De Groot benadrukt het belang van vroegtijdige, laagdrempelige gesprekken waarin leidinggevenden vragen stellen over wat goed gaat en wat minder goed gaat. Door in een vroeg stadium feedback te geven en nieuwsgierig te blijven naar de ervaring van de medewerker, voorkom je dat gesprekken direct formeel of juridisch geladen worden. Oordelen maken plaats voor onderzoeken, wat de kans op verbetering vergroot.

Het artikel beschrijft dat een verbetertraject vraagt om een bewuste rolopbouw van de leidinggevende. In het begin ligt de nadruk op coaching en het stellen van vragen, later verschuift de rol naar meer sturing en het expliciet maken van verwachtingen. Die overgang moet zorgvuldig gebeuren, omdat eenmaal gekozen sturing lastig weer los te laten is. Vanaf de start moet duidelijk zijn waarom het functioneren onvoldoende is en wat er nodig is om dit te verbeteren, inclusief het vastleggen van afspraken en voortgang.

Een terugkerend thema is het omgaan met weerstand en emoties. De deskundigen waarschuwen voor te veel zenden, te veel taakgerichtheid en het negeren van gevoelens. Effectieve gesprekken vragen om aandacht voor de persoon achter het functioneren, inclusief motivatie, context en privésituatie waar relevant. Het uitgangspunt blijft consequent hard op de inhoud en zacht op de relatie.

Ook de rol van HR komt uitgebreid aan bod. Volgens De Groot kan HR lange tijd ondersteunend op de achtergrond blijven, bijvoorbeeld door te helpen bij de voorbereiding van gesprekken. Wanneer HR zichtbaar aanschuift bij gesprekken, is dat vaak een signaal dat een afscheid dichterbij komt. Korver benadrukt dat de inhoudelijke verantwoordelijkheid bij de leidinggevende ligt, terwijl HR de rol van procesbewaker en objectieve sparringpartner vervult. Daarbij is het belangrijk dat gesprekken niet als een ‘twee tegen één’-situatie worden ervaren.

Verder pleiten de auteurs voor werken met feiten in plaats van meningen. Concrete voorbeelden helpen om discussies te voorkomen die verzanden in welles-nietes. Tegelijkertijd moet er oog zijn voor wat wél goed gaat. Door te onderzoeken wanneer een medewerker succesvol is, bijvoorbeeld via appreciative inquiry, ontstaat meer motivatie en openheid voor verandering.

Het artikel sluit af met praktische do’s en don’ts voor verbetergesprekken. De kern is dat constructieve gesprekken vragen om tijdigheid, helderheid, aandacht voor de beleving van de medewerker en een bewuste rolopbouw van de leidinggevende. Daarmee wordt de kans op daadwerkelijke verbetering vergroot en escalatie of juridisering juist verkleind.

Het artikel is hier te lezen.

Het artikel laat zien dat disfunctioneren zelden een plotseling probleem is. Vaak ontstaat het doordat signalen te laat worden opgepakt of onvoldoende concreet worden besproken. De deskundigen benadrukken daarom het belang van tijdig handelen. Zodra duidelijk wordt dat verwachtingen niet worden gehaald, moet dit bespreekbaar worden gemaakt. Niet verwijtend, maar wel helder en expliciet, zodat de medewerker weet waar hij of zij aan toe is en een reële kans krijgt om te verbeteren.

Een verbetertraject vraagt om structuur en zorgvuldigheid. Volgens de experts duurt een effectief traject meestal minimaal drie tot vier maanden en kan dit oplopen tot negen of zelfs twaalf maanden. In die periode is het essentieel dat afspraken concreet worden vastgelegd, dat voortgang regelmatig wordt geëvalueerd en dat de werkgever passende ondersteuning biedt, bijvoorbeeld in de vorm van coaching of training. Het uitgangspunt moet steeds verbetering zijn, niet het verzamelen van bewijs voor een eventueel afscheid.

Een belangrijk thema in het artikel is het gesprek zelf. Jan Jacob de Groot benadrukt dat leidinggevenden niet alleen taakgericht moeten kijken, maar ook aandacht moeten hebben voor de persoon en diens beleving. Door vragen te stellen over motivatie, ervaringen en context, ontstaat meer inzicht in de oorzaken van het functioneren. Dat vergroot niet alleen de kans op verbetering, maar verkleint ook de kans op escalatie, zoals weerstand of ziekmeldingen na een lastig gesprek.

Het artikel gaat ook in op lastige situaties, zoals medewerkers die in hun comfortzone blijven, werknemers met een hoog salaris of een lange staat van dienst, en het vermoeden van opzettelijk disfunctioneren. De rode draad is dat consequent en zorgvuldig handelen noodzakelijk is. Problemen negeren of te lang laten voortbestaan werkt ondermijnend, zowel voor het team als voor de organisatie. Tegelijkertijd waarschuwen de deskundigen voor een te juridische of te harde benadering. Hard op de inhoud en zacht op de relatie blijkt een terugkerend uitgangspunt.

Tot slot wordt stilgestaan bij de rolverdeling tussen leidinggevende en HR. Een verbetertraject vraagt veel van een leidinggevende en organisaties doen er goed aan hierin te ondersteunen. HR kan daarbij een belangrijke rol spelen, maar moet zorgvuldig omgaan met haar positie, zodat het gesprek werkbaar blijft voor de medewerker.

Dit artikel biedt een helder en genuanceerd overzicht van wat er komt kijken bij disfunctioneren en verbetertrajecten, met praktische inzichten voor iedereen die professioneel betrokken is bij functioneren, ontwikkeling en lastige gesprekken op de werkvloer.

Het artikel is hier te lezen.

Dat Microsoft in een blogpost actief aanmoedigt om beoordelingsformulieren met co-pilot in te vullen, is vanuit Microsoft gezien

 logisch. Het bedrijf geeft zelfs voorbeeldprompts waarmee “impactvolle” zelfevaluaties kunnen worden gemaakt. Veel medewerkers kunnen inmiddels prima zelf dit soort prompts verzinnen.

Maar deze ontwikkeling maakt beoordelingsgesprekken steeds meer tot een verplicht nummer. Het gesprek wordt minder een moment van echte reflectie en meer een toneelstuk waarin medewerkers een gepolijste tekst presenteren die weinig zegt over het werkelijke functioneren.

Daarom werk ik aan iets anders.

Ik ontwikkel een AI tool dat de gesprekken in de gesprekscyclus niet oppervlakkiger maakt, maar juist verdiept. Geen ronkende promotieteksten, maar echte ondersteuning voor medewerkers en managers. Het tool, Robin, bestaat uit meerdere modules die precies aansluiten op de vragen die in organisaties leven. Enkele voorbeelden:

Hulp bij verslaglegging
Het tool vat direct na het gesprek de belangrijkste conclusies en afspraken samen in het format van de organisatie. Geen eindeloos zoeken naar de juiste toon, geen maanden wachten op een verslag, geen discussies over wat nu precies gezegd is. Het tool kan ook feedback geven op de rol van de gespreksdeelnemers, waren ze duidelijk, efficiënt, luisterden ze goed naar signalen, waren ze misschien te empathisch of juist te strak?

Hulp voor medewerkers bij reflectie
In plaats van opgeblazen zelfpromotie ondersteunt het tool medewerkers bij echte reflectie op functioneren en ontwikkeling, gezondheid, welzijn en werk privébalans. Het helpt bij het formuleren van concrete ontwikkelafspraken en doelen. De medewerker kan zijn inbreng bovendien testen in een rollenspel met een meer of minder welwillende manager.

Hulp voor managers
Managers kunnen hun gesprekken vooraf oefenen. Ze definiëren de verwachte situatie en het gedrag van de medewerker en krijgen feedback op hun gesprek, inclusief een onderbouwd cijfer. Ze kunnen onderdelen van het gesprek verdiepen en oefenen, bijvoorbeeld omgaan met weerstand of emoties. Het tool speelt de medewerker realistisch na en reageert net als in de praktijk, wanneer je tegen de haren instrijkt, krijg je weerstand terug. Na afloop krijg je ondermeer feedback op welke interventies meer of minder effectief waren.

Meer weten?
Wil je ontdekken hoe dit tool de gesprekscyclus in jouw organisatie effectiever, efficiënter en menselijker kan maken, neem dan contact op.

Praktijkcase met Robin

Ik wist dat dit een lastig gesprek zou worden. Mijn medewerker doet zijn werk uitstekend, maar blijft toch regelmatig vanuit huis werken – terwijl we duidelijke afspraken hebben gemaakt dat iedereen op kantoor moet zijn. Het beoordelingsgesprek kwam eraan, en conform instructies moest ik het thuiswerken meenemen in mijn oordeel. Ik voelde dat dit onderwerp spanning zou opleveren.

Voordat ik het gesprek aanging, besloot ik het eerst uit te proberen met Robin, de AI-tool waarmee je gesprekken kunt oefenen. Ik stelde het scenario in: een beoordelingsgesprek, medewerker met stevige weerstand.

Het begon meteen pittig:

• Ik (manager): “Ik wil het hebben over het feit dat je je niet altijd houdt aan de verplichting om op kantoor te werken. Dit heeft invloed op je beoordeling. Kun je uitleggen waarom dit gebeurt?”
• Medewerker (in de demo): “Ik snap niet waarom dit zo’n probleem is. Mijn werk is gedaan, en thuis ben ik zelfs productiever.”

De weerstand

• Ik: “Ik hoor dat je productiever bent thuis, dat waardeer ik. Maar het gaat niet alleen om productiviteit; het gaat ook om samenwerking en zichtbaarheid in het team. Welke voordelen zie jij van vaker op kantoor zijn?”

Medewerker: “Ik zie die voordelen niet. We communiceren toch via Teams of mail.”

Ik voelde mezelf even vastlopen, maar probeerde door te vragen:

• Ik: “Digitale tools zijn handig, maar fysieke aanwezigheid helpt vaak om sneller te schakelen en relaties te versterken. Kun je een situatie bedenken waarin jouw aanwezigheid wél verschil maakt?”

De feedback

• Goed dat ik de medewerker erkende.
• Ik had nog concreter kunnen zijn.
• Suggestie: “Je hebt gelijk dat Teams veel mogelijk maakt. Maar denk eens aan brainstormsessies of spoedoverleggen; hoe zie je jouw rol daarin als je thuiswerkt?”

Wat ik waardeerde, was dat ik meteen kon voelen hoe mijn woorden zouden landen, zonder dat het al echt het gesprek met mijn medewerker was. Door te oefenen met verschillende reacties kreeg ik grip op de situatie – en meer vertrouwen dat ik de balans zou vinden tussen duidelijkheid en begrip.

Een AI-tool die de trainer vervangt?

Robin helpt leidinggevenden en medewerkers om onder meer hun interpersoonlijke vaardigheden te ontwikkelen met levensechte gespreksimulaties. Tijdens deze simulaties geeft de tool directe feedback op structuur, empathie en probleemoplossing. Zo worden gebruikers uitgedaagd om hun vaardigheden te verfijnen.

Een wereld zonder mensen?

Bill Gates voorspelt dat kunstmatige intelligentie (AI) binnen tien jaar veel traditionele taken zal overnemen, van geneeskunde tot onderwijs (New York Post, 27 maart 2025). Hij sprak zelfs over een toekomst waarin mensen “voor de meeste dingen” niet meer nodig zullen zijn.

Deze voorspelling roept uiteenlopende reacties op. Sommigen zien het als een logische technologische vooruitgang die hoogwaardige kennis en zorg toegankelijker maakt. Anderen vrezen juist de ontwrichtende effecten op de arbeidsmarkt en de mogelijke afname van menselijke interactie, juist in vakgebieden die om empathie en nuance vragen.

Een AI-tool die de trainer aanvult?

Robin (Realistische Oefen Buddy voor INterpersoonlijke skills) is niet bedoeld als vervanging van menselijke interactie, maar een hulpmiddel om die interactie te versterken. Ik geloof in een hybride aanpak waarin AI taken ondersteunt, terwijl de mens de regie behoudt.

Robin biedt bijvoorbeeld:

• Realistische Gespreksimulaties: Leidinggevenden en medewerkers oefenen met uitdagende situaties, zoals weerstand, conflicten of het geven van positieve feedback.
• Real-Time Feedback: Gebruikers krijgen direct inzicht in hun aanpak, toon en empathie.
• Persoonlijke Leerlijnen: Door adaptieve scenario’s en moeilijkheidsgraden kunnen gebruikers zich stapsgewijs ontwikkelen.
• Aanpasbare Tone of Voice: Van direct en confronterend tot empathisch en verkennend.

De tool bereidt gebruikers voor op gesprekken die helaas te vaak beladen zijn met emoties en weerstand. Robin helpt om vaardigheden aan te scherpen.

De tool werkt nog beter dan verwacht. Er zijn medewerkers die eigenlijk nooit een fatsoenlijk gesprek met hun leidinggevende hebben over hun ontwikkeling, hun welbevinden en hun prestaties. Robin is zelfs in staat om met deze medewerkers deze onderwerpen te bespreken en hen kritisch te bevragen als een coachende leidinggevende. Het zou pijnlijk zijn dat sommige medewerkers alleen via Robin gesprekken voeren over hun ontwikkeling en welzijn. Toch biedt het een waardevolle tussenstap in situaties waar menselijke begeleiding ontbreekt.

Een nieuwe rol voor de trainer

Als Bill Gates gelijk heeft, verandert de rol van trainers in sociale vaardigheden. Geen klassieke lesgevers meer, maar facilitators van leerprocessen die gericht zijn op interactie en reflectie.

De kracht van Robin zit in het oefenen, het verfijnen van vaardigheden en het leren herkennen van nuances in gesprekken. Dat oefenen versterkt de vaardigheden, maar is vooral ook een hele praktische voorbereiding op gesprekken. Het werkt als een coach die aanzet tot reflectie en kan een gespreksverslag maken en feedback daarop geven. De trainer wordt niet overbodig, maar krijgt een andere rol als facilitator van interactie en verdieping, waarbij AI vooral de voorbereidende en repetitieve taken ondersteunt.

Maak ik mezelf overbodig?

Robin maakt mij als trainer niet overbodig, maar vraagt wel om een andere invulling van mijn rol. Waar AI taken automatiseert en gesprekken voorbereidt, blijft de menselijke factor onmisbaar in de vertaalslag naar de praktijk. Robin zorgt ervoor dat leidinggevenden en medewerkers beter voorbereid zijn, zodat de tijd met een trainer effectiever benut kan worden.

Trainers worden daardoor meer begeleiders van leerprocessen, facilitators van interactie en reflectie. De echte winst ligt in de combinatie van AI en menselijke begeleiding: Robin neemt repetitieve en voorbereidende taken over, zodat er ruimte ontstaat om dieper in te gaan op persoonlijke ontwikkeling en complexe gesprekken. De duur van trainingsinterventies kan korter worden omdat de voorbereidende taken door Robin worden overgenomen. Daardoor blijft er meer tijd over voor verdieping en maatwerk tijdens persoonlijke begeleiding.

Dus nee, ik maak mezelf niet overbodig met Robin. Integendeel, ik creëer juist de mogelijkheid om mijn vak als trainer opnieuw vorm te geven en daarmee meer waarde toe te voegen op de momenten die er écht toe doen.

De belofte van AI: de ‘Deployment Effect’

AI-systemen hebben bewezen uiterst accuraat te zijn in het analyseren van prestaties. Ze kunnen grote hoeveelheden data verwerken en persoonlijke, relevante feedback geven die werknemers helpt om te leren en beter te presteren. AI is succesvoller in het geven van feedback aan medewerkers dan managers. Het onderzoek van Tong et al. laat zien dat AI-feedback leidt tot een gemiddelde prestatieverbetering van 12,9% ten opzichte van feedback van menselijke managers. Dit komt doordat AI niet alleen fouten identificeert, maar ook gerichte aanbevelingen doet om deze te corrigeren.

Dit positieve effect, het zogenaamde ‘Deployment Effect,’ benadrukt hoe AI kan bijdragen aan hogere productiviteit en consistentie binnen organisaties. Het biedt een objectieve meetlat die subjectieve biases van menselijke beoordelaars minimaliseert.

De schaduwzijde: de ‘Disclosure Effect’

Hoewel AI-feedback voordelen biedt, kan de bekendmaking dat de feedback afkomstig is van AI juist negatieve reacties oproepen. Het onderzoek onthult dat werknemers die weten dat hun feedback door een AI-systeem wordt gegenereerd, gemiddeld 5,4% slechter presteren dan wanneer zij denken dat deze van een menselijke manager afkomstig is. Dit fenomeen, het ‘Disclosure Effect,’ wordt voornamelijk veroorzaakt door een gebrek aan vertrouwen in de feedback en angst voor baanverlies door automatisering.

Balans vinden: lessen voor organisaties

Om de voordelen van AI te benutten zonder de nadelen te versterken, doen Tong et al. enkele aanbevelingen:

• Communiceer transparant en proactief: Leg uit hoe AI werkt, waarom het wordt ingezet en wat de voordelen zijn voor werknemers.
• Pas AI-gebruik aan op werknemerservaring: Ervaren werknemers blijken minder vatbaar voor de negatieve effecten van AI-feedback. Overweeg om AI vooral bij hen in te zetten, terwijl menselijke managers feedback blijven geven aan minder ervaren medewerkers.
• Stimuleer acceptatie: Combineer AI-feedback met menselijke interactie, bijvoorbeeld door managers AI-gegenereerde inzichten te laten bespreken met hun team.

Conclusie

De inzet van AI in prestatiebeheer biedt kansen om zowel productiviteit als efficiëntie te verhogen. Tegelijkertijd is het cruciaal om rekening te houden met de menselijke kant van technologische implementaties. Door AI zorgvuldig en mensgericht in te voeren, kunnen organisaties de kracht van deze technologie benutten zonder de werkbeleving van hun medewerkers te schaden.

Bronvermelding Tong, S., Jia, N., Luo, X., & Fang, Z. (2021). The Janus Face of Artificial Intelligence Feedback: Deployment versus Disclosure Effects on Employee Performance. Strategic Management Journal, 42(9), 1600-1631.

De positieve kanten van deze vraag.

De vraag kan op het eerste gezicht waardevol lijken: Oprechte interesse tonen: Het woord “echt” suggereert dat je niet alleen het oppervlakkige wilt horen, maar dat je oprecht luistert. Het kan een moment van verbinding creëren, vooral als er een veilige sfeer is. Voor medewerkers kan het de kans zijn om openheid te geven over zorgen of uitdagingen.

De schaduwzijde van “Hoe gaat het echt met je?”

Maar wat als deze vraag niet het gewenste effect heeft? Wat als de medewerker zich onder druk gezet voelt om meer te delen dan hij of zij eigenlijk wil? Hier ontstaan de risico’s, zeker binnen de context van de hiërarchische verhouding tussen leidinggevende en medewerker. Hoe goedbedoeld ook, deze verhouding kan ervoor zorgen dat de vraag beladen aanvoelt.

De nadruk op echt kan impliceren dat oppervlakkige antwoorden niet geaccepteerd worden. Dit kan medewerkers het gevoel geven dat ze verplicht zijn om dieper in te gaan op hun emoties of persoonlijke omstandigheden.

Als de relatie met de leidinggevende niet sterk genoeg is, kan de vraag als manipulatief of ongepast overkomen, wat juist het tegenovergestelde effect heeft: het vergroten van de afstand.

Wanneer medewerkers niet weten wat er met hun antwoorden gebeurt of wanneer ze bang zijn dat hun kwetsbaarheid tegen hen gebruikt wordt, kan de vraag juist zorgen voor een onveilige sfeer.

Een alternatief: het model van Positieve Gezondheid

In plaats van de beladen vraag Hoe gaat het echt met je? stel ik voor om gebruik te maken van het concept van Positieve Gezondheid, ontwikkeld door Machteld Huber. Dit model biedt een breder perspectief op het welzijn van medewerkers door zes dimensies te verkennen: lichaamsfuncties, mentale gezondheid, zingeving, kwaliteit van leven, meedoen en dagelijks functioneren.

Hoe werkt dit in de praktijk?

1. Voorbereiding door de medewerker: Geef de medewerker de mogelijkheid om vooraf na te denken over deze zes dimensies. Wat gaat goed? Waar liggen uitdagingen? Wat wil hij of zij bespreken?
2. Vrijblijvendheid en regie: Door de medewerker deze voorbereiding te laten doen, bepaalt hij of zij zelf welke onderwerpen gedeeld worden en in welke mate. Dit voorkomt een gevoel van verplichting.
3. Focus op het doel: Door medewerkers zelf na te laten denken over het doel van het gespreksonderdeel, ontstaat een gerichter en constructiever dialoog. In plaats van geforceerde openheid, ligt de nadruk op wat de medewerker nodig heeft om prettig en effectief te functioneren.

Hoe kan een leidinggevende dit aanpakken?

1. Stel open vragen:
   • Wat gaat er voor jou goed in je werk en wat zou beter kunnen?
   • Zijn er dingen die je energie geven of juist energie kosten?
2. Creëer een veilige context: Zorg dat de medewerker weet dat het gesprek vertrouwelijk is en dat er geen consequenties verbonden zijn aan wat gedeeld wordt.
3. Actief luisteren: Toon oprechte interesse door goed te luisteren, door te vragen en samen te zoeken naar oplossingen of acties waar nodig.

4. Investeer in training: Een beetje training in gespreksvaardigheden kan leidinggevenden helpen om beter voorbereid en zelfverzekerder te zijn in het voeren van deze gesprekken. Trainingen bieden praktische technieken, vergroten het inzicht in gesprekstechnieken en helpen omgaan met complexe situaties.

Conclusie

De vraag Hoe gaat het echt met je? kan zowel een krachtig instrument zijn als een valkuil. Het succes ervan hangt af van de intentie, timing en relatie tussen leidinggevende en medewerker. Door het model van Positieve Gezondheid te integreren in gesprekken, geef je medewerkers regie en zorg je voor een breder, constructiever gesprek. Op die manier wordt het gesprek een gezamenlijk exploratieproces in plaats van een beladen ondervraging. En dat, uiteindelijk, leidt tot meer vertrouwen, betere samenwerking en een sterker gevoel van welzijn.

Een tijdrovend proces?

Het klopt dat het beoordelingsproces tijd kost. Zoals de Vrije Universiteit Amsterdam berekende, besteden Nederlandse medewerkers en leidinggevenden samen jaarlijks zo’n 70 miljoen uur aan functionerings- en beoordelingsgesprekken. De kosten lopen in de miljarden. Begrijpelijk dat efficiency hier aantrekkelijk lijkt. AI belooft formulieren sneller en consistenter te vullen. Maar hoe vaak is sneller ook beter?

Neem bijvoorbeeld deze door AI gegenereerde feedback voor een secretaresse:
“Marjan is een waardevolle medewerker met een sterke focus op accuraatheid en betrouwbaarheid. Er is ruimte voor verbetering in haar proactieve ondersteuning en organisatie sensitiviteit.”
Op het eerste gezicht een net rapport. Maar wat betekenen al deze containerbegrippen precies? En zodra Marjan hoort dat AI dit voor haar geschreven heeft, voelt de feedback dan nog authentiek? Waarschijnlijk niet.

Een gebrek aan oprechte betrokkenheid

Medewerkers merken het direct wanneer een beoordeling niet persoonlijk of oprecht is. Feedback die generiek overkomt, kan al gauw de indruk wekken dat de leidinggevende niet de moeite heeft genomen om écht naar hun werk en ontwikkeling te kijken. Dit kan leiden tot demotivatie en een gebrek aan vertrouwen in het proces. Op 22 januari verschijnt op deze website een nieuwe blog hierover.

AI kan een uitstekende assistent zijn in het verzamelen en ordenen van gegevens, maar het mag nooit het gesprek zelf vervangen. Het gesprek draait om verbinding, begrip en verdieping. Zonder deze elementen wordt het hele proces gereduceerd tot een invuloefening – een tik op de knop in plaats van een waardevol moment van reflectie.

Oplossingen liggen niet in standaardzinnen

Generieke zinnen, of ze nu door AI of een haastige leidinggevende zijn geschreven, voegen weinig waarde toe. De kracht van een goed gesprek ligt in de dialoog: het bespreken van successen, uitdagingen en groeimogelijkheden. AI kan hierbij een ondersteunende rol spelen, bijvoorbeeld door data te analyseren of suggesties te geven, maar de leidinggevende en de medewerker zijn samen verantwoordelijk voor het opbouwen van een echte connectie.

Feedback: Geen Doel, Maar Een Middel
Feedback wordt vaak gezien als het eindpunt van het beoordelingsproces, maar dat is een fundamenteel misverstand. Feedback is geen doel op zich, maar een middel om inzicht te krijgen: herkent de medewerker de gegeven feedback, en wat betekent dit voor de toekomst? Tools zoals AI kunnen de indruk wekken dat het genereren van feedback het belangrijkste is, maar daarmee missen we de essentie. Het echte doel van feedback is om samen vooruit te kijken, nieuwe doelen te stellen, of te bepalen welke ontwikkeling nodig is. Zonder die dialoog blijft feedback een eenzijdige beoordeling, terwijl het juist een startpunt moet zijn voor groei en samenwerking. HR-managers doen er goed aan dit onderscheid scherp te houden en te zorgen voor échte gesprekken, ondersteund, maar niet vervangen, door technologie.

Ronkende zelfpromotie.
Ook medewerkers kunnen gebruik maken van AI-tools om hun zelfreflectie te schrijven. Dit kan leiden tot ronkende, generieke teksten waarin successen worden uitvergroot, maar echte zelfreflectie ontbreekt. Het risico is dat de medewerker onvoldoende kritisch kijken naar de achtergrond van hun successen ontwikkelpunten of verbeteringen. Dit gaat ten koste van authenticiteit en diepgang. Voor leidinggevenden wordt het hierdoor lastiger om een oprechte dialoog te voeren, waarin de medewerker echt verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen groei. Zelfreflectie moet een eerlijk proces zijn, geen marketingoefening. Dat vraagt om begeleiding en duidelijke verwachtingen, los van de technologie.

Met een knipoog: de Performance Review Generator

Het ironische is dat ik al jaren geleden een tool heb ontwikkeld die teksten genereert die zowel positief als negatief kunnen worden geïnterpreteerd.  Een grap? Zeker. Nooit gedacht dat het ook een serieuze werkelijkheid zou worden.

Maar het roept een serieuze vraag op: als we generieke feedback laten prevaleren, wat is dan nog de waarde van de interactie tussen leidinggevende en medewerker? Klik hier voor dit tool met een knipoog.

Conclusie

AI kan helpen om processen efficiënter te maken, maar het is géén vervanging voor oprechte gesprekken. Leidinggevenden kunnen tijd krijgen door AI in te zetten in andere delen van hun werk. Die tijdswinst kunnen ze gebruiken om medewerkers echt te zien, te begrijpen en samen te werken aan groei. Alleen dan wordt een beoordelingsproces meer dan een administratieve verplichting – het wordt een kans voor verbinding en ontwikkeling.