Vous êtes arrivé jusqu’ici ? C’est que vous aussi, vous trouvez suspect qu’un OF passe 86% de son temps à attendre son tour. Notre diagnostic avait révélé le coupable : l’engorgement.

À force de vouloir tout lancer « au plus tôt », l’atelier avait créé ses propres bouchons partout dans l’atelier, rendant impossible l’identification des vrais goulots d’étranglement (la fameuse Théorie des Contraintes).

Voici comment nous avons résolu ce cas, en 4 mouvements.

01. « Less is More » (Axe Flux)

La première mesure a été contre-intuitive : pour produire plus vite, il fallait… lancer moins. Nous avons drastiquement réduit le nombre d’OF en circulation, et en limitant l’encours, nous avons mécaniquement réduit les temps d’attente… L’objectif ? Baisser le niveau de l’eau pour voir les rochers. Le plus dur a été de convaincre le management, persuadé de mettre une pression bénéfique sur la production en poussant tous les OF. Cela semble absurde, non ? Et pourtant.

C’est comme sur l’autoroute : à 130 km/h, si tout le monde respecte les distances de sécurité, on avance. Si on colle pare-chocs contre pare-chocs, au premier freinage, c’est le bouchon.

Après avoir eu les idées plus claires sur le réel goulot de l’atelier, nous avons subordonné tout le rythme de l’usine à cette contrainte, et non à la capacité théorique de chaque machine. Le goulot n’a rien sorti ? Ça ne sert à rien que je rajoute des OF dans le flux, même si les autres machines ont de la capacité.

En parallèle, nous avons également mis en place des points de découplages stratégiques (stock tampons) pour stopper la variabilité.

02. La thérapie de couple Ordo / Atelier (Axe Organisation)

Il y avait une perte de confiance entre l’Ordonnancement et les chefs d’équipe. Nous avons redéfini les règles de collaboration :

• L’atelier s’engage à respecter les priorités. Fini les regroupements de séries opportunistes.
• L’ordonnancement s’engage à ne pas lancer d’ordres infaisables (sans matière ou capacité) en s’assurant du complet / conforme.

Désormais, le planning est le fruit d’un engagement mutuel. On ne joue plus avec les priorités à partir du moment où on sait les définir correctement.

03. Jeter Excel à la poubelle (Axe SI)

Soyons honnêtes, piloter un atelier de 200 personnes sur Excel, c’est comme traverser l’Atlantique en pédalo. C’est possible, mais risqué.

Nous avons remplacé les tableurs (devenus des usines à gaz) par une solution dédiée de planification (Intuiflow en l’occurrence). Pourquoi ? Pour gérer la complexité et les aléas que les outils basiques de planification ne savent pas gérer, et pour utiliser les personnes sur des tâches où elles ont vraiment de la valeur ajoutée.

04. Le changement de lunette (Axe Gouvernance)

C’était le point le plus délicat, car il touche à une dimension culturelle. Si vous demandez à un chef d’atelier de maximiser le taux d’utilisation de ses machines, il va créer du stock inutile.

Nous avons supprimé ces indicateurs toxiques pour les remplacer par des indicateurs orientés flux. Puis nous avons fait un focus prioritaire sur l’utilisation des goulots plutôt que l’ensemble du parc de machines de l’atelier. Le nouveau mantra : « On ne regarde pas ce qui tourne, on regarde ce qui sort. »

L’épilogue : Un an de ténacité

Ne croyez pas ceux qui vous vendent des miracles en 3 semaines. Dans une industrie aux cycles longs, l’inertie est forte. Mais bien sûr, avec des cycles de production plus courts, il est possible de raccourcir ce délai.

Nous avons lancé un pilote sur 2 ateliers pendant un an : 6 mois pour mettre en place les outils et changer les mentalités, 6 mois pour voir les courbes s’inverser.

Ce n’est qu’une fois la visibilité retrouvée que les investissements capacitaires (en hommes et machines) ont été lancés, mais cette fois-ci, c’était ciblé chirurgicalement sur les vrais goulots.

Vous vous reconnaissez dans cette histoire ? Chez Alkemys, nous avons les experts pour vous aider.

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Dans l’ère de l’IA, de la Data, des machines connectés… il est devenu facile de se perdre dans la multitude d’indicateurs disponibles en environnement industriel. Qui doit suivre quoi, à quel moment et dans quel objectif ? Dans cet article, nous avons trié et commenté les indicateurs clés à suivre pour maîtriser et piloter la performance opérationnelle, et ainsi transformer les données en leviers d’action concrets.

L’importance des indicateurs dans la gestion de la Performance Industrielle

Le paysage industriel contemporain est caractérisé par une incertitude et une complexité croissantes exigeant des entreprises une prise de décision rapide. En parallèle, la production de données de l’appareil industriel augmente de façon drastique et offre des opportunités nouvelles dans leur exploitation.

Dans ce contexte, les indicateurs clés de performance (KPIs) s’imposent comme des outils indispensables pour mesurer, suivre et gérer l’efficacité des diverses facettes opérationnelles. Ils déclinent les objectifs stratégiques en cibles mesurables. Permettant ainsi aux organisations d’évaluer leur performance industrielle, d’identifier les zones d’amélioration et de piloter des actions ciblées.

Un KPI doit permettre d’alerter en cas d’écart par rapport à un objectif, et déclencher un plan d’action. Sans ce mécanisme, son intérêt est limité. Cela implique donc l’existence de rituels au cours desquels les indicateurs sont partagés et analysés collectivement. En fournissant des informations exploitables, les KPIs donnent aux gestionnaires les moyens de dépasser la prise de décision intuitive, pour adopter une approche plus objective.

Dans cet article, nous proposons de vous donner une vision des 10 indicateurs principaux et essentiels (ou plus largement 10 familles de KPI) pour piloter votre activité industrielle. Retrouvez toutes les définitions, les méthodes de calcul, les interprétations pratiques et les implications stratégiques.

1. Les indicateurs de délai et service client

On-Time In Full (OTIF)

L’On-Time In Full (OTIF), ou Taux de livraison à l’heure et complet, est une métrique fondamentale pour tout industriel. Elle évalue la capacité d’une entreprise à livrer en totalité des produits ou services dans les délais convenus avec le client. Un OTIF élevé est clé pour développer la satisfaction client, fidéliser et établir une relation de confiance.

Dans certains secteurs travaillant en flux tendus, comme l’automobile, c’est un indicateur scruté de très près et sur lequel sont fixées des pénalités importantes, car le non respect de l’OTIF peut arrêter une chaîne de fabrication avec des millions d’euros d’impact à la clé. Un bon OTIF est synonyme d’efficacité opérationnelle et de maîtrise de la supply chain. Le calcul de l’OTIF s’effectue généralement selon la formule suivante :

OTIF = Nombre de livraisons à temps et complètes / Nombre total de livraisons.

Il est donc impératif de définir de manière explicite ce qui constitue une livraison « à temps et complète ». Faut-il évaluer le respect d’une date exacte ou d’une fenêtre de jours (entre J et J+3 par exemple) ? Il est aussi important de se mettre d’accord sur la date de référence. Est-ce la date fixée initialement par le client ? La date confirmée par l’Accusé de Réception ? La date mise à jour suite à un retard annoncé au cours du processus de production ?

La bonne pratique est de conserver la date initiale validée avec le client et de calculer l’OTIF sur cette base. Bien sûr, si le client demande à la modifier, alors cette nouvelle date devient la référence.

Pour que les métriques OTIF soient véritablement utiles et exploitables, il est essentiel que toutes les parties prenantes internes et les partenaires externes (comme les fournisseurs) s’accordent sur des définitions précises et des méthodologies de calcul non ambiguës. Sans cette rigueur, la métrique perd de son intégrité, conduisant à des évaluations de performance trompeuses et à des décisions inadaptées.

La performance OTIF est fortement influencée par les choix de stratégie industrielle (production sur stock ou à la commande), la politique de stocks, l’efficacité des processus de fabrication, la performance des fournisseurs et la maîtrise de la planification et de l’ordonnancement.

Indicateurs associés à l’OTIF

Plusieurs autres indicateurs méritent d’être cités pour mieux suivre les délais et respecter les engagements client.

Adhérence au planning de production

L’adhérence au planning de production mesure la fidélité avec laquelle les équipes exécutent les plans de production établis. Elle se calcule comme suit :

Taux d'Adhérence au Planning = 1 - (abs (Volumes produits - Volumes planifiés) / Volumes planifiés). 

Une forte adhérence au planning témoigne d’une exécution des plans conforme aux attentes, avec peu d’aléas et d’urgences. Mais attention, si une bonne adhérence au planning est une condition indispensable pour délivrer un bon OTIF, les 2 indicateurs peuvent être partiellement déconnectés.

En effet, on peut respecter un planning de production sans pour autant livrer le client à l’heure. Par exemple, les capacités de production sont saturées et l’on ne peut pas planifier au-delà de ces capacités.

OTIF interne

Si l’OTIF est avant tout fait pour mesurer le niveau de service d’une usine par rapport à ses clients externes, on peut le décliner sur les opérations internes. Cet indicateur mesure alors la livraison à temps des produits ou services à chaque étape intermédiaire du processus de conception, d’industrialisation ou de fabrication.

On identifie ainsi mieux où sont les étapes critiques, les goulots qui peinent à respecter les délais fixés et affectent in fine l’OTIF client. En particulier, si la production se plaint de recevoir les plans et les gammes en retard, il peut être intéressant de positionner une mesure d’OTIF entre les équipes R&D/méthodes et production.

OTIF Fournisseur

L’OTIF Fournisseur évalue la capacité des fournisseurs à livrer leurs produits ou matières premières dans les délais convenus. C’est le miroir de l’OTIF client. Un OTIF fournisseur élevé garantit une chaîne d’approvisionnement stable et fiable. Il aura un impact positif sur l’OTIF client. Théoriquement, il faut aligner les 2 niveaux d’OTIF pour être cohérent et éviter de courir en production pour rattraper des retards fournisseurs.

Lead Time client

Le Lead Time client représente la durée totale d’attente d’un client entre sa commande et la réception de l’article commandé. Les éléments inclus dans ce calcul diffèrent selon la stratégie industrielle.

Dans le cadre d’une stratégie Make-to-Stock, où le produit est déjà prêt à être expédié depuis un entrepôt, on ne retiendra que le temps de traitement de commande, d’éventuels temps d’attente et la préparation de l’expédition. Le temps de fabrication en amont ne sera pas comptabilisé.

En revanche, pour une approche Make-to-Order, où l’on fabrique à la commande, on intégrera toutes les étapes amont, parfois jusqu’au développement d’adaptations produit.

Un Lead Time court permet aux entreprises de réduire les encours et de facturer plus rapidement leurs clients. Il permet aussi de répondre à des exigences de délais client, qui peuvent être standards selon les industries.

Des délais qui s’allongent sont le signe d’un engorgement de l’appareil productif. Si ce sont les temps d’attente qui augmentent, c’est le signal d’un dysfonctionnement. Suivre dans le temps l’évolution des lead time permet de s’assurer que l’on reste bien conforme aux promesses commerciales.

Temps de traversée

Contrairement à l’indicateur précédent, on va ici cumuler les temps de toutes les étapes de fabrication du produit. C’est le temps nécessaire pour qu’un produit sorte de l’usine en incluant les temps d’attente, les temps logistiques de manutention et les temps de process. Il peut être égal au lead time client si aucun point de découplage n’est positionné dans la chaîne de fabrication, sous forme de stocks de semi-finis ou de produits finis.

2. Les indicateurs de productivité

Taux de Rendement Synthétique (TRS) ou OEE

Le Taux de Rendement Synthétique (TRS), également connu sous son acronyme anglais Overall Equipment Effectiveness (OEE), est l’indicateur qui permet d’évaluer l’efficacité d’un outil de production. Il quantifie le pourcentage du temps de fabrication qui est réellement productif, en tenant compte de toutes les pertes.

Le TRS est une référence incontournable dans les démarches de performance industrielle. Il identifie les domaines d’amélioration potentiels. Son application permet de détecter les gaspillages et d’engager les équipes dans une démarche d’amélioration continue.

Le TRS est le produit de trois facteurs, chacun représentant une catégorie de pertes dans le processus de production :

Disponibilité = Temps de fonctionnement réel / Temps de production planifié

Performance = (Temps de cycle idéal × Nombre de pièces total) / Temps d'exécution.

Qualité = Nombre de bonnes pièces / Nombre de pièces total ou (Quantité de bonne qualité / Quantité produite).

Logiquement, la formule générale du TRS est la suivante :

TRS = Disponibilité × Performance × Qualité.

Par exemple, si la Disponibilité est de 80%, la Performance de 80% et la Qualité de 90%, alors le TRS sera de 0,80 × 0,80 × 0,90 = 0,576, soit 57,6%

Le TRS est bien plus qu’un simple score d’efficacité global. Il constitue un puissant outil de diagnostic. Sa structure, qui décompose les pertes en disponibilité, performance et qualité, permet d’identifier précisément la source des problèmes. Par exemple : les pannes de machines, l’inefficacité des opérateurs ou les problèmes de qualité.

Cette clarté permet à la direction de cibler les causes profondes et de mettre en œuvre des actions d’amélioration spécifiques. On peut imaginer de la maintenance préventive pour la disponibilité, la formation des opérateurs pour la performance, ou le contrôle des processus pour la qualité.

Au-delà de son utilité technique, le TRS est un levier puissant pour l’engagement des employés et pour l’instauration d’une culture d’amélioration continue (Kaizen). Lorsque les opérateurs et les équipes de maintenance comprennent comment leurs actions quotidiennes influencent directement la disponibilité, la performance et la qualité, ils sont davantage en mesure d’identifier et de résoudre les problèmes. Cela favorise une dynamique d’amélioration ascendante, transformant un indicateur de haut niveau en un outil d’action opérationnel.

Indicateurs associés au TRS

TRG (Taux de Rendement Global) et TRE (Taux de Rendement Économique)

Ces indicateurs sont proches du TRS, mais partent de l’hypothèse d’un temps disponible plus important.

Le TRG prend en compte le temps d’ouverture complet du site. Il inclut donc tous les arrêts planifiés, les temps de formation, les réunions qui peuvent arrêter la production. On exclura ici les temps ou le site est fermé (week-end, nuits…).

Le TRE, en revanche, compare la production réalisée par rapport au temps total disponible sur une journée avec une organisation en 3×8.

Ces mesures sont moins utilisées que le TRS et peuvent fausser la vision de la performance et des objectifs à atteindre. En effet, certains sites n’ont pas la possibilité, ou le besoin, de travailler de nuit ou les week-end. Il est donc impossible de dépasser un certain niveau de TRE par exemple.

Utilisation des Capacités

Le taux d’utilisation des capacités de production est le rapport entre le temps d’utilisation des capacités de production et le temps d’ouverture du site. Il s’agit du rapport entre le temps de production réel (excluant les arrêts planifiés et non planifiés) et le temps de production théorique maximale d’une usine ou d’une machine.

Une machine qui tourne 6h sur 8h d’ouverture aura un taux d’utilisation de 75%. L’utilisation des capacités mesure l’exploitation du potentiel total de production, qui peut être plus large que le simple temps de fonctionnement planifié.

Débit de production

Le débit de production mesure la cadence à laquelle les produits sont fabriqués dans une période de temps donnée. Il permet de suivre l’efficacité d’une ligne de production et d’identifier des baisses de performance dues à des pannes, des ralentissements ou des goulots d’étranglement.

Débit de production = Nombre d'unités produites / Temps (heures, jours, mois)

Temps de cycle

Le temps de cycle mesure le temps écoulé entre le début et la fin d’une opération pour fabriquer un produit donné. C’est une référence à connaître pour évaluer la performance d’un poste de production ou d’une ligne.

Temps de cycle= (Nombre d’unités produites) / (Temps total de production)

Respect des temps gamme

Cet indicateur permet de s’assurer que les temps définis dans les gammes de fabrication sont respectés. Il peut mettre en lumière des dépassements réguliers de temps passé par rapport à la théorie. Et donc, on peut questionner soit la performance des opérateurs et des machines, soit la cohérence du temps gammé.

Pour le calculer, il faut que les temps réels soient mesurés, et que ces mesures soient correctes (des oublis de scan d’OF en début d’opération vont fausser la durée calculée). La formule de calcul est la suivante :

Respect des temps gamme = (Temps réel passé) / (Temps alloué en gamme).

Chiffre d’affaires produit / m²

Cet indicateur mesure la valeur monétaire de la production générée par unité de surface de l’usine ou de l’espace de production. Il est particulièrement pertinent pour des sites où l’optimisation spatiale est un enjeu majeur (Ex : les usines avec des machines coûteuses ou des coûts immobiliers importants). Il contribue à maximiser le retour sur investissement des infrastructures physiques.

3. Les indicateurs de volume

Volume et Chiffre d’Affaires de production

Le chiffre d’affaires d’une usine représente la somme des valeurs des produits fabriqués par le site et vendus à des clients. Il peut parfois se distinguer du chiffre d’affaires de vente, s’il y a un décalage entre la production et la facturation. La notion de volume associée est également indispensable et plus parlante pour tous les acteurs de la production.

Le chiffre d’affaires produit aura pour avantage de prendre partiellement en compte les différences de complexité dans les produits vendus (plus un produit est complexe et plus il est vendu à des prix élevés). Alors que des volumes consolidés (nombre d’unités produites totales, tonnage…) peuvent gommer cette diversité et fausser les analyses capacitaires.

Le volume, qu’il soit mesuré par le chiffre d’affaires produit ou par les volumes physiques, est un indicateur de marché, mais pas nécessairement de performance interne. Un volume de ventes élevé est souvent perçu positivement, mais il ne garantit pas automatiquement l’efficacité opérationnelle ou la rentabilité. Une augmentation des ventes pourrait être le résultat d’une politique de prix agressive, ce qui pourrait réduire les marges. De plus, se concentrer uniquement sur le volume des ventes sans tenir compte de la capacité de production ou de la gestion des stocks peut entraîner une surproduction, une augmentation des coûts ou une surcharge des ressources.

Par conséquent, les KPIs de volume doivent être analysés en parallèle avec les indicateurs de productivité, de coûts et de cash pour fournir une vue équilibrée de la performance globale. Enfin, pour les entreprises avec des cycles de production longs, le simple chiffre d’affaires peut être trompeur si une part importante du travail est en cours, mais pas encore expédié.

4. Les indicateurs de rentabilité

Marge sur coûts variables

Il n’est pas nécessaire d’expliquer, ici, l’intérêt de piloter sa rentabilité et donc sa marge. C’est un basique de gestion d’entreprise. Mais si on se focalise purement sur l’activité industrielle, on doit regarder plus spécifiquement la marge sur coûts variables.

Elle représente la part de chaque euro de chiffre d’affaires qui reste une fois que les coûts variables (ceux qui évoluent proportionnellement au volume d’activité, comme les matières premières, la main d’oeuvre directe, les frais de transport ou d’emballage) ont été déduits. En d’autres termes, c’est le montant qui contribue à la couverture des coûts fixes (loyers, salaires indirects, etc.) et au-delà, à la génération du bénéfice.

Une analyse de la marge sur coûts variables par produit, par client ou par canal de distribution permet de déterminer les activités les plus rentables, et donc d’orienter les efforts de vente ou de production.

Une marge sur coûts variables élevée indique une bonne maîtrise des coûts variables et une forte capacité à générer du profit en cas d’augmentation des volumes. Tandis qu’une marge sur coûts variables faible peut alerter sur la nécessité d’optimiser les processus de production ou de renégocier les prix d’achat.

Attention, des décisions prises uniquement sur la base de l’analyse de la marge nette (incluant donc une quote part des coûts fixes) peuvent se révéler biaisées. En effet, un produit peut avoir une marge nette faible, voire négative. Mais si les ressources à mobiliser pour le fabriquer ne sont pas saturées, il est tout à fait pertinent de le produire pour maximiser l’utilisation des ressources de production et réduire ainsi les coûts fixes par unité vendue.

Indicateurs de rentabilité associé à la marge sur coûts variables

La marge contributive est souvent utilisée de manière interchangeable avec la marge sur coûts variables, bien qu’elle puisse avoir une signification plus spécifique.

Dans le contexte de la production, la notion de marge contributive prend une dimension stratégique particulièrement importante lorsque l’on est confronté à des goulots d’étranglement. Si l’on ne peut pas produire à l’infini, il faut donc choisir quels produits fabriquer pour maximiser son profit. Il devient alors impératif de ne pas se concentrer uniquement sur les produits ayant la marge contributive la plus élevée en valeur absolue.

La bonne approche consiste à calculer la marge contributive par unité de facteur de production rare. C’est-à-dire par unité de temps, de capacité machine ou de matière première consommée par le goulot d’étranglement.

Par exemple, si une machine est le goulot d’étranglement et que son temps d’utilisation est le facteur limitant, il est plus pertinent de privilégier les produits qui génèrent la plus grande marge contributive par heure de fonctionnement de cette machine. Un produit A peut avoir une marge contributive plus faible qu’un produit B, mais s’il est beaucoup plus rapide à produire sur la machine-goulot, il peut être plus rentable de le fabriquer en priorité. Cette logique permet de saturer la ressource la plus limitée avec les productions qui génèrent le plus de valeur, maximisant ainsi la rentabilité globale de l’entreprise, malgré la contrainte de production.

Au global, le suivi et la maîtrise des coûts de production, qu’ils soient fixes ou variables, est nécessaire pour piloter au mieux la rentabilité de l’entreprise. Leur optimisation exige une analyse approfondie des processus opérationnels, l’identification et l’élimination des gaspillages (conformément aux principes du Lean Manufacturing). Cela établit un lien direct avec les KPIs de « Productivité » et de « Qualité« , car la non-qualité (retouches, rebuts) et une faible productivité augmentent directement les coûts.

5. Les indicateurs de stock

Rotation des stocks

La rotation des stocks est un ratio financier qui mesure la vitesse à laquelle une entreprise vend et renouvelle ses stocks sur une période donnée. Elle indique combien de fois le stock total a été vendu et remplacé au cours de cette période. La formule principale pour calculer la rotation des stocks est :

Rotation des Stocks = Coût des Marchandises Vendues  / Valeur Moyenne des Stocks.

Alternativement, la rotation des stocks peut être calculée en divisant le chiffre d’affaires par le stock moyen au prix de vente.

Une rotation élevée des stocks indique que les produits sont rapidement convertis en liquidités, ce qui optimise le besoin en fonds de roulement (BFR) et améliore la trésorerie de l’entreprise. À l’inverse, une rotation faible peut signifier qu’une part importante du capital est immobilisée dans des stocks qui s’écoulent lentement, voire pas du tout.

De plus, un taux de rotation élevé contribue également à la réduction des coûts de détention des stocks, ce qui inclut les frais de stockage, d’assurance et la dépréciation des produits. Une rotation rapide minimise également le risque d’obsolescence, un enjeu crucial pour les produits périssables ou ceux dont la technologie évolue rapidement. Enfin, un ratio de rotation élevé est le reflet d’une bonne collaboration avec les fournisseurs et d’une capacité efficace à répondre à la demande des clients. Cela témoigne ainsi de l’efficacité globale de la Supply Chain.

Cependant, un turnover excessivement élevé pourrait également signaler des niveaux de stock insuffisants, potentiellement menant à des ruptures de stock et des ventes perdues.

Le taux de rotation optimal est un équilibre qui garantit la disponibilité des produits tout en minimisant l’immobilisation du capital et le risque d’obsolescence. Il y a des liens directs avec les KPIs de « Délai client » (en particulier l’OTD fournisseur) et de « Volume ».

Indicateurs associés à la rotation des stocks

Couverture de stock

La couverture de stock correspond au nombre de jours de chiffre d’affaires que le stock permet de couvrir. Il peut se calculer pour un ensemble de produits, mais il est plus pertinent de le calculer à la famille, voire à la référence produit. En effet, un chiffre consolidé peut cacher de grandes disparités avec des surstocks et sous-stocks s’annulant.

La bonne pratique est plutôt de définir des classes de couverture (<1 mois, entre 1 et 3 mois…) et de comptabiliser le nombre d’articles dans chaque classe.

Plus le nombre de jours de couverture est élevé, et plus le temps pour écouler ces stocks est élevé, plus la rotation sera faible. Il ne peut pas y avoir d’objectif dans l’absolu, car le niveau de stock dépend de beaucoup de paramètres : lead time d’appro ou de fabrication, délai souhaité par le client, risque d’obsolescence, coût…

Néanmoins, une règle simple consiste à regarder de plus près les stocks supérieurs à 3 mois de consommation.

Couverture de stock = (Valeur Moyenne des Stocks / Coût des Marchandises Vendues) × 365
ou
Couverture de stock = (Nombre d’unités en Stock / Consommation Moyenne) x 365

Classification ABC et FMR

Il ne s’agit pas exactement d’un indicateur, mais plutôt d’une analyse. Elle peut être menée à intervalle régulier et permet d’établir un état des lieux précis des stocks selon 2 paramètres : la valeur de consommation (analyse ABC) et la fréquence de consommation (analyse FMR).

La classification ABC, issue de la loi de Pareto (le principe des 80/20), permet de hiérarchiser les articles selon leur valeur de consommation annuelle.

• La classe A : regroupe les articles qui représentent environ 80 % de la valeur totale du stock. Ce sont des articles hautement stratégiques qui nécessitent un suivi serré et une attention constante.
• La classe B : concerne les articles qui génèrent environ 15 % de la valeur.
• La classe C : (la majorité des références) ne pèse que pour les 5 % restants de la valeur. Leur gestion peut être moins rigoureuse, voire automatisée.

L’analyse FMR (Fast, Medium, et Rare) vient compléter l’approche ABC en ajoutant un critère de dynamisme. Elle évalue la fréquence de consommation de chaque article.

• Fast Movers (F) : Produits à rotation rapide, souvent commandés et consommés.
• Medium Movers (M) : Articles à rotation moyenne.
• Slow Movers (R) : Articles rarement consommés.

En combinant ces deux analyses (ABC et FMR), on peut créer une matrice qui révèle une image beaucoup plus fine et plus opérationnelle de l’inventaire. Un article « A-F » (Haute valeur, rotation rapide) ne sera pas géré de la même manière qu’un article « C-R » (Basse valeur, rotation rare). Le premier justifiera des prévisions précises et des réapprovisionnements fréquents, tandis que le second pourra être géré avec des stocks de sécurité ou une politique de réapprovisionnement à la demande. Cette approche ciblée permet de libérer des ressources financières et humaines, et d’améliorer le taux de service client.

6. Les indicateurs de qualité

Taux de Non-Qualité

La non-qualité est définie comme l’écart mesuré entre la qualité souhaitée et celle réellement obtenue. Elle englobe tout ce qui est mal produit et ne peut être livré tel quel au client (à ne pas confondre avec de la qualité interne). Cela comprend également les produits défaillants livrés aux clients et faisant l’objet d’une réclamation ou d’un retour en garantie.

On peut objectiver le niveau de non-qualité en mesurant le nombre de produits défectueux vs le nombre total de produits fabriqués. Pour les industries à gros volume, on calculera ce rapport par million de produits fabriqués.

Taux de non-qualité = nombre de produits défectueux/ nombre de produits fabriqués

Indicateurs associés au Taux de Non-Qualité

On Quality Delivery (OQD)

Le concept d’OQD, pour « On Quality Delivery », se réfère spécifiquement au ratio des livraisons qui ne font l’objet d’aucune objection de la part du client, par rapport à la quantité totale de livraisons effectuées. C’est un indicateur complémentaire de l’OTD.

On Quality Delivery = (Nombre de livraisons sans problème qualité / Nombre de livraisons total)

Coût de la non-qualité

La non-qualité est souvent comparée à un « iceberg » de coûts. Les coûts visibles, tels que les rebuts et les retouches, ne représentent qu’une petite partie du coût total. Tandis qu’une « partie immergée » plus massive inclut des éléments comme la perte de confiance des clients, la dégradation de l’image de marque et les parts de marché perdues.

Nous n’inclurons ici que les coûts visibles et quantifiables, les opportunités futures perdues auprès des clients étant plus difficiles à estimer. Ils peuvent s’exprimer en valeur absolue ou en pourcentage du CA produit pour être plus parlant.

Coût de la non-qualité = coûts des rebuts + coûts des retouches + coûts des réclamations client + coûts de garantie

Taux de Rebut

Le niveau de rebut est le pourcentage de produits mis au rebut durant la fabrication. Il mesure la quantité de produits qui, en raison de défauts de fabrication, sont considérés comme non conformes et ne peuvent pas être vendus ou retravaillés. Il se focalise donc uniquement sur la non-qualité interne, non visible par le client.

Taux de Rebut = (Nb de pièces défectueuses / Nb total pièces produites) 

Taux de Réclamation Client

La non-qualité exportée, visible par le client, est suivie via l’indicateur du taux de réclamation client. Il mesure la proportion de clients qui ont formulé une plainte ou une réclamation au cours d’une période donnée. Un taux faible indique une bonne satisfaction client, tandis qu’un taux élevé signale des problèmes de qualité, de service ou d’expérience client.

Taux de Réclamation Client = (Nb réclamations / Nb total de commandes)

Right First Time (RFT)

Le Right First Time (RFT) est un indicateur de l’efficacité des processus. Alors que des métriques comme le taux de rebut et le taux de réclamation client sont réactives (mesurant les défaillances après qu’elles se soient produites), le RFT mesure la capacité d’un processus à produire correctement sans défaut dès la première fois. Un RFT élevé indique des processus robustes, une formation efficace et un contrôle qualité rigoureux intégré tout au long du flux de production, minimisant ainsi le gaspillage et prévenant les problèmes en aval.

RFT = (Nb de produits conformes sans retouche / Nb de produits fabriqués)

La qualité n’est pas seulement une question de conformité, mais un impératif qui a un impact direct sur les résultats financiers et la viabilité à long terme de l’entreprise. Cela établit un lien fort avec les KPIs de « Rentabilité » et de « Délai Client« .

Les indicateurs de qualité sont des moteurs directs de l’expérience client et du succès commercial. Une livraison de produits de haute qualité, sans défauts et à temps (ce qui renvoie à l’OTD), renforce la confiance des clients et favorise les achats répétés. Inversement, un taux élevé de réclamations ou de défauts peut rapidement nuire à la réputation de la marque et entraîner une perte de clients, ce qui affecte les volumes de ventes futurs et la rentabilité. Cela met en évidence l’impact externe crucial de la performance qualité interne.

7. Les indicateurs de maintenance

Taux de disponibilité des Équipements

Le taux de disponibilité des équipements est un indicateur de performance de la maintenance industrielle. Il mesure la proportion du temps pendant lequel un équipement est opérationnel et prêt à produire. Cela permet d’évaluer l’efficacité de la gestion des actifs de production et d’identifier les pannes et tous les temps d’arrêt non planifiés.

Un taux de disponibilité élevé indique une bonne fiabilité des machines et une maintenance proactive. À l’inverse, un taux de disponibilité faible peut signaler des problèmes récurrents ou des inefficacités. Cet indicateur est à rapprocher du calcul du TRS qui inclut la même notion de disponibilité.

Taux de Disponibilité des Équipements = Temps de Fonctionnement réel / (Temps d'ouverture théorique - temps d’arrêts planifiés)
ou
Taux de Disponibilité des Équipements = MTBF / (MTBF + MTTR)

Indicateurs associés au Taux de disponibilité des Équipements

MTBF

Le Mean Time Between Failures (MTBF), ou Temps Moyen Entre chaque Panne, représente le temps moyen qui s’écoule entre deux défaillances réparables d’un équipement ou d’un système. Il est important de noter que le MTBF ne prend pas en compte les temps d’arrêt planifiés pour la maintenance préventive ou d’autres interventions programmées.

Un MTBF élevé indique une grande fiabilité de l’équipement. Ce qui se traduit par moins de problèmes opérationnels et des arrêts de production moins fréquents. Et donc, cela contribue directement à une réduction des coûts.

Le MTBF sert également de signal pour les décisions d’investissement et de conception. Un MTBF constamment faible pour un actif ou un composant particulier devrait inciter à réévaluer sa conception, sa qualité de fabrication ou son adéquation à l’environnement opérationnel. Il fournit une justification, basée sur des données, pour les dépenses en capital destinées à l’acquisition de nouveaux équipements plus fiables ou à la refonte des systèmes existants pour améliorer leur fiabilité intrinsèque.

MTBF = Temps total de fonctionnement  / Nombre de pannes

MTTR

Le Mean Time To Repair (MTTR), ou Temps Moyen de Réparation, est le temps moyen nécessaire pour réparer une machine après qu’une défaillance se soit produite. Ce temps inclut toutes les étapes du processus de réparation : le diagnostic du problème, l’obtention des pièces de rechange nécessaires, la réalisation de la réparation elle-même et les tests finaux pour s’assurer que le système est pleinement fonctionnel.

Le MTTR est un indicateur direct de l’efficacité des opérations de maintenance. L’objectif principal est de maintenir ce temps aussi bas que possible afin de minimiser la durée des temps d’arrêt de production.

MTTR = Temps total d'arrêt pour maintenance / Nombre de réparations

À noter que les indicateurs de MTBF et MTTR nécessitent des relevés des équipes de maintenance bien souvent peu documentés dans les petites structures. L’utilisation d’une GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur) garantira la structuration de ces données.

Coût de maintenance par rapport à la valeur des actifs

C’est l’indicateur le plus couramment utilisé pour évaluer l’adéquation du budget de maintenance par rapport à la valeur des équipements à maintenir. Pour le calculer, il faut être en mesure d’évaluer cette valeur de remplacement. Et parfois, c’est compliqué avec l’évolution des technologies, ne permettant pas un remplacement à l’identique). Les anciens équipements entièrement amortis, et donc avec une valeur nulle dans les bilans, doivent aussi être valorisés pour ne pas fausser la mesure.

Un ratio situé entre 2% et 5% est considéré comme “world class”. Si le ratio est inférieur à 2 %, cela peut indiquer une sous-maintenance, augmentant le risque de pannes coûteuses et non planifiées. Alors qu’un ratio supérieur à 5 % peut indiquer une sur-maintenance ou des problèmes récurrents nécessitant des coûts de réparation élevés.

Coût de maintenance = Coût total de maintenance annuel / Valeur de remplacement actuelle des actifs

8. Les indicateurs de ressources humaines (RH)

Taux de rotation du personnel

Le taux de turnover, ou taux de rotation du personnel, représente le ratio entre le nombre d’employés quittant l’organisation et le total des effectifs sur une période définie, le plus souvent annuelle. Il peut englober à la fois les départs volontaires et involontaires (licenciements pour raisons économiques ou personnelles).

Un turnover élevé est un signe révélateur de problèmes sous-jacents au sein de l’entreprise, tels qu’une qualité de vie au travail insatisfaisante, des salaires non compétitifs, un manque de perspectives d’évolution ou des défis liés au management. Ces problèmes ont des conséquences, directes et indirectes, sur la performance globale de l’entreprise.

Si on se focalise uniquement sur la dimension industrielle, on peut identifier des impacts en termes de productivité. Une rotation trop importante déstabilise les effectifs, entraînant une baisse de l’efficacité due à la perte d’expérience, au temps nécessaire à la formation des nouvelles recrues (qui peut prendre jusqu’à 6 mois pour qu’elles soient pleinement opérationnelles) ou à la charge de travail supplémentaire imposée aux équipes restantes (parfois non capacitaires pour répondre à la demande).

Tout cela peut générer des retards en production et des problèmes de qualité. Et sur le plan social, le turnover peut impacter négativement la cohésion d’équipe, le moral des employés et la culture d’entreprise.

Cependant, il est important de noter qu’une absence totale de turnover n’est pas non plus souhaitable. Cela peut indiquer un immobilisme et freiner le dynamisme ou l’innovation au sein de l’entreprise.

Un taux de turnover compris entre 5% et 10% est souvent considéré comme sain, permettant un renouvellement bénéfique sans les inconvénients d’une rotation excessive.

Il existe plusieurs formules pour calculer le taux de turnover, les plus courantes étant :

Le taux d’attrition (standard) : Cet indicateur mesure le pourcentage de départs par rapport à l’effectif initial.

Taux d'attrition = (Nombre de départs / Effectif en début de période) 

Le taux de rotation global : Cette mesure complémentaire prend en compte à la fois les départs et les arrivées, offrant une vision plus complète du renouvellement global du personnel.

Taux de rotation = [((Nombre de départs + Nombre d'arrivées) / 2) / Effectif en début de période]

La période de calcul recommandée est généralement annuelle, mais des analyses semestrielles, trimestrielles ou mensuelles peuvent être effectuées pour un pilotage plus opérationnel et pour détecter des tendances.

9. Les indicateurs de sécurité

Taux d’accident du travail

Le taux d’accident est un indicateur qui mesure la fréquence et/ou la gravité des accidents du travail survenant au sein d’une entreprise. Il n’est pas nécessaire de rappeler l’importance de la sécurité au travail qui engage la responsabilité pénale du dirigeant. C’est un devoir fondamental de veiller à ce que ses employés travaillent dans de bonnes conditions. Cependant, la sécurité a également un impact direct et significatif sur la productivité et les coûts opérationnels. Les accidents peuvent entraîner des pertes de journées de travail, des coûts d’indemnisation importants et une désorganisation de la production.

De plus, le taux de fréquence mesure le nombre d’accidents du travail avec arrêt pour un certain nombre d’heures travaillées.

Taux de Fréquence des accidents = (Nombre d'accidents / Heures travaillées) × 1 000 000.

Ces taux sont des indicateurs clés pour les départements des ressources humaines et la direction. Ils leur permettent d’évaluer les métiers ou les services les plus exposés aux risques, et d’adapter en conséquence les équipements, les programmes de formation ou l’organisation du travail. Ils servent de guide pour les actions de prévention et contribuent à la maîtrise des coûts liés aux accidents, assurant ainsi une amélioration globale de la sécurité au sein de l’entreprise.

Indicateur associé au taux d’accident

Taux de Gravité

Le taux de gravité mesure la sévérité des accidents du travail en fonction du nombre de journées perdues (due à une incapacité temporaire) par rapport au nombre d’heures travaillées. Les journées perdues incluent tous les jours d’arrêt prescrits à la suite d’un accident. La formule de calcul est :

Taux de Gravité  = (Nombre total de journées perdues pour accidents du travail × 1 000) / Nombre d'heures travaillées.

10. Les indicateurs de respect de l’environnement

Intensité carbone

Les indicateurs liés au respect de l’environnement sont encore peu présents dans les tableaux de bord des usines, mais il faut parier qu’ils vont faire peu à peu leur entrée. La première mesure pertinente qui vient à l’esprit est bien sûr l’impact carbone.

L’empreinte carbone d’une usine se calcule globalement pour une année ou par mois. Néanmoins, il est intéressant de la calculer en déterminant la quantité de CO2 émise par tonne de matériaux transformés ou par pièce fabriquée. Le calcul peut se baser sur des facteurs d’émission physiques (quantité consommée multipliée par un facteur d’émission physique) ou monétaires (prix multiplié par un facteur d’émission monétaire).

Il est important de bien déterminer quel périmètre est inclus dans ce calcul entre les scopes 1, 2 et 3. Pour rappel, pour un site de production :

• Scope 1 : Émissions directes (Sources propres)
  Il couvre les émissions de CO2 provenant de sources qui sont possédées ou contrôlées directement par l’usine de production elle-même, comme la combustion de gaz naturel pour des fours ou chaudières, le carburant consommé par les véhicules au sein de l’usine, les émissions chimiques ou physiques issues directement du processus de fabrication…
• Scope 2 : Émissions indirectes liées à l’énergie (Achat d’énergie)
  Cela englobe les émissions indirectes générées par la production de l’énergie (électricité, chaleur ou vapeur) qui est achetée et consommée par l’usine. Ces émissions se produisent physiquement dans la centrale électrique du fournisseur, et non sur le site de l’usine.
• Scope 3 : Autres émissions indirectes (Chaîne de valeur)
  Ce dernier scope est la catégorie la plus large et la plus complexe, car elle couvre toutes les autres émissions indirectes qui résultent des activités de l’usine mais proviennent de sources qui ne sont ni possédées ni contrôlées par l’entreprise. Elles couvrent toute la chaîne de valeur, en amont (fournisseurs) et en aval (clients).

La formule de calcul est donc la suivante :

Intensité carbone  = Emissions de CO2 du scope 1, 2 et 3 / nombre d’unités fabriquées

Indicateur associé à l’Intensité carbone

Intensité énergétique

L’intensité énergétique d’un processus de production se définie par la quantité d’énergie consommée pour produire une unité. Une intensité énergétique élevée indique une faible efficacité énergétique. L’objectif est de la réduire, ce qui signifie que l’entreprise peut produire davantage avec la même quantité d’énergie, ou la même quantité avec moins d’énergie.

Dans un contexte de prix de l’énergie volatils et de réglementations environnementales de plus en plus strictes, l’intensité énergétique n’est plus seulement une métrique environnementale. Elle est devenue un indicateur financier et opérationnel.

Les entreprises affichant une faible intensité énergétique sont plus résilientes face aux chocs des prix de l’énergie. Elles bénéficient également de coûts d’exploitation réduits et sont donc intrinsèquement plus compétitives. Cela pousse à des investissements stratégiques (technologies éco-énergétiques, optimisation des processus ou sources d’énergie renouvelables) car elles ont un impact direct sur la rentabilité.

Cet indicateur peut être exprimé en énergie par unité monétaire (ex : kWh par million d’euros de valeur ajoutée) ou par unité physique (ex : kWh par tonne produite).

Intensité énergétique = Energie consommée pour la production / nombre d’unités fabriquées

Conclusion

La véritable force d’un système de gestion de la performance ne réside pas uniquement dans le suivi de KPIs individuels, mais dans la compréhension de leurs interdépendances complexes. Une modification dans un domaine a inévitablement des répercussions sur d’autres, créant un réseau complexe de relations de cause à effet.

Un taux de turnover élevé peut nuire à la productivité et à la qualité. Un OTD fournisseur médiocre peut perturber la production et gonfler les coûts d’inventaire. Les problèmes de qualité érodent directement la rentabilité. Et ainsi de suite.

Pour atteindre l’excellence, il est impératif d’adopter une approche intégrée de la performance. Cela implique de définir des KPI de manière globale, en tenant compte de leurs effets en cascade. Il est essentiel de développer de tableaux de bord adaptés à chaque niveau de l’organisation, avec des indicateurs et des cibles déclinées des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Cette structure doit favoriser le développement d’une culture d’amélioration continue où les données des indicateurs sont utilisées pour l’apprentissage et la résolution de problèmes à tous les niveaux de l’organisation.

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L’Excellence Industrielle ou Excellence Opérationnelle est un terme largement utilisé depuis des décennies par les industriels, mais aussi et surtout par les consultants, au risque d’être employé à tort. Ce terme cache diverses interprétations. Alors que signifie-t-il réellement pour un industriel ? Est-ce un concept abstrait ou un levier concret de compétitivité ?

Qu’est-ce que le concept d’Excellence Industrielle et pourquoi est-il crucial ?

L’Excellence Industrielle, c’est la quête permanente de la performance optimale à chaque niveau de l’organisation industrielle. Il ne s’agit pas d’un but à atteindre une fois pour toutes, mais d’un chemin d’amélioration continue qui touche à tout : les processus, les méthodes de travail et les équipes.

Dans un contexte où la compétitivité des entreprises industrielles françaises redevient un enjeu national majeur, l’Excellence Industrielle s’impose comme une nécessité. Face à une concurrence internationale féroce, notamment celle des entreprises chinoises, tendre vers l’Excellence Industrielle doit permettre aux entreprises de l’Hexagone de rester dans la course.

C’est en optimisant leurs processus, en réduisant leurs gaspillages, en améliorant la qualité de leurs produits et en valorisant le potentiel de leurs équipes que les entreprises françaises peuvent : accroître leur productivité, réduire leurs coûts opérationnels, et renforcer leur agilité.

C’est par cette recherche continue de la performance que les industriels peuvent maintenir et développer leurs parts de marché, créer de la valeur ajoutée et garantir des emplois pérennes sur le territoire.

Est-ce que l’Excellence Industrielle est juste une question de productivité ou de réduction des coûts ?

Tout d’abord, c’est une erreur courante de réduire l’Excellence Industrielle à ces seuls aspects. Bien qu’ils en soient des composantes vitales, l’approche est plus globale. L’Excellence Industrielle englobe :

• La Qualité : Zéro défaut et bon du premier coup, satisfaction client irréprochable.
• Les Délais : Rapidité et flexibilité.
• Les Coûts : Optimisation des dépenses et réduction des gaspillages.
• La Sécurité : Un environnement de travail sain et sécurisé.
• L’Environnement : Minimisation de l’empreinte environnementale.
• Le Développement Humain : L’implication, la formation et l’autonomie des équipes.
• L’agilité et la résilience : La capacité à s’adapter dans un environnement mouvant et incertain.

Il s’agit donc d’une approche systémique qui ne peut pas être traitée via quelques outils, il y a une véritable dimension culturelle derrière cette quête de l’excellence.

Quels sont les piliers fondamentaux de l’Excellence Industrielle ?

Plusieurs méthodologies et philosophies constituent les fondations de l’Excellence Industrielle. Elles ne sont pas exclusives les unes des autres. C’est pourquoi, souvent c’est leur combinaison qui mène au succès.

1. Le Lean management et le système de management de la performance

Premièrement, issue du système de production de Toyota, l’approche Lean vise à éliminer toutes les formes de gaspillage (surproduction, attentes, transports inutiles, stocks, etc.) pour recentrer les flux sur la valeur attendue par le client.

Plus qu’une méthode d’optimisation, cette démarche est une philosophie d’amélioration continue dans laquelle la visualisation des problèmes et leur résolution rapide sont centrales. Largement déployée dans l’Industrie depuis des décennies, le Lean est souvent la 1ère méthode à laquelle on pense quand on parle d’Excellence Industrielle. C’est un élément central pour gérer la performance opérationnelle.

2. L’implantation et l’organisation industrielle

Au cœur de l’excellence se trouve une organisation fluide et adaptable. Cela passe par un footprint industriel (l’implantation des sites) optimisé pour minimiser les coûts logistiques, maximiser la flexibilité, faciliter les flux et être plus proche des clients. Par ailleurs, une bonne organisation des sites permet de déployer efficacement les stratégies de production et de distribution, en s’assurant que les ressources sont allouées et pilotées de manière optimale.

3. Le TPM / La maintenance prédictive

Ensuite, la notion de fiabilité des équipements est primordiale pour maximiser le TRS (taux de rendement synthétique). La TPM (Total Productive Maintenance) y contribue en maximisant l’efficacité des machines en impliquant tout le personnel dans leur entretien.

Elle est aujourd’hui fortement complétée par la maintenance prédictive, qui utilise l’IoT (Internet des Objets) et l’IA (Intelligence Artificielle) pour anticiper les pannes avant qu’elles ne surviennent. Ainsi, cela réduit les temps d’arrêt imprévus et les coûts de maintenance. L’objectif ultime est d’atteindre le « zéro panne », le « zéro défaut », le « zéro accident » et le « zéro gaspillage » liés aux machines.

4. L’Industrie 4.0 et l’IA

Les technologies de l’Industrie 4.0 et l’Intelligence Artificielle sont aussi de puissants catalyseurs de performance. La collecte et l’analyse d’énormes volumes de données (Big Data), l’automatisation des tâches, l’optimisation de processus en temps réel (jumeaux numériques, robotique collaborative) sont autant d’atouts pour prendre des décisions plus éclairées. C’est pourquoi, l’intégration de ces technologies est essentielle pour gagner en agilité, en efficacité et en traçabilité.

5. Les Green Operations (ou Opérations durables)

L’Excellence Industrielle ne peut plus ignorer l’impératif de durabilité également. L’approche green operations consiste à optimiser les processus de production pour réduire l’impact environnemental. Cela inclut la diminution de la consommation d’énergie et de ressources, la réduction des déchets, l’intégration de l’économie circulaire et l’optimisation de l’empreinte carbone. C’est une démarche qui concilie performance économique et responsabilité environnementale.

6. La Gestion de la Qualité

Bien qu’elle puisse sembler normative, une bonne gestion de la qualité, souvent encadrée par des normes comme ISO, est la base solide d’une excellence opérationnelle durable. Elle apporte une structure dans l’exécution des processus.

En revanche, cette approche ne doit pas viser simplement la conformité à un référentiel, mais véritablement l’amélioration la performance. Cela reste encore un défi pour bon nombre d’industriels multi certifiés.

7. Six Sigma : La maîtrise des processus et la réduction des défauts

Cette approche rigoureuse, basée sur les données et les statistiques, vise à réduire la variabilité des processus et à atteindre une qualité quasi parfaite. Elle s’applique plus spécifiquement aux processus industriels à fort volume nécessitant une forte répétabilité.

Quels bénéfices concrets un industriel peut-il tirer de l’Excellence Industrielle ?

Les avantages d’une démarche d’Excellence Industrielle sont multiples et impactent directement la rentabilité et la compétitivité d’une organisation.

• Diminution des coûts opérationnels : en éliminant les gaspillages et en optimisant les processus, on peut réduire les coûts de production, d’énergie et de maintenance.
• Amélioration de la qualité : moins de défauts signifie une meilleure satisfaction client et une réduction des coûts liés aux retours et au SAV.
• Augmentation de la productivité : produire plus, ou mieux, avec les mêmes ressources, en réduisant les temps d’arrêt et en améliorant l’efficacité.
• Optimisation des délais et flexibilité : des processus plus fluides permettent de livrer plus vite et de s’adapter plus facilement aux variations du marché.
• Renforcement de l’engagement des équipes : impliqués dans l’amélioration, les collaborateurs sont plus motivés, plus autonomes et fidèles à l’entreprise.
• Sécurité accrue : un environnement de travail mieux organisé et plus sûr réduit les accidents.
• Compétitivité renforcée : une entreprise plus performante et plus agile est mieux armée pour affronter la concurrence et conquérir de nouveaux marchés.
• Croissance durable et résilience : l’Excellence Industrielle installe une culture d’adaptation qui rend l’entreprise plus robuste face aux défis économiques et aux évolutions du secteur.

Comment mettre en place une démarche d’Excellence Industrielle ?

Il est tout à fait possible de lancer certaines briques d’une démarche d’excellence opérationnelle de manière indépendante. Cependant, la profondeur du périmètre est généralement si grande, qu’il est bien souvent nécessaire de passer par une phase de diagnostic et de construction d’un plan de transformation. Ainsi, on est assuré de se focaliser sur les bons sujets.

Toutes les démarches listées précédemment requièrent un investissement important des équipes pour garantir leur réussite. Il est indispensable de bien séquencer la mise en œuvre pour la rendre digeste et cohérente par rapport au niveau de maturité.

Il est par exemple vain de vouloir se lancer dans de la maintenance prédictive si on n’a pas déjà mis en place les basiques en termes d’organisation et d’outils de maintenance. De même, avant d’optimiser les opérations d’un site, il faut déjà vérifier que le footprint industriel soit le bon.

Conclusion

Il n’y a pas de recette unique pour atteindre l’excellence. Le chemin dépend évidemment du niveau de maturité de chacun et des enjeux du marché. Néanmoins, comme tout projet de transformation, nous sommes convaincus, chez Alkemys, que l’Excellence Industrielle est avant tout une aventure humaine. C’est en impliquant, en formant et en responsabilisant les équipes que les changements s’ancrent et que la performance devient une seconde nature pour l’entreprise.

Que vous soyez au début de votre réflexion ou que vous cherchiez à améliorer des démarches existantes, Alkemys met son expertise terrain à votre service pour vous aider à atteindre et dépasser votre potentiel industriel.

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Le développement de nouveaux produits est crucial pour rester compétitif. Découvrez comment optimiser ce processus complexe pour réduire les coûts, accélérer la mise sur le marché et améliorer la qualité de vos produits. Nous explorerons les enjeux, les solutions et les meilleures pratiques pour une innovation réussie.

Le Développement de Produit / Service n’est qu’une étape du processus plus vaste qu’est l’innovation

Dans le monde industriel actuel, le développement de nouveaux produits et de services est étroitement lié à l’innovation. Les entreprises cherchent constamment à proposer des produits innovants pour se démarquer de la concurrence, répondre aux besoins changeants des consommateurs et s’adapter aux évolutions technologiques.

Cependant, le processus de Développement de produits peut souvent être complexe, coûteux et chronophage. Surtout dans des environnements industriels multinationaux avec plusieurs sites de production.

L’optimisation de ce processus est donc cruciale pour réduire les délais de mise sur le marché, minimiser les coûts et améliorer la qualité des produits. Une gestion efficace du Développement de produits permet non seulement d’accélérer l’innovation mais aussi d’améliorer l’efficacité globale de la Supply Chain et des Opérations industrielles.

Les Enjeux du Développement Produit / Service

Le Développement Produit présente des défis importants qui peuvent influencer la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise.

1. Réduction du Time-to-Market

L’un des enjeux majeurs du développement de nouveaux produits est la réduction du time-to-market. Dans un marché globalisé, les entreprises qui peuvent lancer rapidement des produits innovants sur le marché ont un avantage concurrentiel significatif. Chaque jour de retard peut entraîner une perte de parts de marché et de revenus. Par conséquent, les entreprises doivent chercher à optimiser chaque étape du processus de développement pour accélérer le lancement des produits.

2. Maîtrise des Coûts

Le coût du développement de nouveaux produits peut être prohibitif, particulièrement pour des produits complexes ou nécessitants des technologies avancées. Les entreprises doivent trouver un équilibre entre l’investissement dans la qualité, l’innovation, et la maîtrise des coûts. Les dépassements de budget sont fréquents ce qui peut nuire à la rentabilité et à la viabilité des projets.

Mais au-delà des coûts de développement, la conception détermine les futurs coûts d’exploitation de l’ensemble du cycle de vie du produit (production, transport, maintenance, recyclage…). En gros, 80% des coûts sont décidés dans cette phase amont. Toute optimisation en aval ne permettra d’impacter que 20%, donc il est crucial de ne pas la rater.

3. Qualité et Conformité

Les produits industriels doivent répondre à des normes de qualité strictes et à des réglementations souvent rigoureuses. La non-conformité peut entraîner des rappels de produits coûteux, des sanctions réglementaires et une perte de confiance des clients. L’enjeu est donc de garantir que les produits développés respectent toutes les normes de qualité et de conformité sans compromis, mais également sans sur qualité.

4. Gestion des Risques et des Incertitudes

Le Développement de produits est par nature un processus incertain. Les entreprises doivent gérer des risques liés à l’innovation technologique, aux fluctuations du marché, aux changements réglementaires, et à la disponibilité des ressources. La capacité à identifier, évaluer et atténuer ces risques est cruciale pour le succès des projets de Développement de produits.

5. Collaboration

Un projet de développement est nécessairement pluri-disciplinaire et implique les différentes fonctions de l’entreprise :

• Marketing / Commercial
• IngénierieBE
• Achats
• Méthodes / Industrialisation
• Qualité…

Ces fonctions ne peuvent pas travailler chacune dans leur silo. La conception nécessite des arbitrages permanents et donc une collaboration étroite. Les silos d’information et la mauvaise communication peuvent entraîner des retards, des erreurs et des inefficacités.

Les Solutions pour Optimiser le Processus de Développement

Pour répondre à ces enjeux et améliorer l’efficacité, la rapidité et la qualité du Développement de produits / services, les entreprises peuvent mettre en œuvre 3 grands leviers d’amélioration.

1. L’optimisation de la Gestion des projets de Développement

Le développement d’un nouveau produit ou service doit se gérer en mode projet. Il faut pouvoir être en mesure de répondre à l’ensemble des contraintes fixées :

• Respecter les délais fixés
• Rassembler facilement les métiers impliqués au delà des silos organisationnels

Il peut par exemple être utile de revoir comment sont faits les arbitrages structurants, les fonctions à impliquer, les indicateurs attendus… La revue de conception est l’une de ces instances qui fait partie des bonnes pratiques à mettre en oeuvre. Le rôle du chef de projet doit parfois être précisé. Est-ce lui qui à la main sur les arbitrages ? Quel est son niveau d’implication dans le développement ? Doit-il être un expert technique avant tout ou plutôt un chef d’orchestre généraliste ?

La méthode pour gérer les projets peut être challengée. Traditionnellement, les chefs de projet pilotent par le chemin critique mais il existe d’autres approches, comme la chaîne critique, qui sont plus efficaces pour tenir les délais.

Bien souvent, une organisation ne gère pas un seul projet de Développement à la fois, mais tout un portefeuille qu’il faut prioriser, suivre et sur lequel des arbitrages complexes de ressources sont nécessaires. La mise en place d’outils permettant de synthétiser ce portefeuille sont déjà une première étape pour mieux le piloter, mais la gestion par la chaîne critique peut là aussi s’avérer très efficace pour visualiser le portefeuille et réaliser de meilleurs arbitrages plus rapidement grâce au Fever Chart.

2. Les Processus et Standards de Développement

Un fil rouge

Les différentes étapes nécessaires pour obtenir un produit ou un service viable doivent être définies et standardisées. Le contenu des livrables attendus doit être connu de tous. Le schéma de développement doit spécifier tous ces éléments. Il peut être décliné pour prendre en compte certaines spécificités des produits ou services, et ainsi éviter l’application d’un standard monolithique, mal adapté à certains projets. Par exemple, il peut être utile d’avoir un standard pour les produits complexes et un pour les plus simple, avec moins de livrables ou moins de détails.

Des outils de collaboration

Les Processus de Développement doivent organiser la collaboration entre les fonctions impliquées en permettant l’ingénierie concurrente (c’est à dire un travail en parallèle de ces fonctions) permettant de réduire le délai global du projet. Pour ce faire, il faut s’appuyer sur des règles de collaboration, de transferts d’information entre fonctions, liés notamment à la maturité du développement. Des systèmes d’information type PLM (Product Lifecyle Management), que l’on peut comparer à l’ERP du Développement, sont nécessaires pour aider à structurer cette collaboration.

Un anticipation des coûts d’exploitation

Lors de la phase de développement, il est aussi essentiel d’intégrer dès le départ les contraintes liées à l’exploitation future du produit ou du service. Qu’il s’agisse de la production, du transport ou de la maintenance. En prenant en compte ces aspects en amont, les entreprises s’assurent que le produit sera non seulement innovant, mais également optimisé pour être fabriqué à grande échelle, transporté efficacement et maintenu de manière économique. La gestion d’un référentiel de requis prenant en compte l’ensemble des ces contraintes, les processus de collaboration, le partage de l’information, ou l’organisation d’instances de partage / challenge de la conception sont plusieurs réponses à ce besoin critique.

Une montée en compétences

Le développement des compétences des équipes de développement est aussi un facteur clé de succès. Les entreprises doivent investir pour développer leurs compétences techniques, favoriser la capacité à innover et à gérer les risques. Les programmes de formation croisée entre les différents départements et les différentes usines favorisent le partage des connaissances et des meilleures pratiques.

3. L’architecture produit

Des leviers plus complexes mais aussi très puissants peuvent également être explorés autour de l’architecture produit.

Le design to cost vise à définir des objectifs de coûts dès la conception. Cela assure le fait que le produit final respecte les contraintes budgétaires tout en maintenant sa qualité et ses fonctionnalités. La notion de frugal engineering peut être aussi introduite, ou autrement dit : “comment faire mieux avec moins”. On se concentre alors sur les fonctions attendues par le client sans idée préconçue sur la solution technique et en essayant de limiter au maximum la complexité.

La standardisation favorise l’utilisation de composants et de processus communs à différents produits. Cela réduit les délais et limite la complexité de la supply chain en aval.

La modularisation et le plateforming consistent à concevoir des produits en blocs interchangeables. Permettant ainsi de créer des variantes sans repartir de zéro, ce qui réduit les coûts de développement et de production. C’est une approche déployée depuis longtemps dans certaines industries comme l’automobile, mais qui a du sens bien au-délà de produits très complexes.

Conclusion : Les Clés de la Réussite dans l’Optimisation du Développement de Produits / Services

L’optimisation du Processus de Développement de Produits / Services est un défi complexe, mais essentiel pour les entreprises industrielles cherchant à rester compétitives. Les problèmes identifiés en aval sont bien souvent causés en amont lors de conception du produit / service. Il faut combiner de multiples leviers pour optimiser cette phase critique.

Alkemys Consulting, avec son expertise multidimensionnelle, est bien positionné pour accompagner les entreprises industrielles dans cette transformation et les aider à optimiser leur processus de développement pour un succès durable.

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Dans un contexte d’évolution rapide des technologies et des réglementations associées, développer une vision des techniques et technologies à mettre en oeuvre dans ses usines à long terme est crucial. On parle ici de définir les futurs processus industriels qui permettront de gagner en performance, en compétitivité, voire même à transformer votre Business Model.

Les dimensions clés pour construire une vision technique et technologique

Plusieurs dimensions sont à considérer dans ces choix :

1. Le niveau de productivité

C’est bien souvent le 1er paramètre qui est regardé. Quelles sont les cadences de fabrication et le niveau de qualité associé souhaité ?

2. Le niveau d’automatisation

Le développement de l’automatisation de votre production, et donc la réduction des coûts de main d’oeuvre, est un vrai arbitrage à réaliser lorsque vous produisez dans des pays où ce coût est élevé. À long terme, c’est un levier important qui permet de maintenir la production dans ces pays.

Evidemment, le ROI doit être regardé de près car les coûts d’automatisation (robots, AGV…) sont très élevés et induisent une transformation de votre organisation et compétences (maintenance, programmation…).

3. Le niveau de standardisation

Si vous avez déployé des processus de production similaires sur différents sites, il faut s’interroger sur le niveau de standardisation associé. On peut dupliquer une ligne de production d’un site à l’autre pour maximiser les synergies et développer votre résilience.

En cas de limite capacitaire ou simplement de problème technique, vous pouvez transférer la production facilement. Vous ferez aussi des économies à l’achat et à l’exploitation si vous arrivez à développer des partenariats à un nombre restreint de fabricants de machines.

4. Le niveau de flexibilité

C’est un paramètre majeur dans un monde imprévisible qui nécessite de travailler plus à la commande et sur des tailles de batch plus réduites. Les temps de changement de série peuvent être un véritable avantage différentiateur lorsque votre business se focalise sur de petites séries. Les choix technologiques contribuent à développer cette flexibilité, mais il y a bien sûr d’autres leviers comme les modes de planification.

5. La traçabilité et le suivi de la performance

Certains business requièrent une traçabilité très forte de opérations de fabrication et les systèmes de production doivent donc pouvoir intégrer cette dimension. C’est le cas du monde de l’agro-alimentaire ou de l’aéronautique par exemple.

De plus, on peut avoir un besoin de suivi de la performance de l’appareil de production, avec de la collecte de données d’opérations en temps réel et du monitoring fin des paramètres des machines, ceci afin de pouvoir s’assurer de la qualité ou bien faciliter la maintenance.

Et l’Industrie 4.0 dans tout ça ?

Dans ces choix , les technologies dites “Industrie 4.0” (IA, robotisation, cobots, réalité virtuelle ou augmentée…) sont désormais à considérer en plus des technologies traditionnelles. On en parle beaucoup comme étant des moyens de révolutionner les façons de produire, mais toutes ne sont pas encore matures ou n’ont pas encore de cas d’usage réellement pertinents.

L’impression 3D par exemple se développe partout, mais n’a pas encore radicalement changé les business models comme on l’attendait. Il faut bien sûr les intégrer dans votre panel de solutions potentielles, mais éviter l’écueil d’une mise en oeuvre à tout prix, simplement pour paraître innovant. L’analyse préalable des cas d’usage et du ROI associé est indispensable.

Une transformation qui n’est pas neutre pour l’organisation

L’implémentation de ces technologies nécessite de prendre en compte plusieurs enjeux :

• Le coût des investissements: Les technologies industrielles peuvent facilement représenter des investissements plusieurs millions.
• La transformation des compétences: L’automatisation et la digitalisation des processus nécessitent de former les collaborateurs.
• La gestion du changement: Il est essentiel de communiquer sur les changements et d’impliquer les équipes dans cette transformation.

En résumé, construire une feuille de route des évolutions technologiques à opérer est une étape indispensable de la définition de votre stratégie industrielle, elle vous aidera à toujours conserver une longueur d’avance.

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La gestion des compétences au sein d’un groupe industriel doit être vue comme un enjeu stratégique surtout lorsque ces compétences se font rares. Faut-il les dupliquer les expertises d’un site à l’autre ? Faut-il mettre en place des fonctions centrales qui vont porter ces expertises ? Comment développer le partage de bonnes pratiques entre les sites ?

Il existe plusieurs réponses qui, combinées, peuvent permettre d’atteindre l’optimum entre la performance, l’autonomie locale et le niveau d’investissement requis. Elles sont à adapter au regard de la taille de votre entreprise.

Les enjeux du développement des expertises dans un groupe industriel

Le développement des expertises au sein d’un groupe industriel répond à plusieurs objectifs :

• Renforcer la cohésion du groupe: Créer une culture d’entreprise commune et favoriser les échanges entre les différents sites.
• Optimiser la performance: Mettre à disposition les meilleures pratiques et les compétences les plus pointues.
• Favoriser l’innovation: Encourager le partage des connaissances et le développement de nouvelles solutions.

Les différents modèles de développement des expertises

Plusieurs modèles peuvent être mis en œuvre pour développer les expertises au sein d’un groupe industriel :

• Les fonctions support centralisées: Des équipes centrales en charge de fournir des services d’expertise à l’ensemble du groupe. Ce modèle favorise la standardisation mais peut limiter l’autonomie des sites.
• Le réseau d’experts: Des experts spécialisés sont répartis sur les différents sites. Ce modèle favorise la proximité avec les opérations mais nécessite une coordination efficace.
• Les communautés de pratiques: Des groupes de travail réunissent des experts autour de thématiques spécifiques. Ce modèle est flexible et permet de favoriser les échanges.
• Les centres d’expertise: Des sites dédiés au développement et à la diffusion de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes. Ce modèle est particulièrement adapté aux entreprises qui souhaitent standardiser leurs processus.
• Les centres de formation: Des structures dédiées à la formation des collaborateurs. Ils peuvent être internes ou externes à l’entreprise.

Quel modèle choisir ?

Le choix du modèle dépend de plusieurs facteurs :

• La taille et la complexité du groupe
• La maturité de l’organisation
• Les objectifs stratégiques
• La culture d’entreprise

Il est souvent recommandé de combiner plusieurs modèles pour bénéficier des avantages de chacun.

Les clés de la réussite

Pour réussir le développement des expertises, il est essentiel de :

• Identifier les compétences critiques pour l’entreprise
• Définir une stratégie claire de développement en s’appuyant sur les différentes briques
• Mettre en place des outils de collaboration pour faciliter les échanges
• Former les collaborateurs, développer une culture de la transversalité et du partage des savoirs

La stratégie de développement des expertises est une démarche qui nécessite une réflexion approfondie et une adaptation aux spécificités de chaque entreprise. En choisissant le modèle le plus adapté, vous pourrez renforcer votre compétitivité et pérenniser votre activité.

Vous souhaitez mettre en place une stratégie de développement des expertises au sein de votre groupe ?

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Dans une entreprise exploitant plusieurs sites de production, la question de l’organisation industrielle devient importante. Une fois plusieurs unités installées, il est nécessaire de déterminer si les fonctions supports (comme la gestion de la performance, la qualité, les achats ou la Supply Chain) doivent être centralisées ou décentralisées, et comment obtenir des synergies liées à l’effet d’échelle.

Centralisation vs Décentralisation : 2 modèles organisationnels

Centraliser ou décentraliser les fonctions transverses est une décision stratégique qui impacte la gestion des flux, la productivité, et la performance globale de l’entreprise. Il n’y a pas de solution universelle, car chaque entreprise doit trouver le modèle d’organisation industrielle qui correspond à sa culture, son historique et ses enjeux spécifiques.

Voici quelques éléments pour mieux comprendre ces deux options :

Avantages de la Centralisation des fonctions

La centralisation consiste à regrouper certaines ressources et expertises à un niveau global pour l’ensemble des sites. Cela permet :

• Mutualisation des ressources : optimisation des coûts en évitant la duplication d’expertises.
• Standardisation des méthodes : homogénéité des processus, facilitant le contrôle de qualité et l’efficacité opérationnelle.
• Décision rapide : la centralisation permet une accélération des prises de décision stratégiques.

Cependant, ce modèle présente également des limites :

• Moins de participation locale : un management centralisé peut limiter la capacité des équipes locales à s’exprimer.
• Déconnexion du terrain : un risque de manque de visibilité sur les réalités et besoins spécifiques de chaque site.
• Inadapté à la diversité des sites : s’il existe une forte diversité d’activités entre sites, une gestion centralisée peut manquer de souplesse.

Avantages de la décentralisation des fonctions

À l’inverse, une décentralisation des fonctions transverses permet aux sites de gérer leurs propres ressources. Ce modèle présente plusieurs avantages :

• Autonomie accrue : les équipes locales prennent des décisions adaptées aux besoins du terrain.
• Ancrage terrain renforcé : les expertises sont proches des opérations, garantissant une meilleure réactivité.

Cependant, la décentralisation a aussi des limites :

• Moins de coordination globale : il devient plus difficile d’aligner les pratiques entre les différents sites, ce qui peut générer de l’inefficience.
• Duplication et sous-utilisation des ressources : la nécessité de recruter des compétences pour chaque site augmente les coûts, avec un risque de ne pas les utiliser à leur juste valeur, ou simplement de recruter des profils moins experts.

Un modèle hybride : le bon compromis ?

Cette dichotomie est un peu simpliste et il est en réalité possible de combiner les avantages des deux approches. Par exemple, centraliser les décisions stratégiques, tout en localisant les experts sur les sites de production pour maintenir un lien fort avec les opérations.

On peut aussi créer des réseaux internes ou des communautés de partage pour favoriser la diffusion des bonnes pratiques entre les différents sites, tout en respectant l’autonomie locale.

Enfin, on peut encourager un modèle collaboratif avec des sites prenant le leadership sur certaines thématiques comme l’industrialisation d’une famille de produit par exemple, et ayant la charge de déployer ces processus sur les autres sites.

Trouver l’alchimie parfaite pour votre organisation industrielle

Chaque industrie a ses spécificités, et chaque entreprise doit ajuster le niveau de centralisation en fonction de ses objectifs et de son organisation. Il est essentiel de bien comprendre les enjeux opérationnels et les objectifs stratégiques avant de faire un choix.

Une organisation bien pensée peut transformer la gestion multi-sites en un avantage concurrentiel, en optimisant les coûts, la qualité et l’innovation.

Vous cherchez à optimiser votre organisation industrielle ?

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Le footprint industriel, ou implantation industrielle, est un concept central pour les industriels qui souhaitent optimiser leur réseau de production et distribution. Il s’agit de trouver le juste équilibre entre l’emplacement des sites de production et des entrepôts, des clients et des fournisseurs, tout en prenant en compte de nombreux facteurs. Ce choix stratégique a un impact direct sur la compétitivité, la résilience et l’empreinte environnementale de l’entreprise.

Les enjeux de la définition d’un footprint industriel

Définir un footprint industriel, c’est trouver l’équilibre entre plusieurs objectifs souvent contradictoires :

• Réduire les coûts: Optimiser la chaîne logistique, bénéficier de coûts de main-d’œuvre attractifs, etc.
• Améliorer la réactivité: Réduire les délais de livraison et être au plus près des clients.
• Réduire l’empreinte environnementale: Limiter les émissions de CO2, favoriser les énergies renouvelables, etc.
• Assurer la résilience: Réduire les risques liés aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement, aux catastrophes naturelles…

Les critères clés pour définir l’implantation industrielle optimale

On pense souvent en premier lieu aux impacts du coût de la main d’œuvre. Pourtant, d’autres critères tout aussi importants entrent en jeu et ne doivent être analysés. Voici les principaux éléments à prendre en compte :

1. Les attentes des clients

Les délais de livraison et la demande pour une production locale influencent grandement le choix d’implantation. Une usine proche des clients peut réduire ses lead times et améliorer la satisfaction de ses clients. Par exemple, les choix d’implantation en Asie où la demande est croissante ne doivent pas toujours être considérés comme des délocalisations mais plutôt comme un rééquilibrage lié aux évolutions structurelles de la demande.

2. Le coût de la main d’œuvre

Localiser la production dans un pays où le coût de la main d’œuvre est faible peut procurer un avantage compétitif. Cependant, ce critère dépend du niveau d’automatisation de la production. Une production fortement automatisée peut réduire le besoin en main d’œuvre, rendant ce critère moins déterminant.

3. La disponibilité de la main d’œuvre

Dans certains pays, la pénurie de main d’œuvre qualifiée peut freiner le développement industriel. L’industrie allemande a par exemple aujourd’hui beaucoup de difficultés à recruter, un vrai frein à l’ouverture de nouvelles usines.

4. Le coût et la décarbonation de l’énergie

Pour les industries à forte intensité énergétique, le prix et la source d’énergie sont des critères importants. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises européennes considèrent les États-Unis pour leurs coûts énergétiques plus bas, tandis que l’Europe offre des solutions plus décarbonées.

5. Les critères pays

Ce critère regroupe des éléments variés : stabilité politique et monétaire, infrastructures, fiscalité, systèmes juridiques, subventions,… Il est fondamental d’évaluer la capacité d’un pays à protéger les intérêts de l’entreprise et à offrir un environnement attractif et stable pour l’investissement.

6. Les barrières douanières

Même si elles se sont atténuées ces dernières décennies, les barrières commerciales refont surface. Les tensions actuelles entre la Chine et les États-Unis en sont un exemple. Anticiper ces risques est essentiel pour une implantation durable.

7. La résilience

La volonté de développer un système résilient, capable de résister aux multiples crises est au au cœur des préoccupations des industriels. Une implantation proche des clients et des fournisseurs, ou la duplication des sources réduisent les risques liés aux ruptures d’approvisionnement, mais peut augmenter les coûts. C’est un arbitrage à faire.

En résumé, féfinir un footprint industriel n’est pas une science exacte. Il s’agit avant tout de faire des compromis en fonction des priorités de l’entreprise : réduire les coûts, améliorer la résilience, ou encore limiter l’empreinte carbone. Chaque entreprise devra choisir ses critères en fonction de sa propre stratégie industrielle.

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Faut-il produire en interne ou externaliser ? Derrière cette question simple se cache un choix stratégique majeur pour toute entreprise industrielle. La démarche Make or Buy ne concerne pas seulement les coûts : elle façonne le modèle opérationnel, l’agilité et la compétitivité sur le long terme.

Pourquoi la stratégie Make or Buy est-elle essentielle ?

La stratégie Make or Buy est une composante clé de la stratégie industrielle. Il s’agit de déterminer ce qui doit être fabriqué en interne (Make) et ce qui doit être acheté auprès de fournisseurs externes (Buy). Il ne s’agit pas simplement d’un déport capacitaire temporaire, mais d’un choix structurant qui impacte les opérations sur le long terme. Autrement dit, il faut bien distinguer les besoins ponctuels de sous-traitance liés à des pics de demande que l’on regarde sur un horizon court/moyen terme à travers notamment le processus S&OP, des décisions stratégiques d’externaliser entièrement une activité.

Il s’agit d’un choix structurant qui impacte :

• La dépendance : En maîtrisant les risques d’approvisionnement et en renforçant la relation avec les fournisseurs.
• La compétitivité : En optimisant les coûts de production et en se concentrant sur les compétences clés.
• L’agilité : En permettant de s’adapter plus rapidement aux évolutions du marché et aux nouvelles technologies.

Les 6 critères clés pour guider la prise de décision

Pour vous aider à y voir plus clair, nous vous proposons d’analyser six critères fondamentaux qui doivent à regarder de façon interdépendante :

1. Les attentes des clients :

Qualité, délais, personnalisation… comprenez ce qui est essentiel pour eux et les leviers dont vous disposez pour y répondre. Si vous disposez des bonnes compétences, l’intégration en interne d’un processus de production peut par exemple permettre de s’assurer d’une qualité optimale.

2. La rapidité des évolutions technologiques :

Dans des secteurs où les technologies de production évoluent rapidement et / ou demandent des investissements importants, faire appel à des fournisseurs qui vont réaliser ces investissements pour vous peut s’avérer une bonne solution, à la seule condition que ces technologies ne soient pas clé pour se différencier sur le marché.

3. Votre position concurrentielle :

Analysez votre marché pour identifiez ce qui va vous procurer un avantage compétitif. Si la maîtrise de certains processus de fabrication est essentielle pour maintenir votre avantage compétitif, alors n’hésitez pas, internalisez les.

4. L’architecture produit :

Selon l’architecture de vos produits, il est plus ou moins facile d’externaliser certaines étapes de production. Par exemple, il faut parfois enchainer rapidement différentes étapes de traitement de surface sur une pièce ce qui limite la capacité à externaliser ces étapes. On peut aussi penser à des systèmes embarquant différents sous-systèmes produits par des fournisseurs. Si le sous-système doit être entièrement assemblé avant de procéder à l’assemblage final, il sera difficile d’internaliser une partie de sa production uniquement. L’ensemble est alors acheté.

5. Vos capacités internes :

Quels sont vos savoir-faire et vos ressources disponibles en interne ? Il est évident que vous ne pouvez pas maitriser toutes les technologies du marché et que la montée en compétences pour certaines serait trop importante. Cette question est à regarder d’un point de vue global entreprise, mais aussi local, à l’échelle du site du production. En effet, certaines usines implantées dans des pays ayant une forte maitrise des technologies et de la main d’oeuvre très qualifiée pourront faire le choix d’internaliser alors que d’autres n’auront pas d’autres solutions que de trouver des fournisseurs.

6. Les capacités de vos fournisseurs :

Évaluez la qualité, la fiabilité et la flexibilité de vos partenaires potentiels. Si vos capacités internes ne sont pas au niveau attendu, il faut se demander s’il existe des fournisseurs capable de répondre à vos besoins, ou qui puissent à minima monter en compétences à terme.

Et maintenant, quelles sont les options ?

Une fois cette analyse réalisée, il est possible de choisir l’option la plus adaptée à sa situation :

• Make : pour maîtriser entièrement sa production et garantir la qualité de vos produits.
• Buy : pour bénéficier de l’expertise de fournisseurs spécialisés et réduire ses coûts fixes.
• Partenariat : pour créer une relation gagnant-gagnant avec un fournisseur pour développer de nouvelles solutions.
• Développement fournisseur : pour accompagner la montée en compétences de ses fournisseurs afin qu’ils puissent répondre à des exigences spécifiques.

Les avantages de la Stratégie Make or Buy

Prendre le temps de réfléchir à sa stratégie Make or Buy en amont permet de prendre un avantage stratégique en concentrant ses ressources sur les domaines où son entreprise a le plus de valeur. Cela permet également de :

• Optimiser les coûts : En choisissant les options les plus économiques pour chaque composant ou processus.
• Améliorer la qualité : En sélectionnant les fournisseurs les plus performants ou en internalisant les processus critiques.
• Réduire les risques : En diversifiant les sources d’approvisionnement et en sécurisant les partenariats.

La stratégie Make or Buy est un choix complexe qui nécessite une réflexion approfondie. En prenant en compte les différents critères et en évaluant les options qui s’offrent à vous, vous pourrez mettre en place une stratégie industrielle performante et pérenne.

N’hésitez pas à nous contacter pour discuter de votre situation spécifique et bénéficier de conseils personnalisés.

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