

Deux articles du Général Pichot-Duclos vont participer activement au lancement de l’intelligence économique alors que le rapport Martre ne doit pas tarder à paraître (avec un peu de retard sur le planning). Le premier sort en décembre1993. Il présente « l’intelligence économique, arme de l’après-guerre froide ».

Le second article qui paraît en janvier 1994 appelle un modèle français d’intelligence économique.

Parmi ses nombreux apports, le Général Jean Pichot-Duclos va transférer les méthodologies du renseignement militaire dans le monde des entreprises : cycle du renseignement, typologie des sources… Les annexes du second article sont là pour le rappeler.

Il serait évidemment trop long d’énumérer toutes les productions du Général Pichot-Duclos ainsi que ses très nombreuses conférences souvent réalisées en duo avec Christian Harbulot. Citons néanmoins deux ouvrages importants : « La France doit dire non » co-écrit avec Christian Harbulot en 1999 (Plon) et « Les guerres secrètes de la mondialisation : guerre économique, guerre de l’information, guerre terroriste » en 2002 (Lavauzelle).

En 1997, le duo va créer l’école de guerre économique (EGE) en partenariat avec l’ESLSCA. Un rêve commun qui devient réalité. Aujourd’hui le principal amphithéâtre de l’école porte évidemment son nom. En 1998, l’équipe d’INTELCO se disperse. Christian Harbulot prend la direction de l’EGE et le Général se consacre à sa famille et à l’écriture. Une nouvelle page de l’aventure de l’intelligence économique s’ouvre alors à l’aube du XXIème siècle.

Le Général Jean Pichot Duclos nous a quitté le 8 mars 2011. Dans l’hommage qu’il lui rend, Christian Harbulot rappelle que « le général Pichot-Duclos était un homme hors du commun. Contrairement à beaucoup d’autres, il a su dépasser les clivages de toute nature pour bousculer les idées reçues dans le domaine du renseignement militaire lorsqu’il portait un uniforme puis dans le monde civil quand il s’est impliqué dans le lancement de l’intelligence économique en France. Il ne cherchait pas la reconnaissance, il servait son pays. A ce titre, il est un exemple. Sans lui, je n’aurais pas pu poursuivre le combat que j’avais commencé au cours des années 80 pour saper les bases de ce ghetto idéaliste du « village planétaire » dans lequel notre système de pensée officiel était en train de nous enfermer. A la sortie de la guerre froide, le général Pichot Duclos avait compris, comme certains de ses pairs qu’il a côtoyés dans les coulisses de cette aventure (je pense en particulier au général Alain de Marolles et à l’Amiral Labouérie), qu’il était urgent de relancer le débat sur la stratégie de puissance de la France dans un monde qui allait devenir de nouveau chaotique. C’est cette vision qu’il nous laisse aujourd’hui comme héritage avec l’impérieuse nécessité de donner au renseignement et à l’intelligence économique le rôle déterminant qu’ils doivent jouer lors d’un tel changement de cap.»

Terminons cet hommage avec quelques souvenirs personnels. À INTELCO, nous avions tous un point commun : l’amour de la patrie. À l’époque, oscillant entre un gaullisme qui n’existait plus vraiment et une dose de libéralisme qui me semblait nécessaire, j’ai aimé cette équipe diverse où un Général catholique de droite avait choisi comme associé un ancien subversif de la gauche prolétarienne. Mais surtout, j’y ai appris l’humilité à un âge où l’on critique facilement ceux qui sont passés avant nous. Après le déjeuner, nous faisions un tour du Parc Monceau. Rien de tel qu’un peu de marche pour réfléchir et échanger. Le Général Pichot-Duclos nous racontait alors sa vie d’expatrié à Prague en ex-Tchécoslovaquie puis en Pologne à Varsovie comme attaché militaire. Traduction : officier de renseignement. Comment il partait se « promener » en forêt le dimanche photographier des bases militaires au péril de sa vie. Comment les services ennemis lui coupaient, à lui et à sa famille nombreuse, le chauffage en plein hiver. Comment il apprit à vivre en se sachant en permanence écouté et suivi. Ou comment, dans d’autres fonctions de chef de bataillon de chasseurs alpins, il devait gérer les relations avec la presse ou assister un de ces hommes tombé dans une crevasse, voué à une fin certaine. Et qu’importe s’il était monarchiste et moi viscéralement républicain. C’était un homme avant tout avec ses qualités et ses défauts, ses éclats de lumière et ses zones d’ombre. Un homme dont la communauté française de l’intelligence économique doit se souvenir. Car le devoir de mémoire est essentiel pour qu’une communauté perdure et que son combat se poursuive.

Élue de la Vienne (tout comme Jean-Pierre Raffarin qui commanditera dix ans plus tard un rapport sur l’IE au Député Bernard Carayon), j’ai eu la chance de la rencontrer à Poitiers à plusieurs reprises et de m’entretenir avec elle de ces questions.Voici le compte-rendu d’un de nos échanges qui permet de mieux cerner son implication et sa philosophie d’action.

Je rencontre Édith Cresson à Poitiers dans un restaurant québécois. Après que je lui ai offert un ouvrage sur l’intelligence économique, elle me demande si je connais l’histoire suivante. Et en guise d’apéritif, j’ai alors droit à un véritable cas d’école de guerre économique qui, loin de me couper l’appétit, va plutôt le renforcer dès lors qu’il est présenté par un décideur de tout premier plan. « Étant à la Commission européenne, confie-t-elle, je vois passer une affaire selon laquelle Michelin aurait porté atteinte à la concurrence en ne respectant pas une réglementation en vigueur. Soit. Mais, parallèlement, il se trouve que tout à fait par hasard (le monde est petit), je connaissais quelqu’un dont le petit cabinet en communication venait d’être racheté par des Américains. Or, un jour, cette personne reçoit une demande des nouveaux propriétaires de l’entreprise pour mettre en œuvre une opération de déstabilisation médiatique à l’encontre d’un groupe européen de pneumatique. Comprenant qu’il s’agit de Michelin, elle m’en informe. Et, dans le même temps, François Michelin me fait part d’une opération d’espionnage industriel qui vient d’avoir lieu dans un de ses ateliers. Ces trois attaques arrivées presque simultanément sont-elles des coïncidences ? Je ne le pense pas. Cela signifie que ces opérations sont le fruit d’une organisation à grande échelle qui vise à encercler une entreprise. Au-delà des discours lénifiants, nous sommes donc bien face à une guerre économique permanente dans laquelle nos principaux alliés sont très actifs… »

Et leurs actions sont d’autant plus efficaces que nous-mêmes sommes mal organisés, que nous n’entrons pas ensemble en stratégie pour reprendre la simple et belle définition de l’intelligence économique donnée un jour par Jacqueline Sala, la rédactrice en chef du magazine Veille. Édith Cresson acquiesce en souriant et, tandis que nous entamons notre repas, me raconte une petite histoire locale tout à fait symbolique (pour ne pas dire symptomatique) de ce différentiel d’intelligence. « Je suis récemment alerté par le premier vice-président de la Région sur une entreprise innovante de Bressuire qui a mis au point des pots de fleurs biodégradables. L’intérêt de ces pots est qu’ils se dégradent à des vitesses différentes une fois dans la terre. Or, j’avais été tout étonnée d’apprendre qu’une entreprise américaine venait de passer deux jours à Bressuire pour tenter d’acheter le brevet, d’abord soi-disant uniquement pour les États-Unis. Puis une entreprise hollandaise a fait la même chose. J’ai donc rencontré cet industriel et suis allée avec lui pour trouver des investisseurs publics français afin qu’il ait les moyens de développer sa technologie avant qu’une entreprise étrangère ne la récupère. C’est une innovation comme il y en a beaucoup en France, mais qui trop souvent passent à la trappe faute d’interlocuteurs. Et dans le cas que je viens de vous raconter, il est intéressant de noter que pour se retrouver à Bressuire, l’entreprise américaine dispose de réseaux étendus que n’ont même pas ceux qui sont censés développer leur propre territoire. »

Depuis un moment, une question me taraude. Alors je lui pose : « Mais pour quelle raison vous êtes-vous intéressé à l’intelligence économique quand la plupart des politiques – et en particulier socialistes – s’en désintéressaient autant ? »

 Très ouverte et toujours souriante, Édith Cresson m’explique qu’elle va être très tôt sensibilisée à la question de l’information économique et bientôt à la culture du renseignement. Sortie d’HEC Jeunes Filles, et après quelques expériences qu’elle qualifie elle-même de peu gratifiantes, elle intègre l’unité de documentation et de synthèse de la Compagnie Française des Pétroles (l’ancien nom de Total, dont l’acronyme CFP fut un temps raillé par ses concurrents qui l’appelaient « Can’t Find Petroleum »). Elle est alors recrutée pour décrypter tout ce qui se publie dans les revues spécialisées sur le problème du pétrole, une ouverture sur le monde, mais surtout une initiation à ce qu’on appellera plus tard la veille et l’intelligence économique. Après un premier engagement politique, Édith Cresson prend un travail d’économiste dans un cabinet de consultants. Cette activité, me confie-t-elle, lui convenait parfaitement, car il fallait tenter de comprendre une situation, interroger les divers acteurs concernés pour avoir leur point de vue, établir des comparaisons avec des situations similaires et tirer des conclusions et suggestions : « Cela m’a appris à mieux connaître la réalité économique et sociale et les sujets que je traitais étaient variés, allant de la façon de réorganiser la formation des professionnels des métiers d’art (des tapissiers des Gobelins ou restaurateurs de peintures des musées) jusqu’aux méthodes à appliquer pour intéresser les industriels du Québec à l’économie française. »

Au début des années soixante, Édith Cresson soutient une thèse de doctorat de troisième cycle en démographie sur la condition féminine dans une commune rurale. Une formation par la recherche assez rare chez nos politiques plutôt formés aux certitudes qu’aux doutes. Là encore, ce travail lui permit, magnétophone en main, de rencontrer de nombreuses femmes d’agriculteurs et de saisir sur le terrain les problèmes de l’économie agricole. Avant 1981, en tant que responsable de l’agriculture et de l’environnement, elle continue de se renseigner à partir de travaux sérieux et d’échanges avec des spécialistes extérieurs. Loin de tout dogmatisme, elle n’hésite pas à rencontrer des économistes de toutes tendances.

Malheureusement, cette démarche d’intelligence économique sera de peu d’effet une fois ministre de l’Agriculture. Malgré quelques réussites, ce premier portefeuille sera surtout marqué par des logiques d’affrontements dans un monde où la nomination d’une femme aura été ressentie comme une provocation (c’était il y a vingt-cinq ans, une autre époque !). Non. C’est au Commerce extérieur qu’Édith Cresson va pouvoir démontrer toute sa valeur. Devant un déficit commercial gigantesque, elle se dit que s’occuper uniquement des grands contrats n’est pas suffisant. Elle demande donc aux directions régionales du commerce extérieur et de l’industrie d’identifier dans toute la France les PME (grandes oubliées du système français malgré les discours politiques qui se suivent et se ressemblent !) susceptibles d’exporter. Certaines d’entre elles pourront alors bénéficier des voyages ministériels. Et les résultats suivent logiquement.

Une anecdote lui revient. Courant les foires-expositions, un ministre russe de l’agriculture lui explique que ce ne sont pas de faibles récoltes qui causent les fréquentes pénuries de blé enrichi, mais le stockage et le transport. Or sur tous ces problèmes, des entreprises françaises ont du savoir-faire et il apparaît tout de suite à la ministre qu’il faut mettre en valeur les solutions qu’elle propose, par exemple des systèmes de ventilation pour les silos à blé. Toujours comme ministre du Commerce extérieur, Édith Cresson lance une innovation qui lui tient à cœur consistant à répertorier les anciens élèves étrangers passés par les grandes écoles et les universités françaises afin de conserver avec eux un lien, de les tenir au courant des évolutions du système d’enseignement supérieur, des orientations et des succès de nos industries. Mais aussi de leur permettre d’expliquer ce qu’ils étaient devenus sur le plan professionnel. Après un premier essai réussi au Mexique, le système fut généralisé et, comme toute bonne idée, abandonnée par le successeur. Aujourd’hui, me dit-elle, il faudrait reprendre cette idée en la confiant à un organisme extérieur muni d’une logistique suffisante avec l’appui des grandes écoles et des universités. Car les ministres passent et ce type d’innovation qui n’intéresse pas l’administration est perdu. Que n’a-t-elle raison et en me disant cela, je me souviens de ce recteur expliquant à une assemblée médusée que la sphère économique n’était pas de sa compétence…

Dans les années quatre-vingt-dix, décennie qui verra apparaître l’intelligence économique, la forte et rapide pénétration de voitures japonaises, moins chères et performantes, menace l’industrie française. Il faut donc gagner du temps afin de rattraper le retard. Après que Roger Fauroux, ministre de l’Industrie de Michel Rocard, ait publiquement dit que les voitures japonaises étaient les meilleures du monde et qu’il était donc normal qu’elles se vendent mieux, les constructeurs français demandent au Premier ministre de confier ce dossier à Édith Cresson. Devenue ministre des Affaires européennes, elle va négocier avec les ministres européens et la commission la limitation des entrées de voitures japonaises en Europe. Des négociations difficiles…

À la même époque, toujours dans un esprit d’intelligence économique, Édith Cresson met en place des groupes de travail baptisés Groupes d’Études et de Mobilisation (GEM) qui rassemblent des professionnels de toute la France par secteur. Responsables d’entreprises, élus locaux, syndicalistes travaillent ensemble gratuitement et rédigent des rapports contenant des informations et des conseils qui vont permettre par la suite d’impulser des actions utiles. L’idée part du constat que l’administration française, pour être excellente, ne comprend néanmoins pas toujours la réalité des entreprises et le contexte dans lequel elles évoluent. Mais aux affaires européennes, Édith Cresson s’ennuie. Si bien qu’après avoir marqué son souhait pour la France d’un grand ministère de l’économie regroupant le commerce extérieur et l’industrie (un équivalent du MITI japonais), elle annonce le 3 octobre 1990 : « je démissionne du gouvernement parce que la puissance politique de la France risque de s’affaiblir faute d’une mobilisation industrielle. »

Appelée à Matignon par François Mitterrand, l’épreuve sera rude. Outre les manœuvres de certains éléphants socialistes, Édith Cresson comprend vite qu’elle part avec un lourd handicap : ne pas connaître les réseaux très anciens que certains ont bâtis avec la presse. Néanmoins, elle continue à innover et apprend beaucoup de choses. En se fondant sur ses GEM, elle découvre, par exemple, qu’il est moins onéreux pour un viticulteur du bordelais d’expédier le vin par Amsterdam que par Bordeaux, que la France forme chaque année moitié moins d’ingénieurs que les Allemands, ou que les délais de paiement pour les petites entreprises étaient en France beaucoup plus longs qu’ailleurs… Mais à l’époque, elle s’entend répondre qu’il s’agit là de détails. Ah ce culte sacro-saint voué à la macro-économie. Or, pour Édith Cresson, il n’y a alors pas d’autre chance de s’en sortir qu’en accroissant la compétitivité des entreprises par la formation, la recherche, les mesures fiscales, et tous les moyens nécessaires à la guerre économique. Et que la première des injustices sociales, c’est le chômage. Un discours qui ne plaît évidemment pas aux socialistes, du moins à l’époque ! Puis, victime d’une véritable guerre de l’information, Édith Cresson devra bientôt quitter Matignon. Elle fera désormais sienne cette phrase de Laurent Joffrin : « la particularité de la démocratie est que le coup d’État est remplacé par le coup bas ».

Quelques années après son départ de l’enfer de Matignon, Édith Cresson devient commissaire européen en charge de l’éducation, de la jeunesse et de la recherche. Elle dispose alors du troisième budget de l’Union et dirige 4800 fonctionnaires. Nous sommes en 1994, année du rapport Martre fondateur de l’intelligence économique en France. Et parmi les nombreuses actions mises en œuvre, il y aura notamment le livre blanc « Enseigner et apprendre. Vers la société cognitive. » où l’on peut lire cette conclusion : « Face à l’Amérique, face au Japon, demain face à la Chine, l’Europe doit avoir la masse économiquement, démographiquement et politiquement capable d’assurer son indépendance (…) La principale matière première de l’Europe est sans doute la matière grise. » Et le livre vert sur l’innovation introduit pour la première fois dans l’Union Européenne la notion d’intelligence économique. Une tentative vouée à l’échec dans une Europe néo-libérale où les Anglais s’évertuent à empêcher toute stratégie supranationale.

Au-delà du discours, c’est à cette période qu’Édith Cresson lance le réseau des écoles de la deuxième chance destinées à rattraper les jeunes sortis du système classique sans diplôme et sans possibilité de trouver un emploi, avec le rattrapage des savoirs de base et des stages en alternance dans les entreprises, un suivi très individualisé et l’usage des nouvelles technologies de l’information. Les « net-days » permettent, quant à eux, aux élèves d’écoles de pays différents d’échanger leurs expériences afin de rapprocher les cultures et de renforcer l’intégration européenne grâce aux nouvelles technologies. Pragmatique, la commissaire fait également en sorte que les PME soient mieux prises en compte dans les projets du programme-cadre de recherche et que les fonds structurels de la politique régionale commune soient plus orientés vers l’innovation.

Mais, en 1998, les circonstances ne tardent pas à changer brutalement. Un débat très houleux intervient sur la fusion Boeing – McDonnell-Douglas. Près de la moitié des commissaires s’élève alors contre la décision d’autorisation sans condition de ce mariage qui permet à Boeing de bénéficier de crédits militaires. Édith Cresson explique en garder une impression étrange. Et d’autant plus étrange que la commission, qui émet fréquemment le point de vue selon lequel il ne faut pas de « champions nationaux » ni même de « champions européens », interdit la fusion Schneider-Legrand. Une position qui sera cassée par la Cour européenne de justice plusieurs années après. Trop tard cependant !

Épilogue. Qui veut tuer son chien l’accuse de la rage. La droite allemande qui veut la tête de certains commissaires socialistes cherche des failles pour renverser la commission présidée par Jacques Santer. Pour Édith Cresson, elle en trouve une dans le recrutement d’un stomatologue de Châtellerault, ancien expert pour l’ANVAR (devenue OSÉO), mais présenté de manière simpliste comme son dentiste personnel. Une véritable guerre de l’information est engagée et le bureau d’Édith Cresson à Paris est même visité de nuit. Malgré un premier non-lieu prononcé par la justice belge, les poursuites continuent. La commission Santer démissionnera en bloc au printemps 1999. Concernant Édith Cresson, la Cour européenne de justice ne se prononcera que sept ans plus tard ! L’arrêté rendu stipule que si le recrutement de son collaborateur n’aurait pas dû avoir lieu sous le couvert du statut retenu, la réalité de ses prestations avait été démontrée et qu’il n’avait donc pas bénéficié d’un emploi de pure complaisance. Aucune sanction ne sera donc retenue contre l’ancien commissaire ! Mais dans la guerre de l’information, la prime revient (presque) toujours à l’attaquant. Vous-mêmes, lecteur, lisez-vous souvent les rectificatifs ? Sous forme d’encarts ou de petits textes, ils sont censés rétablir en quelques mots les « inexactitudes » souvent diffusées pendant des jours de manière parfois massive. Oui, censés…

Pour nous, l’essentiel est qu’Édith Cresson a joué un rôle majeur dans l’émergence de l’intelligence économique en France. Après sa vie politique, elle conseillera nombre de décideurs économiques et notamment l’ADIT. Et comme d’autres femmes qui se sont battues pour des idées, elle a su faire sienne les vers de René Char : “Impose ta chance, serre ton bonheur et va vers ton risque. A te regarder, ils s’habitueront.”

Novembre 1996. Robert Guillaumot, créateur de SCIP France, parle dans le numéro 0 de Veille Magazine de sa spécialité : le renseignement. Car l’homme appelle un chat un chat. Fort d’une riche expérience, il évite ces détours qui ne mènent nulle part. La preuve : « Du fait de mon passé militaire, je suis considéré comme quelqu’un qui connaît très bien le processus du traitement de l’information destiné à fournir des renseignements ou des éléments à quelqu’un qui s’en sert pour agir. Savoir, c’est une chose, comprendre en est une autre, agir, une troisième. Le lien entre ces trois étapes c’est ce que j’appelle le processus d’intelligence. De mon point de vue, la pratique de la veille (technologique) n’est pas éloignée de l’ensemble du processus du renseignement. » Et notre homme sait de quoi il parle, tant du côté de renseignements, que du côté veille.

Du renseignement militaire au renseignement d’entreprise

Jeune sous-lieutenant affecté au 17ème Régiment d’Artillerie Blindée à Sedan, Robert Guillaumot fut invité en décembre 1953 à se mettre en civil pour aller travailler au 2ème Bureau. Comme il l’explique : « Rien de particulier ne me destinait à prendre une telle orientation, sinon le fait que je pratiquais un peu plus ou un peu mieux les langues étrangères que les autres jeunes officiers : l’anglais, l’allemand, un peu de russe et un espagnol approximatif lié à mon lieu de naissance proche des Pyrénées. » Tout de même. Notre jeune homme, tout d’abord excité par le côté romanesque des services de renseignement, se rend vite compte que le travail quotidien est d’une autre nature : « pas d’aventure, mais du papier, encore du papier à lire, des fiches à écrire, des rapprochements à faire pour des rapports souvent routiniers dont on ne connaissait pas en retour l’utilité. » Pourtant, Robert Guillaumot va être marqué par le Chef d’Escadron dont il partageait alors le bureau : « Quand il émergeait de sa réflexion – facilité par sa surdité car il débranchait son sonotone – il grognait ou tempêtait à propos de la valeur des sources qui lui fournissait de l’information en amont, et en bout de cycle du manque de « feed-back » des demandeurs, ce qui lui aurait permis d’avoir une compréhension plus intime et surtout évolutive des préoccupations des « utilisateurs », donc de mieux travailler. Auprès de lui, j’ai appris comment qualifier ces sources et comment surmonter ce que nous appelions « le syndrome du porteur de nouvelles » en améliorant par des pièges de présentation ou de mise en valeur la curiosité du destinataire. » Essentiel.

Après l’Armée et l’armistice de 1955 mettant fin à la guerre d’Indochine, Robert Guillaumot souhaite mettre en œuvre dans une activité professionnelle ses compétences en renseignement. Il rentre chez SVP, le service de renseignement par téléphone, que son Président, Maurice de Turckheim, cherchait à développer comme un service aux entreprises. « SVP était alors une originalité : un indicatif téléphonique à 3 lettres, 250 lignes de téléphone groupées, près de 200 employés compos » de standardistes d’accueil, d’informateurs renseignant les clients, de documentalistes préparant et organisant les connaissances auxquelles les informateurs avaient accès pour répondre. L’architecture d’une unité d’intelligence économique moderne était déjà en gestation au sein du service de renseignement technologique, économique et commercial que je dirigeais : le « pull » pour les informateurs accédant aux connaissances, avec un processus bien rodé : compréhension de la requête à l’accueil téléphonique, orientation vers l’expert, dialogue pour éclairer l’implicite qui sous-tend la question, réponse adaptée à l’usage qu’en souhaite le requérant. » Pendant les huit années passées chez SVP, Robert Guillaumot expérimente l’efficacité des processus qui règlent le métier de fournisseur du renseignement et permettent de répondre le mieux possible aux besoins de savoir sur des sujets imprévus d’un nombre imprévisible de demandeurs. Cette expérience sera d’un apport très important quand commenceront aux Etats-Unis au début des années 1980 la confrontation méthodologique entre les experts de l’intelligence militaire (methodology from producer to shooter) et les débutants de l’intelligence économique (méthodologie dite « minière »). Entre temps, notre homme aura été recruté en 1963 comme attaché à la Direction Générale de Bouygues puis, en 1967, comme Secrétaire Général de BIS, travail temporaire, au moment où la société enlevait le marché de fournisseur exclusif de personnel intérimaire pour les Jeux Olympiques d’hiver de février 1968 à Grenoble. « A ces deux postes, précise t-il, je consolidais sur le terrain la pratique que j’avais acquise au cours des années précédentes en y ajoutant le savoir-faire de création et d’animation d’un réseau et la pratique du lobbying. »

Rentré de Grenoble à Paris au moment de mai 68, les événements qui entraînaient la paralysie momentanée de l’économie, donneront à un Robert Guillaumot âgé seulement de 38 ans, le temps de concevoir une stratégie de carrière personnelle dont les objectifs apparaissent, avec le recul, comme s’ils avaient été choisis, confie-t-il, pour développer une expérience en intelligence économique alors que le contenu de celle-ci à l’époque, n’avait pas été totalement formulé. Les Jeux de 68 virent en effet l’intrusion de l’information dans la gestion administrative et financière et logistique de tels événements. En Juillet 1968, Robert Guillaumot crée INFORAMA, société dont le nom illustrait déjà l’idée d’une convergence à venir entre l’information-connaissance et l’outil informatique. INFORAMA, dont l’activité de service en informatique progresse rapidement, choisit dès 1972 de concentrer ses efforts de développement sur l’acquisition et l’exploitation des données. La voie de notre homme et de sa société est toute tracée : rapprocher deux disciplines naissantes, l’intelligence économique (définie comme la capacité grâce à l’exploitation judicieuse de l’information de connaître et comprendre l’environnement économique dans lequel on a choisi de vivre et se développer pour y agir de manière intelligente) et les technologies de l’information et de la communication sans lesquelles la transformation de la richesse de l’information disponible en connaissance utile à la décision est totalement illusoire. Vingt ans nous séparent encore du rapport Martre !

Chargé en 1972 d’une mission de veille technologique dans la Silicon Valley concernant l’innovation dans les composants électroniques, INFORAMA ouvre une Strategic Marketing Intelligence Division à San Francisco, et une filiale à Los Angeles. L’implantation d’INFORAMA et de ses activités « d’intelligence économique » en Californie donnent rapidement à Robert Guillaumot l’occasion d’entrer en contact un groupe d’économistes, de professeurs et de consultants qui avaient formé en quelques années un réseau que l’on qualifiait « d’isoinformé » tant le partage des idées et la communication entre eux étaient spontanément cherchée et appréciée. Parmi les figures de proue, Michael Porter et Robert Mc Namara par exemple observaient avec des encouragements critiques les efforts de conception doctrinale menés par les premiers contributeurs comme Ben Gilad, Leonard Fuld, Ian Herring, Robert Steele et bien d’autres qui, pour certains apportaient une longue expérience de l’intelligence militaire et d’autres celle du management stratégique en entreprise. L’idée qu’à terme il ne pourrait y avoir de management réussi de l’entreprise sans l’activité engagée d’un système d’intelligence compétitive (Business and Competitive Intelligence – BCI) mis à son service, finit par s’imposer dans ce groupe. Il donna lieu à l’éclosion d’une multitude d’initiatives et le mouvement s’étendit très rapidement aux entreprises parmi les plus grandes comme Boeing ou Motorola… Tant et si bien que dès le début des années 80, on vit fleurir dans les entreprises les BCI Managers dont les premiers en poste jetèrent les bases d’un Groupement de professionnels SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) dont la vocation était de réunir des individus qui, dans les entreprises ou chez les consultants servant ces entreprises avaient la vocation déclarée de pratiquer « l’intelligence économique ».

La bataille d’Angleterre

C’est à cette époque que se situe l’épisode rocambolesque de la création de SCIP-France. Bien informé, Robert Guillaumot avait été alerté par quelques amis bien placés que SCIP avait des ambitions de déploiement à l’international dont les objectifs mêlaient à la fois la recherche de revenus financiers produits par des royalties versées en contrepartie d’une franchise d’utilisation de l’appellation SCIP et des intentions poursuivies par quelques uns, de construire des têtes de pont servant de relais aux activités IE de grandes entreprises américaines. SCIP-Europe créé au début des années 90 était le cheval de Troie de SCIP. C’était en réalité un SCIP-Grande Bretagne dont le Président Mike Meurisse poursuivait l’ambition personnelle d’ouvrir des « Chapters » de SCIP-Europe partout sur le continent. Si Robert Guillaumot émit de fortes réserves sur ces projet, une personne plus docile accepta les propositions anglaises. Une course s’engagea alors entre janvier et mars 1992, ou chacun pris successivement l’avantage pour s’approprier la raison sociale de SCIP-France et obtenir le soutien déclaré d’une majorité de celles et ceux motivés par la naissance d’un mouvement pour la promotion en France de l’intelligence économique.

Face à l’offensive anglaise, une riposte immédiate fut préparée par quelques uns dont Bruno Martinet et Yves-Michel Marti alors ingénieur d’INFORAMA chez Electronique Marcel Dassault. Robert Guillaumot déposa alors une « Association pour la promotion de l’intelligence économique en France » dénommée SCIP-France avec un premier bureau composé d’Alexandre Tic, son associé, Jean-Jacques Rousset, son neveu ingénieur et le brillant Philippe Baumard, consultant junior à INFORAMA International. Nous sommes en 1992. La première mission du bureau fut d’organiser l’élection par une Assemblée des premiers membres, des Administrateurs, puis par ceux-ci du Président de SCIP-France. Raisons éthiques obligent, Robert Guillaumot sollicita alors Bruno Martinet pour prendre sa succession. Parmi les tous premiers Administrateurs furent ainsi élus plusieurs de ceux qui avaient contrecarré « l’offensive britannique ». La bataille engagée était terminée. Elle avait permis de rassembler autour d’un projet beaucoup de celles et ceux – impossible de tous les citer – qui forment aujourd’hui la communauté des acteurs de l’intelligence économique. Robert Guillaumot fut même admis dans le cercle des dirigeants de SCIP avec lesquels il entretint des relations suivies pour « tracer les frontières d’une nouvelle discipline, d’en différencier le contenu de celui d’autre méthodes ou techniques de management et surtout de jeter les bases d’une coo-pétition internationale garantissant au mieux le fair-play dans la défense de nos intérêts nationaux ». Notre homme prit, quelques mois plus tard, l’initiative de réunir à nouveau à Nice les professionnels les plus représentatifs de l’intelligence économique dans le monde pour leur proposer de créer une « Global Business Development Alliance », dont le siège actuel est à Genève.

A la tête d’INFORAMA, Robert Guillaumot est devenu un personnage clé du monde des technologies de l’information et de la connaissance. Tant et si bien qu’il est élu en 1997 à la tête de l’EISA (European Software and IT Computing Services Association) à Bruxelles. « Un jour raconte Robert Guillaumot, Steven Dedijer, m’avait expliqué sous forme de boutade – qui en réalité n’en était pas une – quels étaient de son point de vue les réseaux de renseignement les plus efficaces, et de citer dans l’ordre : le Vatican, les banques suisses, la place financière de la City de Londres et les communautés scientifiques. Il donnait comme raison à l’efficacité de ces réseaux : l’existence d’un objectif partagé (par exemple la propagation de la foi catholique pour le Vatican), un maillage « bottom-up » pour la transmission de l’information, un langage commun, et des « observateurs-capteurs » implantés là où il faut. Le réseau IE/NTIC qui s’est construit par étapes depuis le début des années 80 possède plusieurs de ces caractéristiques avec un objectif central : en prévision du règne annoncé de l’économie de l’immatériel, donner à l’entreprise engagée dans la compétition tous les moyens – savoir-faire et outils – d’acquérir, maîtriser et de protéger l’information pertinente et les connaissances qu’elle porte, renforcer ainsi sa capacité à survivre puis à se développer grâce à l’innovation et la créativité qu’elle favorise. Cette capacité ne peut être atteinte sans compatibilité entre méthodes et outils : il n’est plus possible de recourir avec succès aux pratiques dites d’intelligence économique sans disposer du soutien d’un système d’information, d’acquisition, de traitement et de partage de l’information. Cette certitude est le ciment doctrinal du réseau pour les années à venir. »

Démiurge de l’Intelligence Economique en France, Robert Guillaumot était un homme d’une grande humilité. Sa richesse, il aimait la partager. Passionné, il savait transmettre sa passion en passant le témoin. S’il lance en 1993, l’Académie de l’Intelligence Economique, ce n’est pas pour créer une nouvelle chapelle mais bien pour fédérer les esprits et agréger les talents.

Sans lui, l’intelligence économique à la française n’aurait peut-être réussi à acquérir ses lettres de noblesse. En Angleterre, on l’appellerait Lord. En France, disons que c’est simplement un Monsieur.

Robert Guillaumot nous a quitté le 16 décembre 2015 (Lire l’hommage que lui a rendu Veille Magazine ici).

Nicolas Moinet

France 3, le 10 novembre 1993 : l’émission La Marche du Siècle de Jean-Marie Cavada est un magazine de qualité très regardé, notamment par les CSP +. Ce mercredi-là, il propose un thème iconoclaste et accrocheur : « Où sont passés les espions ? » . Avec pour sous-titre, moins accrocheur il est vrai : « De l’espionnage industriel à l’intelligence économique ».

Jean-Marie Cavada – Hervé Brusini

Chaque année dans le cadre de mon cours sur la culture et l’histoire de l’intelligence économique, je regarde cette émission avec mes étudiants, faisant de nombreux arrêts sur image pour leur expliquer le contexte et découvrir les coulisses . Et chaque année, je découvre de nouvelles clés de lecture. Mais revenons à cette 195e édition de la marche du siècle. En introduction, Jean-Marie Cavada présente ainsi le reportage qu’il qualifie d’édifiant : « Vous allez découvrir, dit-il, les acteurs d’une stratégie sans merci où il s’agit de savoir avant l’autre ». Des anciens du KGB rencontrent leurs homologues de la CIA dans un petit musée new-yorkais, une vieille maison dédiée à la guerre de Sécession.

Question du journaliste Hervé Brusini :
– « Est-ce qu’avec votre présence, on peut dire que la guerre froide est finie. »
– « Vous savez, vous avez tout à fait raison… répond avec un léger sourire Youri Modine. Mais je suis un vieil homme et pour moi, elle n’est pas vraiment tout à fait finie. Il va falloir voir, voir et observer. Oui, il y a une tendance, il n’y a pas de doute là-dessus. Mais sur quoi cela va déboucher, je ne le sais pas vraiment… »

Puis une discussion s’engage entre les ex-espions sur la notion d’action clandestine dans laquelle se situe le pillage économique.

Intervention d’Hervé Brusini :
– « Excusez-moi, est-ce que vous pensez que les problèmes économiques sont la toute première priorité pour l’action des services secrets ? »

Réponse d’un ex-soviétique :
– « Je dirais que Karl Marx n’a pas toujours eu tort et surtout quand il pensait que l’économie définit la politique. Je suis sûr que c’est toujours vrai aujourd’hui et je pense qu’aussi longtemps que les différents États existeront, ils auront toujours leurs secrets à eux. Je ne crois pas qu’il y ait quelqu’un autour de cette table qui puisse dire qu’il n’y ait aucun secret entre les États-Unis et la Grande-Bretagne et je ne parle même pas du Japon ou d’autres pays encore. Donc, tant que cette situation persistera, il faudra savoir ce que votre adversaire et même votre ami pense à l’encontre de votre pays. Aussi longtemps que tout cela existe, nous aurons besoin de services de renseignement efficaces. »

Vue du ciel de la CIA qui n’est pas loin de penser la même chose, mais doit aussi faire face à une réduction des crédits. Dès lors, son patron songerait à reclasser ses agents dans les entreprises. En 1993 note ainsi le reportage, les États-Unis « comptent 250 bureaux, officines ou sociétés d’intelligence économique. En France, il y en a 7. Cette privatisation du renseignement a commencé depuis plus de 20 ans. On appelle cela le Business Intelligence. Un PDG veut attaquer le marché d’un concurrent, lancer une OPA ou s’implanter à l’étranger, il sait maintenant à qui s’adresser. La bonne information économique est à vendre au coin de la rue. »

Une illustration en est donnée avec le cabinet Washington Researchers créé en 1974 (!) et qui apprend aux hommes d’affaires comment trouver de l’information par eux-mêmes et publie également de la documentation pour les aider dans cette recherche. Son PDG, Leila Kight, explique que « 95 % des informations collectées sont obtenues par entretiens téléphoniques par des personnes qui sont des experts dans les domaines qui nous intéressent. Nous pouvons par exemple, contacter les fournisseurs de la compagnie ciblée qui n’est autre que la compagnie concurrente de notre client. Nous pouvons aussi parler avec ses propres clients ou distributeurs. »

Question ironique d’Hervé Brusini :
– « Mais que dites-vous quand vous appelez au téléphone ? Vous dites que vous êtes réellement les enquêteurs de Washington Researchers ? »
Réponse du tac au tac :
– « Bien sûr. Nous disons que nous sommes Washington Researchers, que nous appelons pour obtenir des informations sur telle ou telle activité. Nous sommes très honnêtes sur qui nous sommes et pourquoi nous appelons. Mais nous ne disons jamais pour quel concurrent nous intervenons, car nous ne pouvons bien sûr pas divulguer l’identité de nos clients. Même si notre interlocuteur le demande, il n’est pas pour nous possible de le faire. »

Pas facile à croire pour un français à l’époque (et encore aujourd’hui tant nos cultures de l’information et du renseignement diffèrent), n’est-ce pas ? D’où cette question du journaliste :
– « Et tout le monde est d’accord pour vous répondre ? »
Et cette réponse instantanée :
– « Non tout le monde n’accepte pas, mais il y en a assez pour que notre recherche soit efficace. »

Là encore, nous avons en une réplique le B.A.-BA de la culture de l’IE : peu importe l’exhaustivité. L’information est un réducteur d’incertitude, mais certainement pas un fournisseur de certitudes…

Le reportage s’intéresse ensuite à l’association SCIP – Society for Competitive Intelligence Professionnals – une société aux ramifications mondiales qui compte alors près de 3 000 membres .

Puis de filmer la bibliothèque du Congrès américain où 7 à 8 000 revues spécialisées dans l’économie sont alors dépouillées quand en France on en traite dix fois moins. Car au cœur de la mutation du renseignement, se trouvent les banques de données. En 1993, Internet n’est pas encore développé, mais les experts de l’intelligence économique ont bien senti le vent de l’ère de l’information.

Car le renseignement est plus vaste que l’espionnage et les pionniers de l’intelligence économique estiment que le temps du secret doit céder la place à l’information ouverte, à l’instar de Robert Steele qui, après vingt ans de CIA comme officier clandestin, vient en France faire l’apologie des sources ouvertes. Avec un discours très WASP . Jugez-en par vous-même. Les agents de la CIA ont un haut sens moral et s’ils ont pu commettre des fautes, c’est poussés par la bureaucratie et les politiques explique le fondateur du cabinet Open Sources Solutions (ce qui fait OSS, amusant n’est-il pas ?). Mais « la réalité, poursuit-il, c’est que l’éthique est un élément important de la connaissance, car elle conduit à la vérité. Si vous fabriquez de la connaissance avec une moralité qui laisse à désirer, lorsque vous vous procurez de l’information, vous contaminez la connaissance (…) L’information doit être accessible à tout citoyen, et cela, des bancs de l’école à la maison blanche. En fait, je dirais que si vous n’avez pas la morale, vous n’avez pas la vérité, et si vous n’avez pas la vérité, vous ne pouvez pas avoir la connaissance. » Amen !

Puis le reportage dérive vers l’espionnage technologique et la sécurité économique. Si les Français se sont parfois fait prendre la main dans le sac, gare aux Japonais et aux Américains. Et de conclure par ces quelques questions :
– « Collecter, archiver, organiser toute information utile pour supplanter l’adversaire commercial : des services officiels doivent-ils entrer dans ce champ de bataille ou faut-il privatiser le renseignement économique ? »
– « Avons-nous les stratégies et les outils pour faire face à l’explosion de l’information ? »

« Faute de renseignement, les industriels ont raté des marchés. Une guerre déclarée bat son plein. » Et de citer cette maxime filmée sur le piédestal d’une statue d’antan : « L’éternelle vigilance est le prix de la liberté ». No comment !

Un débat suit le documentaire qui mériterait aujourd’hui encore d’être vu et décrypté. Avec un court échange qui résume à lui seul le cœur des combats à venir.

Jean-Louis Levet – Christian Harbulot

Amiral Lacoste – Henri Martre / Public dernier rang (à gauche) : Bruno Delamotte – Nicolas Moinet

Jean-Marie Cavada à propos de l’intelligence économique:
– « Il suffit donc d’être méthodique, d’avoir de bons ordinateurs, de bons classements et de bonnes équipes pour faire cela ? »

Réponse de l’Amiral Lacoste :
– « Non c’est beaucoup plus que ça : il faut avoir une culture du renseignement, il faut avoir une stratégie du renseignement  ! »

Amiral Lacoste

Dont acte.

Pour aller plus loin

Trans-partisane, la proposition de loi portée par la sénatrice de Paris propose de placer l’intelligence économique à l’échelon le plus haut de l’administration française – à savoir le Premier ministre – avec la création d’un Secrétariat général à l’intelligence économique (SGIE). Elle préconise également la création d’un poste de chargé d’intelligence économique auprès de chaque ministre.

Selon Arnaud de Morgny, collaborateur de Marie-Noëlle Lienemann, la stratégie française d’intelligence économique doit être revue de fond en comble : « Après le rapport Martre en 1994 et le rapport Carayon en 2003, il apparaît que la structure de l’État en matière d’IE est faible, sous-dimensionnée, et soumise à des intérêts contradictoires. Il faut aguerrir les agents publics et tous les acteurs de l’économie aux enjeux de l’intelligence économique. Cela vaut pour les grands groupes comme pour les artisans. De même, les syndicats qui ont à plusieurs reprises alerté le gouvernement sur les risques de rachats hostiles d’entreprises publiques ont toute leur place dans une démarche d’intelligence économique. Quant aux chefs d’entreprises, eux aussi doivent bénéficier de sensibilisation et de formation, car les entreprises françaises sont des cibles » (Propos tenus au forum IES et rapportés par Bruno Texier dans Archimag n°361, février 2023).

Selon les auteurs de l’article paru dans le n° spécial du Figaro Enquêtes sur l’espionnage fait sa révolution (été 2020), 6 dynamiques sont actuellement à l’œuvre qui redessinent les frontières et remettent en question les modes d’organisation.

Important : les liens ajoutés [->] illustrent les dynamiques et nous vous invitons à les consulter.

1. L’explosion des manipulations de l’information. La révolution des technologies de l’information et de la communication se caractérise par l’anonymat, l’ubiquité et l’immédiateté, offrant la possibilité de mener des campagnes de désinformation en toute discrétion et à un coût modeste. [->]
2. Le retour des rivalités de puissances et d’une nouvelle forme de guerre froide.[->]
3. L’émergence de nouveaux territoires du renseignement que sont le climat, la santé ou l’environnement… [->]
4. La transparence sociale contraint plus que jamais le travail clandestin. Comment créer et faire vivre une légende dans un monde d’empreintes numériques, de systèmes biométriques et de vidéosurveillance ? Or, le travail clandestin est plus que jamais nécessaire, notamment dans la lutte contre le terrorisme. [->]
5. L’OSINT (Open Source INTelligence) devient un capteur à part entière du renseignement. Avec un double défi : un défi culturel consistant à faire cohabiter deux monde aussi différents que complémentaires, l’ouvert et le fermé ; et un défi économique car l’OSINT relève bien souvent du secteur privé qui se révèle des plus agiles. [->]
6. Exploiter la sagesse des foules ou comment éviter des erreurs catastrophiques ou des cécités dramatiques dues aux fameux biais cognitifs. C’est cette intelligence collective qui permet de faire en sorte que le tout soit supérieur à la somme des parties. [->]

Pour voir la vidéo, cliquez sur l’image :

Le pôle autocratique appelle un pouvoir politique fort où les décisions sont concentrées dans les mains d’une poignée de décideurs qui fait corps (d’où le préfixe « auto »). On pense tout de suite à certains régimes autoritaires, mais cette autocratie peut également prendre les aspects d’une démocratie dès lors que c’est la technostructure qui gouverne et possède les principaux leviers du pouvoir (« la caste »[1]). D’où la nécessité de « contrôler » les médias classiques qui appartiennent le plus souvent aux États ou à des puissances économiques quand ils ne survivent pas grâce aux subventions publiques. Une histoire qui n’est pas nouvelle certes. Mais ce qui est nouveau, c’est la nécessité à la fois de créer du désordre et de le gérer « par des systèmes de communication, par des normes, par des stratégies ouvertes, par des dominations masquées et déguisées. » Le secret va donc devoir se cacher derrière le voile de la transparence. Et ce, dans un écosystème médiatique qui se complexifie, notamment avec l’arrivée des réseaux sociaux numériques, et qui se trouve être également le terrain de jeu du troisième pôle, celui des radicalités. Celles-ci peuvent être organisées (zadistes, black block, féministes, vegans,…[2]) sous un mode le plus souvent éphémère et agile ou être le fait d’individus qui se rebellent et se révoltent tels les lanceurs d’alerte.

Et une nouvelle piraterie apparaît, à la fois transparente dans nombre de ses actions, et cachée pour ce qui est du cœur de son organisation (Dark Web notamment). Observons simplement l’action d’une association comme L.214. N’est-elle pas tout bonnement remarquable en termes d’influence et d’usage de la transparence dans la guerre économique ? De petits commandos de bénévoles déstabilisent toute une filière économique qui s’avère incapable de transcender sa position de victime et de comprendre un mouvement de fond qui pourrait bien finir par l’emporter. D’autant que ce qui relève au départ de l’illégalité – s’infiltrer dans des abattoirs pour filmer la maltraitance des animaux – finit par devenir légal dès lors qu’un personnel de ces établissements devient lanceur d’alerte. On le voit bien : la transparence est d’autant plus un danger dans la guerre économique que l’on s’avère incapable d’en faire une opportunité…

Sur le fond, l’usage de technologies nouvelles à des fins subversives est ancienne mais ce qui modifie la donne, c’est l’étendue du champ d’action et la fulgurance des manœuvres. Le tout sur fond de crise de l’autorité et d’une « tentation de l’innocence »[3], lame de fond remarquablement analysée dès 1995 par l’essayiste Pascal Bruckner pour qui l’homme occidental fuit ses responsabilités en jouant sur l’infantilisation ou la victimisation. Et quand on y réfléchit, cette grille de lecture explique nombre de comportements individuels et collectifs vécus ces dernières décennies… Autrement dit, si l’histoire de l’humanité a souvent été marquée par le combat d’un individu ou d’un petit groupe contre l’ordre établi, jamais l’effet de levier n’a été aussi fort. La fronde de David est désormais réticulaire et les projectiles pleuvent de toutes parts sur notre « pauvre » Goliath souvent aveuglé par l’arrogance du puissant. Colosse au pied d’argile, chêne qui se croit indéracinable à l’heure où les roseaux triomphent. Il faut plus que jamais relire La Fontaine ! L’histoire ne bégaie pas, elle radote. « Les progrès de l’humanité se mesurent aux concessions que la folie des sages fait à la sagesse des fous » écrivait en son temps Jean Jaurès. Disons qu’aujourd’hui, ces concessions s’obtiennent le plus souvent au bras de fer, l’un des pôles devant en faire basculer un second pour l’emporter sur le troisième.

[1] Voir à ce sujet, le brûlot du journaliste Laurent Mauduit, La caste : enquête sur cette haute fonction publique qui a pris le pouvoir, La Découverte, 2018.

[2] À lire pour une analyse en profondeur : Éric Delbecque, Les ingouvernables, Grasset, 2019.

[3] Pascal Bruckner, La tentation de l’innocence, Grasset, 1995. Prix Médicis de l’essai.

Pour en savoir plus :

Sorti en plaine crise (bien que daté de décembre 2019) ce numéro de la revue Prospective et stratégie apporte justement sa pierre à l’édifice d' »intelligence studies » à la française qui restent encore à bâtir même si d’autres pierres furent posées ici et là. Dans son éditorial, Fabrice Roubelat, rédacteur en chef de la revue explique : « l’un des principaux problèmes pour le décideur est l’incapacité à évaluer avec certitude que ses capacités d’action auront été engagées dans le bon scénario, puisque ce n’est que dans l’action, « après » la décision, que les conséquences du choix de prendre en compte tel ou tel signal pourront être mesurées. Et même cette mesure ne sera que relative, les critères utilisés pour la fonder pouvant évoluer au cours du temps. Aussi, l’anticipation, quelle qu’elle soit, ne trouvera tout son sens que dans le processus d’action dans lequel elle s’inscrira et dans la volonté du décideur de « savoir ce qu’il veut », pour reprendre les mots de Foch, « sans attendre les renseignements ». À moins que le décideur n’ait une vision du renseignement, tel Eisenhower dont Georges-Henri Soutou rappelle qu’« il ne se contentait pas de l’accueillir, il le sollicitait, il orientait les recherches », ce même Eisenhower pour lequel les plans étaient inutiles, au contraire de la planification qui était tout[1]. Et s’il en était de même pour le renseignement dans ses rapports à l’anticipation et à l’action ?« 

Pour en savoir plus, nous vous invitons à lire l’éditorial complet ici ainsi que l’ensemble du numéro sur Cairn ou en format papier. BondecommandeRPS

[1] “Plans are worthless but planning is everything”, voir notamment numéro 113 de la revue Stratégique consacré en 2016 à la planification stratégique.