La falta de visión, credibilidad o capacidad para influir mantendrá al 40% de los CIO alejados del liderazgo en la empresa en 2017.

CIOSpain

Las organizaciones de TI se dividen en dos: las que prosperan aprovechando las tecnologías digitales, los nuevos modelos empresariales y las culturas empresariales; y las que están paradas por retrases técnicos, los procesos de negocios laboriosos y la falta de una visión digitalmente de futuro. Para ayudar a los directores de TI a liderar con éxito sus organizaciones a través de la aceleración de la transformación digital, International Data Corporation (IDC) ha presentado IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2017 Predictions. Estas predicciones establecen los diez cambios más importantes que ocurrirán en las organizaciones de TI durante los próximos 36 meses y guiarán a los ejecutivos senior de TI en la formación de su plan estratégico de TI de tres años.

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http://www.ciospain.es/archive/que-les-espera-a-los-cio-en-2017-segun-idc

Reconocidos científicos (entre ellos Stephen Hawking) abogan por el cese de la proliferación de la investigación en inteligencia artificial en el ámbito militar. Para ello han firmado una carta abierta para la prohibición de las armas autónomas y enfocar las investigaciones en IA y sus beneficios en ayudar a la sociedad.

Desde aquí os invito a leerla y firmarla (en el caso de que estéis de acuerdo, por supuesto).

Es un buen momento para preguntarnos a nosotros mismos qué tipo de CIO seremos. Para ello, os propongo realizar este test de personalidad. Una vez finalizado, os dirá si sois controlador@s (pantera), analític@s (búho), promotor@s (pavo real) o bien facilitador@s (delfín).

Ir al test

¡Descubrid qué tipo de animal sois!

Según la encuesta de Gartner a distintos CEO’s y altos ejecutivos de diferentes empresas, las organizaciones tienen diferentes enfoques para la gestión de datos como una ventaja.  Logan afirma la necesidad de un CDO argumentando que: «Como CIO, usted no es dueño de los datos. Cuando se tiene una ventaja, ¿es usted capaz de obtener una respuesta a partir de los datos? Los datos no toman decisiones, y usted no sabe tomar las decisiones a partir de los datos». Aquí es donde el CDO puede desempeñar un papel importante en cómo la organización determina el uso de ventajas legales, nuevas o ya existentes, a partir de los datos.

El CDO es un alto ejecutivo responsable de la estrategia de datos e información de toda la empresa. El papel del CDO es combinar la rendición de cuentas y la responsabilidad de la protección de datos y privacidad, la gestión de la información, la calidad de los datos y la gestión del ciclo de vida de los mismos, así como la explotación de las ventajas que proporcionan esos datos para crear valor empresarial.  La pregunta es: ¿el CDO y el CIO son amigos o enemigos? La Sra. Logan detalla: «No deben tener responsabilidades de trabajo superpuestas». El CDO debe impulsar la estrategia de análisis e información sirviendo un propósito comercial, mientras que el CIO sólo participa en el diseño que posteriormente reporta al CDO o, de forma paralela, también al COO y al CFO de la compañía. En esencia, el CDO debe ser el pegamento entre la estrategia de datos y las métricas de la compañía haciendo uso de las siguientes habilidades:

• Aprovechar los datos como una ventaja competitiva: mediante el acceso a información detallada del mercado, los datos del cliente y utilizando técnicas de análisis predictivo, el CDO de una organización está en la posición perfecta para identificar formas en la que los datos pueden ser aprovechados en beneficio de la empresa.
• Legitimar datos: el CDO también están en condiciones de ayudar a definir y ejecutar una estrategia de datos que conduzca el crecimiento de su organización a la primera línea del sector.
• Inspirando el cambio utilizando datos: con las nuevas tecnologías de gestión de datos que golpean el mercado diariariamente, el CDO tiene una posición única para proponer ideas únicas de cómo esa innovación puede transformar el negocio de su empresa.
• Identificar nuevas oportunidades a partir de los datos: el CDO está bien preparado para asegurar que los recursos están en el lugar adecuado para identificar posibles oportunidades de negocio.

Estas son habilidades que un CIO debe tener. Sin embargo, dado el crecimiento de la cantidad de información generada en la sociedad, cada vez es más visible la necesidad de disponer de un responsable que se haga cargo de esos datos para aprovecharlos como una ventaja de la organización. En este gráfico se muestran un porcentaje de datos reconocidos como ventajas corporativas por 410 CEO’s y altos ejecutivos.

Se puede ver una presentación del Gartner Symposium / ITxpo de la Sra. Logan, disponible en Gartner Events on Demand bajo el título «Chief Data Officers: Who They Are, What They Do and Why This Role Will Keep Growing».

Fuente

• Carlos J. Vidal
• Óscar Marco
• Ernesto Montero
• Juan Manuel Sosa

Hemos realizado una actividad basada en algunas herramientas de la comunicación no verbal. Hemos puesto en práctica, la lógica cerebral, dar la mano, dar besos y abrazos, los movimientos de los ojos y la posición de sentado en la silla.

El primer ejercicio ha sido la lógica cerebral. Éste consta de dos partes:

• En la primera (dimensión socioafectiva) hemos repartido a los compañeros tres imágenes de paisajes. Han tenido que seleccionar dos, el que más y el que menos les gusta, cogiendo cada foto en una mano. Posteriormente han levantado primero la que más les gusta y después la que menos. Hemos observado que con mayor frecuencia, mostramos lo que más nos gusta con la mano izquierda y lo que menos con la mano derecha. Siempre y cuando no aparezcan elementos sistémicos que dificulten el movimiento.
• En la segunda parte (dimensión temporal), los compañeros tenían otro conjunto de tres imágenes de acontecimientos acaecidos en un año en concreto, que figuraba en un cuadro.. Les hemos pedido que las ordenen por fechas. De esta manera hemos querido demostrar que las personas ordenamos de forma ascendente de izquierda a derecha, condicionados por la forma en que aprendemos a escribir.

Las imágenes se pueden ver en el siguiente pdf.

El segundo ejercicio ha sido la actividad de dar la mano, dar besos y abrazos. Ha consistido en:

• En la primera parte, dos compañeros debían andar por la sala. Con la parte del paseo, en el que van separados, si una persona camina por delante de la otra, suele ser la que lleva la iniciativa.
• En la segunda debían volverlo a hacer pero esta vez cogidos de la mano. Dependiendo de la forma en la que se inicia la acción de cogerse, nos puede decir si una persona es sumisa ante otra. Esto se aprecia, con la pronación o supinación de la mano, dejando su mano por debajo o por encima de la de su acompañante.
• La tercera parte ha consistido en darse un beso de despedida. Se puede observar claramente qué mejilla ofrecían para dar el beso. En la mejilla derecha se suelen dar los besos formales y en la izquierda los emocionales.

Con esta actividad, hemos mostrado cómo una persona puede ser sumisa ante otra o quién lleva la iniciativa y si hay o no una relación de afectividad entre compañeros.

El tercer ejercicio que hemos realizado ha sido la actividad de movimientos de los ojos. Ha consistido en mostrar dos videos donde se han podido apreciar claramente estos movimientos. Por lo general cuando tras una pregunta miramos hacia arriba estamos buscando recuerdos cognitivos (datos, fechas) y si miramos hacia abajo lo que buscamos son recuerdos sentimentales, emocionales. Si lo hacemos hacia la izquierda buscamos cosas concretas y hacia la derecha estamos creando, inventando, opinando, imaginando o calculando. Los vídeos correspondientes a esta parte, pueden verse en las diapositivas 8 y 9 de la presentación.

Por último hemos realizado el análisis de la posición sentados en la silla. Ha consistido en enseñarles a los compañeros qué significan sus posturas cuando están sentados en la silla. Les hemos enseñado la tabla correspondiente para su comprensión. Las posiciones más abundantes han sido la de huida, la de interés y la de análisis. Se les ha indicado a los compañeros que este análisis puede verse influido si hay elementos sistémicos (como una pared o mesa) que puede provocar que la persona se coloque en una determinada posición, anulando por tanto esta herramienta.
Hemos terminado con la resolución de las posibles dudas que han tenido los compañeros, explicando que esta habilidad es importante para un directivo, puesto que se puede extraer mucha información de una persona por sus gestos y comportamiento, ya que en una comunicación la parte verbal significa tan solo el 7%. Por lo tanto, debemos estudiar la comunicación no verbal ya que las palabras nos pueden mentir pero los gestos, microexpresiones y la paralingüística no lo hacen. El conocimiento de los distintos elementos de la comunicación no verbal, es una habilidad que todo directivo debería tener y practicar. Ya que resultará muy útil para manejar situaciones de negociación, resolución de conflictos, etc., propias de estos altos cargos.

Diapositiva

El objetivo del taller ha sido el de presentar al Líder y cómo puede ejercer su liderazgo para motivar a sus colaboradores/compañeros a que saquen todo su talento.

Primero, se ha dado una breve explicación de las características de un líder actual (unos 5 minutos), en la que se repasan los cinco puntos más importantes a nuestro entender que debe poseer un líder:

1.- Menor Jerarquía. Mayor transversalidad
La función principal de un líder es la de ejercer el mandato.
El líder de la nueva era debe ser un líder transversal basado en una menor jerarquía.
Debe proyectar el bien común por encima del bien particular. Un líder ya no puede ejercer la fórmula de “patrón” sino de elemento conciliador de todas las partes.
Debe potenciar la transversalidad y así penetrar en el tejido laboral de forma horizontal sin mandatos estereotipados, potenciando y reteniendo el talento. Talento sí. El valor esencial y fundamental en esta era 3.0.

2.- Colaborativo. Cree y potencia la autoestima de su personal
“Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar la autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”.
Un Líder que potencia, que da valor, que cree en sus empleados, potencia que estos crean en sus posibilidades y ofrezcan lo mejor de sí mismos.
Es un verdadero Knowmad (nómada del conocimiento) que si no se siente suficientemente valorado o cree que ya no puede aportar su valor añadido es muy seguro que pueda “volar” hacia nuevos objetivos, nuevos horizontes que le motiven y que le hagan sentir realizado.

3.- Innovador. Cree en Nuevos entornos laborales
El pasado 30 de enero Affinity, compañía Líder en Alimentación para perros y gatos en España, se convirtió en la primera empresa española en permitir a sus empleados trabajar al lado de sus mascotas.
Con esta iniciativa la empresa pretende no sólo el beneficio del animal sino que los empleados trabajen mejor, reduciendo sus niveles de estrés y mejorando así su bienestar y productividad laboral.
Recordemos que iniciativas como estas ya son aplicadas en compañías, como Google, Amazon o Ben & Jerrys (helados y yogures), por poner un ejemplo.
Empresas innovadoras, con Líderes innovadores.

4.- Social e involucrado en las Redes Sociales corporativas
El ser humano es social por naturaleza y el líder más que nunca debe potenciar y trabajar esa sociabilidad.
Es fundamental la participación del líder en las Redes Sociales de la empresa como Facebook, Twitter, Facebook, pero no sólo esto, debe dar un paso más. Y este paso son las Redes Sociales Corporativas.
La intervención del líder en dichas redes es fundamental de cara a fomentar la motivación de los empleados como a la potenciación y retención del Talento. En dichas redes los trabajadores pueden plasmar de forma directa su Talento; líderes y directivos deben estar atentos a ello.

5.- Visión de futuro
Sin duda alguna el líder además de ser innovador, ha de mirar siempre hacia adelante, teniendo una visión que vaya mucho más allá del simple valor económico.
El líder ha de visionar el camino necesario a recorrer, ha de poseer la imaginación necesaria para servir de guía, de faro y de ejemplo a todos sus colaboradores.
Ver más allá, puede ser muchas veces la delgada línea que puede separar el éxito y el fracaso de una empresa.

Seguidamente, pasamos al Juego de la Canasta (unos 10 minutos), en el cual, los compañeros de clase han formado dos grupos, designando cada uno de ellos a un/a líder (en este caso, han ejercido dicho rol, Juan Manuel y Nuria). Con una pelotita y una papelera para cada uno de los grupos, cada uno de los componentes de los grupos hace un primer lanzamiento a canasta con los ojos vendados, su grupo lo anima y motiva, y el líder, según el resultado del primer lanzamiento, lo orienta correctamente a realizar un segundo lanzamiento para que sea satisfactorio.

El resultado era lo de menos, lo importante era que cada grupo se implicara, animando a sus compañeros, para que hubiera motivación en el tirador, y el líder pudiera encauzar el talento de cada uno para llevar a buen fin el reto planteado.

En esta actividad se divide la clase en grupos aleatorios de 4 a 5 personas. Esos grupos formados tienen hasta 7 minutos para encontrar hasta 10 cosas que tengan en común entre todos sus miembros. Prohibiendo algunos temas como el trabajo, estudios o ropa, para evitar que el resultado obtenido sea muy simple.

Dentro de cada grupo los miembros designarán a un portavoz, que se encargará de ir anotando las cosas que se tengan en común y de leerlas al finalizar el tiempo, poniendo en común también los resultados de todos los grupos. Con esa lectura de los resultados de los grupos se daría por finalizada la actividad.

Distribución temporal del ejercicio:

• 2 min: Explicar el ejercicio y formar los grupos.
• 7 min: Puesta en común entre los miembros del grupo.
• 1 min: Lectura de los resultados obtenidos ante toda la clase.

Con este ejercicio de manera rápida y divertida se descubrirían cosas que se tienen en común. Además de fomentar varías habilidades directivas importantes. Una de ellas la habilidad comunicativa, siendo esta esencial en un CIO para establecer buenas relaciones con los demás ejecutivos, los empleados y personas externas a la empresa. También se fomentaría el trabajo en grupo y conseguir una buena dinámica de trabajo.

“You need to have the ability to create and manage relationships with peers, coworkers and others. You really need to think of yourself as less of a technologist and more of a general manager.”

-Hugh Scott, CIO de Energy Plus Company

• SYS ADMIN
• EXPERTO EN MACHINE LEARNING
• WEB DEVELOPER (x2)
• DEV OPS (x2)
• EXPERTO QLIKVIEW
• ANALISTA
• JUNIOR MOBILE DEV (Sobrino del CEO)
• SENIOR MOBILE DEV (x2)

En el escenario que se les ha propuesto, los grupos forman parte del equipo de Business Intelligence en una compañía informática. Hacemos correr el rumor de que la empresa desea prescindir de dos puestos. Además, planteamos que el CIO no está presente en la oficina. El equipo, como cada día, se ha reunido en el descanso y empiezan a debatir sobre este rumor, de modo que se genera un conflicto alrededor de la decisión de quién es prescindible.

El objetivo de este escenario es el de generar un conflicto entre los compañeros pues se van a producir opiniones subjetivas por desconocimiento de las profesiones e incluso pueden llegar a acusaciones personales.

¿Qué podemos aprender con este ejercicio? Lo primero es conocer qué es un conflicto, que no viene a ser otra cosa más que una diferencia en la postura entre unas partes. En este caso, el conflicto puede consistir en una diferencia de opinión de qué dos puestos son prescindibles en el equipo, aunque puede ir a más (algo personal).

Nosotros como futuros CIOs, pero también como personas que trabajan en equipo, debemos poseer habilidades en la resolución de conflictos. Obviamente, lo mejor y lo ideal es procurar no generarlos pero con las condiciones que nos encontramos hoy en día en las empresas (equipos multiculturales y con profesionales que vienen desde distintos campos) es imposible evitar que se den conflictos. Así pues, ¿cómo podemos solucionarlos?

Haciendo una analogía, debemos actuar como procede un buen doctor y seguir unas pautas bien definidas. Lo primero es detectar el conflicto. Para ello, es imprescindible contar con capacidades de observación, interpretación e intuición para poder ver aquellas señales que nos están indicando de que existe un conflicto entre los trabajadores. Es muy importante estar ejerciendo esta habilidad constantemente pues si un conflicto pasa desapercibido durante un largo plazo de tiempo, este se convertirá en un problema mucho más serio y difícil de manejar.

Lo siguiente es averiguar el origen o la causa del conflicto. Este puede tener dos orígenes. Uno es el estructural, donde el conflicto se ha producido debido al propio diseño del equipo, los roles, la repartición de tareas, la estructura jerárquica, etc. Por otro lado, encontramos un origen emocional donde los sentimientos y creencias de las personas son las que se han visto más afectadas. Normalmente, conflictos con orígenes emocionales son más complejos.

Una vez hemos detectado el origen de la enfermedad, debemos buscar una cura provisional con la que empezar a solucionar el conflicto. Podemos actuar de 4 formas:

• Imposición: en ocasiones tendremos que imponer nosotros las medidas que consideremos razonables, siendo precavidos de no agravar la situación.
• Concesión: intentamos complacer las partes involucradas en el conflicto.
• Comprensión: en esta actuación se busca que las partes comprendan a la otra por lo que no tomamos medidas sino que escuchamos y actuamos de moderadores entre las partes para ver si ellas mismas pueden llegar a resolver el conflicto.
• Negociación: cuando hay dudas de que exista una voluntad por parte de los implicados de llegar a un acuerdo, debemos negociar con ellos para intentar aportar una solución.

Finalmente, no basta con dar una cura al conflicto, sino que hay que realizar un seguimiento para ver cómo evoluciona y tomar las medidas necesarias para continuar hacia una resolución completa del problema.

Teniendo en cuenta todo esto, hemos querido dejar unos pequeños consejos sobre buenas prácticas que todo líder debería practicar en la resolución de conflictos:

• Al detectar un conflicto, separar a las personas del problema
• Centrarse en las raíces del problema
• Ser creativos para buscar soluciones
• Establecer criterios objetivos para la evaluación y seguimiento del conflicto
• Ser firmes, justos, flexibles, amistosos y conocernos a nosotros mismos

A pesar de que existe información sobre cómo actuar en la resolución de conflictos así como una serie de buenas prácticas, a menudo esto depende de las habilidades propias de las personas e incluso de la personalidad.

Presentación: resol-conf-vvb7-bszi1

Trabajo realizado por:

• Víctor Vives Boix
• Brayan Stiven Zapata Impatá

Si en un futuro pensamos dirigir un departamento tecnológico, es muy probable que se nos pida tener un equipo de personas productivo y rápido en realizar los trabajos.  Debemos de ser responsables y estar siempre alerta para conseguir que el espacio de trabajo de nuestro departamento esté libre de interrupciones, ruidos, en definitiva, debemos de crear espacios donde la productividad florezca y un buen rendimiento pueda darse.

Uno de los trabajos más populares y citados sobre este tema es Programmer performance and the effects of the workplace (aquí podéis comprarlo) escrito por Tom DeMarco y Tim Lister, en el que realizan un ejercicio en el que 166 programadores de 35 empresas deben crear un programa, pero lo importante es que deben anotar cualquier interrupción o que sienten sobre su espacio de trabajo. Los equipos que tienen menos problemas pueden llegar a obtener un rendimiento un 40% mejor que los que tienen interrupciones, ruidos o un cubículo en el que se sienten incómodos. Podéis encontrar más artículos que le hacen referencia en google académico

Ver.

Dirección de las TI, de Faraón Llorens, presentación de la lección 5 «El director de TI (CIO)».

Ver la presentación y reflexionar sobre el papel del CIO, para poder entender mejor la charla de la sesión del 25 de noviembre «El Director de TI en una organización compleja» de Juanma Aparicio y poder participar mejor en el posterior debate.

http://www.slideshare.net/FaraonLlorens/direccin-de-las-ti