Daraus können Verantwortliche ableiten, welche Maßnahmen, welche Art der Kommunikation erfolgversprechend ist:

• Skeptiker (typischerweise ca. 40% der Betroffenen): Skeptikerinnen haben inhaltliche Vorbehalte. Sie lassen sich durch gute Argumente und erste Erfolge überzeugen. Die Skeptischen sind oft laut und aktiv – und damit zwar oft unbequem, aber immerhin gut erkennbar und erreichbar.

• Bremser (ebenfalls ca. 40%): Bremserinnen gehen oft argumentativ mit. Sie bewegen aber persönliche Themen – Sorgen, Verlustängste… Sie sind schwerer zu identifizieren, weil sie häufig im Verborgenen bleiben und nicht aktiv „gegen“ ein Vorhaben sind. Häufig geschieht dieses Bremsen sehr unbewusst, weil Menschen etwa erschöpft sind

• Promotoren (ca. 5%): Hier trägst du „Eulen nach Athen“ – diese Gruppe möchte die Veränderung, hat sie ggf. selbst initiiert… und bietet sich absolut als Multiplikator an.

• Gegner (ca. 15%): Diese Gruppe will und kann nicht zum Erfolg beitragen, agiert oft sehr taktisch. Besonders kritisch wird es, wenn Gegner*innen viel Macht haben: Dann können Einzelne ganze Projekte scheitern lassen, Firmen in den Ruin treiben, Regierungen platzen lassen…

Ich bekomme gelegentlich Gegenwind dafür, wenn ich sage, dass es wichtig ist, solche Personen in ihrer Macht zu beschränken, sie zu isolieren und unter Umständen auch zu entlassen. Oft greift hier das Toleranz-Paradoxon.
Aber es geht nicht darum, verschiedene Meinungen auszuhalten, Machtgebärden zu zelebrieren. Es geht darum, den Erfolg der Organisation zu sichern.

Und es geht darum, klare Signale zu senden an alle, die sich konstruktiv einbringen, die mitmachen, wenn Verantwortliche sich in anstrengende, widerständige Kommunikation begeben (also auch mit Skeptikern und Bremsern).

Gerade in harten Zeiten braucht es Führung, die unbequeme, harte Entscheidungen trifft und damit die Tugenden vorlebt, die sie ihren Leuten abverlangt: Mut, Verantwortungsbewusstsein, Selbstvertrauen, echte Arbeit.

Vielleicht hast du schon mal vom „Kobra-Effekt“ gehört: Der Legende nach wollte ein britischer Gouverneur in Indien eine Schlangenplage in den Griff bekommen und versprach eine Prämie für jedes angelieferte Tier. Was passierte? Findige Menschen begannen, Schlangen zu züchten, um sich ein Zusatzeinkommen zu sichern. Die Prämie wurde dann wieder ausgesetzt – genau wie tausende Schlangen.

Auf Reinhard Sprenger geht der Ausspruch zurück: „Du kannst Mitarbeitende nicht motivieren. Es reicht schon, aufzuhören, sie zu demotivieren.“

In Unternehmen versucht man häufig, „Mitarbeitende zu motivieren“ über extrinsische Faktoren, also typischerweise Zulagen, Boni oder Annehmlichkeiten.

• Im besten Fall funktioniert das kurzfristig, hat aber keinen nachhaltigen Effekt: Menschen sind „komplexe Systeme“ und setzen sich nicht dauerhaft für Dinge ein, die ihnen nicht sinnvoll entscheiden. Oder, richtig: Sie wirken trotz der Möhrchen „unmotiviert“
• Im mittelguten Fall funktioniert das nicht wirklich, weil nicht das strategisch erwünschte Verhalten unterstützt wird (ein Klassiker: „Anzahl Verkäufe“ anstatt beispielsweise „langfristige Zufriedenheit/Kaufbereitschaft von Kund*innen“) oder weil das Incentive keinerlei Bezug zur Wertschöpfung hat (Obstkorb).
• Im schlechtesten Fall wird die wertvolle intrinsische Motivation der Mitarbeitenden „überschrieben“ mit der fehlgeleiteten Motivation. Das können zum Beispiel produzierende Betriebe sein, die die Daniel Düsentrieb-ige Kreativität ihrer Ingenieure dadurch killt, dass eine besondere Prozesstreue incentiviert wird – unabhängig von deren Zukunftsfähigkeit.

Zielführend ist also, Menschen dort arbeiten zu lassen, wo ihre eigene Motivation und die Ziele des Unternehmens, des Projekts… zusammenpassen. Ein paar Beispiele?

• Ihr habt Expertinnen, die keine Lust auf Führung oder Projekte haben, aber zuverlässig und gut Routinen abarbeiten? Sorgt dafür, dass es auch für sie Karrierewege gibt und ihr Wert nicht gegen andere Präferenzen (Wandel-affine Projekt-Hopper) ausgespielt wird
• Ihr habt Expert*innen, die keine Lust auf Führung oder Projekte haben, aber zuverlässig und gut Routinen abarbeiten? Sorgt dafür, dass es auch für sie Karrierewege gibt und ihr Wert nicht gegen andere Präferenzen (Wandel-affine Projekt-Hopper) ausgespielt wird
• Euch fehlen Fachkräfte, obwohl ihr gleichzeitig Personalüberhang habt? Hört mal hin, welche ihrer Qualifikationen eure Leute gern häufiger einbringen oder aufsatteln wollen, anstatt sich fruchtlos zu beschäftigen

Ihr merkt schon: Die intrinsische Motivation kann sich ändern. Das Umfeld kann sich ändern. Was gestern passte wie Po auf Eimer, kann sich heute schon irritiert anfühlen.

Was hilft? Gute Kommunikation: empathisch in der Führung, offen in Konflikten, verständlich und integrierend in der Mitarbeitendenkommunikation.

In einem 360-Grad-Feedback seines Teams gab es dagegen viel „zu wenig“: Seine Mitarbeitenden hatten den Eindruck, er kämpfe zu wenig für ihre Interessen, kommuniziere ihre Erfolge nicht ausreichend und schirme ihren Bereich zu sehr ab, anstatt sich besser mit anderen zu vernetzen.
Wir erarbeiteten, auf Basis des Werte- und Entwicklungsquadrats von Schulz von Thun, differenziertere Bewertungen und Verhaltensweisen, die dem Coachee gleichzeitig als zielführend im System erschienen und ihm eine persönliche Entwicklung erlaubten, ohne dass er sich als unauthentisch oder gar gegen seine Werte handelnd empfand.

Das Ergebnis: Er konnte sich wieder verstärkt seinen strategischen Aufgaben widmen. Sein Team spiegelte ihm, dass sie ihn stärker als „ihren“ Chef, ihre Repräsentanz wahrnahmen. Und die Beziehungen und Gespräche innerhalb seiner Peer-Group wurden tiefer und besser, jetzt, wo die Bewertung und Verurteilung der zuvor nur störend wahrgenommenen Verhaltensweisen deutlich weniger Raum einnahm.

Ja, Führung ist herausfordernd. Sie ist aber auch eine Chance, unsere Perspektive, unsere Kompetenzen zu erweitern.

Ich habe mich durchgefräst (wozu hat man sieben Semester Sozialpsychologie studiert?) und zitiere die für mich persönlich interessantesten Ergebnisse.

Erster Fokus: “Industrial Citizenship”, also: Wir als Bürger*innen im Betrieb

Etwa 72 Prozent (Ost) und 62 Prozent (West) der Befragten glaubt, dass es sinnlos sei, sich politisch zu engagieren. Das sind leicht verbesserte Werte im Vergleich zu 2022 (Corona-Schock? Überfall auf die Ukraine?) Wirklich schockierend finde ich die Einschätzung zu Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten im Betrieb:

• „Ich fühle mich bei Entscheidungen im Arbeitsalltag übergangen“ sagen deutlich in diesem Jahr doppelt so viele Menschen wie bei der letzten Befragung. Im Osten hat sich der Wert auf 30% verdreifacht, im Westen hat er sich auf 14% erhöht (von knapp 9%).
• „In meinem Betrieb kann ich offen über Betriebsräte oder Gewerkschaften sprechen, ohne Nachteile befürchten zu müssen“: Hier ist die Zustimmung im Westen bei gut 50% geblieben. Im Osten jedoch: Runter von 45% auf 27%.
• „Probleme oder Konflikte im Betrieb löse ich am besten mit Kollegen“: Hier ist die Zustimmung wieder im Westen leicht gesunken auf 62% und im Osten von 69% auf unter 50% gefallen.
• „Wenn ich in meinem Betrieb aktiv werde, kann ich etwas zum Positiven verändern“ – ähnliches Bild, nur dass sich die Zustimmung im Osten fast halbiert hat auf ca. 29%.

Wie kommt das?

Weder die wirtschaftliche Lage noch die tatsächlichen Mitgestaltungsmöglichkeiten taugen als Erklärung. Die Studie spricht von einem „Spillover“-Effekt dieser Erfahrung bzw. Einschätzung im betrieblichen auf die politische Ebene (Wahlergebnisse stützen dies).

Ich vermute diesen Effekt aber auch andersherum: Den Menschen wird eingeredet, sie seien ohnmächtig, steckten in bedrohlichen Krisenszenarien, die autoritäre Lösungen verlangen (politisch und wirtschaftlich).

Dieses Narrativ verfängt.

Das treibt Einzelne in eine Opferhaltung, die das Vertraute sucht und alles Neue/Andere stark ablehnt. Einen Mangel an Selbstwirksamkeit zu empfinden, macht Menschen unzufrieden, wenig
belastbar/resilient, krank. Das schwindende Vertrauen in das „Kollegiale“ trägt weiter zu Vereinsamung und Verbitterung bei.

Interessanterweise ist das Weltbild der Menschen im Osten durch die großen Krisen der letzten Jahre deutlich weniger ins Wanken geraten als das der Befragten im Westen. Das hätte ich gern als größere Resilienz durch biografische Krisenerfahrung, Selbstvertrauen… interpretiert.
Die Zahlen sprechen allerdings deutlich klarer für zunehmende Resignation. Einige Autoritarismus-Marker sind Im Westen übrigens stärker ausgeprägt (Sozialdarwinismus und Anti-Semitismus beispielsweise).

Was folgt daraus?

Eine sendende (Führungs-) Kommunikation bekommt nicht mit, wenn Menschen sich isolieren. Um wirtschaftliche Flauten und nötige Veränderungen zu bewältigen, braucht es aber Zuversicht, dass sich Probleme lösen lassen, und Räume, in denen diskutiert, und gelernt werden kann.

Dialogformate öffnen die Zwischenwelt zwischen „Verstehen“ und „zu Potte kommen“ und können die negative Dynamik der selbsterfüllenden Untergangs-Szenarien umkehren.

Teams mit einem hohen Grad an psychologischer Sicherheit erleben sich als selbstwirksam und sind erwiesenermaßen am effizientesten.

Wenn Führung dies ermöglicht (anstatt im schlimmsten Fall selbst den Rückzug anzutreten), verlieren „einfache Antworten auf komplexe Fragen“ und Sündenböcke an Attraktivität. Wer sich im Job als mündig, wertvoll und gestaltungsmächtig erlebt, lässt sich auch politisch nicht so leicht als Stimmvieh missbrauchen.

Mehr Governance und Information

Themen wie Diversity als freiwilliges Modul kann sich kein Unternehmen mehr leisten. Damit Organisationen nicht zur Brutstätte autoritärer Einstellungen werden, in denen Zusammenarbeit immer schwieriger, unangenehmer und unter Umständen gefährlich wird, braucht es klare Regeln, Grenzen und vor allem auch Aufklärung.

Unternehmen tragen Verantwortung für ihre Mitarbeitenden und sind der naheliegendste Ort, um täglich Dialog und Entwicklung zu gestalten – da wären wir wieder bei den beiden vorigen Punkten.

Die heißesten Themen der Unternehmenskommunikation (Bild: Allzweckjack/Photocase)

• Wandel der Kommunikationsarbeit: An der Spitze der Heats liegt die ständige Beschleunigung der Kommunikationswelt, die zunehmende Zahl von Stakeholdern und Kanälen sowie die Veränderungöffentlicher Kommunikation insgesamt. 83 % der Befragten sehen sich hierdurch aktuell gefordert.
• Rolle der Internen Kommunikation: Dicht darauf folgt mit 79 % die Herausforderung, die interne Kommunikation so zu stärken, dass sie dem Transformationsprozess im Gesamtunternehmen zum Erfolg verhelfen kann. Damit einher geht ein fundamentaler Rollenwechsel der internen Kommunikation – gemessen am traditionellen Verständnis.
• Die reine Information rückt in den Hintergrund, dagegen gewinnt Change-Kommunikation mit dem Fokus auf Aktivierung, Motivation und Engagement der Mitarbeitenden an Bedeutung.
• Townhalls, Ask-me-anything-Meetings und Formate, in denen offen über Rückschläge und das daraus Gelernte gesprochen wird, sind Spiegelbild einer neuen, auf Dialog und Motivation setzenden internen Kommunikation.
• 87% der Befragten […] sehen die interne Kommunikation nicht mehr in einer primär informierenden Rolle.
• Vielmehr verschiebt sich der Schwerpunkt deutlich in Richtung einer motivierenden, die Beteiligung und das Engagement der Mitarbeitenden Fördernden Funktion.
• Es ist somit Chance und Herausforderung zugleich, als strategisch agierender Partner auf Augenhöhe mit HR, Strategieabteilung und Top-Management zu arbeiten – und auch entsprechend wahrgenommen zu werden.
• „Haltung zu Haltung“: Erhebliche Bedeutungszuwächse zeigen sich auch bei den Themenclustern „Umgang mit Polarisierung, Spaltung, Zuspitzung und Populismus“ (68 % auf 85 %) sowie „Wirtschaftliche gesellschaftliche Krisen, Kriege und Globalisierung“ (68 % auf 83 %)

Dieser Satz stammt nicht aus einem Kinderbuch, sondern aus einem ZEIT-Interview mit der Neurowissenschaftlerin Prof. Dr. Maren Urner. Sie spricht darin darüber, wie sehr wir die Macht von Fakten und Argumenten überschätzen und warum es uns (im Gespräch ging es um Politiker*innen) so schwerfällt, andere Menschen emotional zu verstehen und zu erreichen.

In meinem Kopf erschienen direkt Verknüpfungen zu Change- und Transformationserfahrungen. Ein paar „Klassiker“, die Veränderungen immer wieder ausbremsen:

Wir verstehen zu wenig von der „Psychologie der Veränderung“: Viele Change-Profis sind super erfahren mit der Betriebswirtschaft, den Prozessen, angesagten Methoden… hinter Veränderungen. Widerstand wird erst gar nicht registriert, als störend wahrgenommen oder weitgehend ignoriert. Dabei hat schon ein Basisverständnis menschlicher Psychologie immensen Einfluss, wie wir Projekte angehen. Ein Beispiel: Verstehe ich, dass unsere Gefühle unser Denken wesentlich prägen, Denken unser Fühlen aber kaum beeinflussen kann, ändert sich die Veränderungskommunikation fast automatisch.

„Wir Menschen sind emotionale Blobs auf zwei Beinen“

Wir sind geprägt von einem mechanistischen Führungsverständnis: „Führungsarbeit ist größtenteils Kommunikation“ – ja, klar, diese Binse unterschreibt wohl fast jede Führungskraft. Gelernt und anerkannt ist aber nach wie vor ein tayloristisch geprägtes Management-Verständnis, in dem sich viele Menschen lieber hinter Charts, Modellen und anonymen Beschlüssen verstecken als sich wirklich auf die Beziehungsarbeit, die hinter „Leadership“ steckt, einzulassen. Diese Beziehungsarbeit beginnt idealerweise da, wo’s am schwersten ist: Bei uns selbst. Prof. Urner denkt im verlinkten Interview etwas provokant über „emotionale Reifezeugnisse“ für politisches Führungspersonal nach. Ein ordentliches Budget an „Trainingsstunden“ würde schon einen riesigen Unterschied machen.

Fremdsprache „Emotion“: Wir brauchen Vokabular und Training

Uns fehlt eine angemessene Sprache: Ich nutze manchmal zum „Check-In“ in Workshops gern ein Gefühlsrad oder ähnliche Darstellungen. Nicht nur, weil die deutsche Sprache so viel aussagekräftigere Antworten auf die Frage „Wie geht es dir?“ bereithält als „gut“, „geht“ und „muss“, sondern auch, weil man sich so wunderbar auf Personen und auch Situationen einschwingen kann. In einem Projektteam unter ordentlichem Veränderungsdruck antworteten alle Teilnehmenden sinngemäß „ich bin zufrieden, weil mein Projektpart xy ganz gut läuft“. Wenn die Anamnese so nebulös ist, ist die Behandlung entweder ein Holzhammer oder Trial- and-Error – beides nicht zielführend.

Uns fehlen Übung und Sicherheit: Emotionen verstehen und zulassen bedeutet nicht, dass wir uns alle Flauschbälle zuwerfen und miteinander weinen sollen im Job. Solch klischierte Fantasien entstehen aber schnell; das ist eine Folge langjährigen Negierens von Emotionen im beruflichen Kontext. Wie wär’s zum Beispiel mit ein bisschen „selektiver Verletzlichkeit“? Eine*r muss anfangen und Emotionen aus der Tabu- in die akzeptierte Zone ziehen. Gerade im Kontext von Transformation und Change lässt sich dies sogar taktisch einsetzen: Eine Führungskraft, die einen Fehler, eine Fehleinschätzung, eine echte Herausforderung… preisgibt, weckt nicht nur Aufmerksamkeit. Sie steckt auch ein neues, sicheres Terrain für alle anderen ab.

„Menschen handeln, wenn sie emotional berührt sind, weil Emotionen die Währung für Bedeutung sind. Fakten allein bringen niemanden dazu, das eigene Verhalten zu ändern“, sagt Maren Urner an einer Stelle im Interview. Wenn wir das verstehen, ist viel gewonnen.

Silke, eines deiner Steckenpferde ist das Thema Unternehmenskultur. Du arbeitest mit einer wissenschaftlich fundierten Analysemethode. Das hört sich spannend an. Wann entscheiden sich Unternehmen für eine solche Maßnahme?

In der Regel, wenn sie verstanden haben, dass das Thema Unternehmenskultur nicht einfach ein „weicher“ Faktor in ihrer Bilanz ist, sondern sehr konkret auf den Erfolg eines Veränderungsvorhabens und damit auf ihre Profitabilität und die gesamte Geschäftsentwicklung einzahlt.

Das ist zum Beispiel immer häufiger der Fall bei Fusionen und Übernahmen, bei grundlegenden Turnarounds oder wenn eine Leistungssteigerung auf Team- und Mitarbeiterebene gewünscht ist. Oder ganz allgemein gesprochen: bei der Umsetzung und Verankerung von Transformationsprozessen.

Fragen, die Organisationen sich dann stellen, lauten beispielsweise: Wie stark ist das Erreichen unserer Ziele eigentlich von unserer Firmenkultur abhängig? Wie können wir das am besten analysieren und in geeignete Maßnahmen übersetzen?

Doch viele Firmen tun sich schwer, das Thema konkret anzupacken: schwer greifbar, nicht messbar, zu weich. Und tatsächlich ist die „Messung“ der Kultur nicht trivial, denn berechtigte Fragen lauten: Wie misst man Kultur? Geht es um Werte, um Verhalten, um Haltung? Wer bewertet das und wie?

In der Praxis gibt es ja unterschiedliche Ansätze, auf Unternehmenskultur zu schauen. Worauf guckt die Denison-Analyse?

Denison geht davon aus, dass die Kultur die Essenz einer Organisation ist. Es geht um instinktive, sich wiederholende Gewohnheiten und emotionale Reaktionen, die die Verhaltensweisen definieren. Salopp gesagt, ist für Denison Kultur „Was wir tun, wenn wir uns unbeobachtet glauben“.

Wichtig dabei ist: Die Denison-Analyse guckt auf die Werte, Einstellungen, Normen und Überzeugungen von Mitgliedern einer Organisation, ohne sie zu bewerten. Es geht nicht um „richtige“ oder „falsche“ Unternehmenskultur, sondern um eine gesunde Kultur, die auf die Unternehmensstrategie einzahlt.

Mithilfe eines standardisierten Fragebogens werden diejenigen Stärken und Schwächen eruiert, die die unternehmerische Leistung bestimmen und dann mit einer Benchmark verglichen. Das Denison-Modell stellt einen klaren Bezug zu Faktoren wie ROI, Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Innovationskraft etc. her und zeigt sehr anschaulich die kulturellen Spannungsfelder auf.

Und wenn man dann seine Schwachstellen schwarz auf weiß sieht: Kann man als Organisation die Kultur überhaupt zielgerichtet ändern? Da scheiden sich ja die Geister…

Das kann man durchaus, nämlich indem man Schritte einleitet, die Rituale, Gewohnheiten und Routinen zwangsläufig verändern. Das kann der Abbau von Hierarchien, mehr bereichsübergreifende Vernetzung, ein engerer Kundenkontakt, eine starke Vision usw. sein. Und da gibt es leider keine Standardrezepte, sondern es muss in einem ehrlichen Diskussionsprozess auf Basis der Analyseergebnisse genau definiert werden, auf welche Bereiche man sich fokussiert und welche Maßnahmen am besten zur Organisation passen. Idealerweise werden diese dann auch bei der Führungskräfteentwicklung berücksichtigt.

Übrigens stellen Unternehmen häufig fest, dass in unterschiedlichen Bereichen oder Niederlassungen auch unterschiedliche Kulturen herrschen. Daraus eine einzige Kultur zu formen, wäre die Quadratur des Kreises und kann natürlich nicht klappen, gerade wenn wir von größeren oder internationalen Organisationen sprechen. Hier geht es eher darum, gezielt dort anzupacken, wo kulturelle Merkmale die Geschäftsentwicklung hemmen, oder auch eine eher grobe gemeinsame Ausrichtung der Unternehmenskulturen zu definieren.

Das leuchtet ein. Aber jetzt nochmal ganz konkret: Was haben Organisationen davon und könntest du mal ein Beispiel nennen?

Ja, klar. Unternehmenslenker sind ja naturbedingt zahlengetrieben und wünschen sich auch eine Messbarkeit ihrer Investitionen. Und das Denison-Modell arbeitet eben mit einer Benchmark und Kennzahlen – so kann die Effektivität des gesamten Kulturtransformationsprozesses gemessen werden. Seit seiner Einführung im Jahr 1998 sind Daten von mehr als 3.000 Unternehmen in die Denison-Datenbank eingeflossen. Das Modell funktioniert auch als «Change Monitor», denn in der Regel wird die Analyse nach 12 bis 18 Monaten wiederholt, um den Erfolg zu tracken und gegebenenfalls bei den Maßnahmen nachzusteuern.

Und jetzt zum Beispiel: Eine ehemalige Nummer 1 an ihrem Markt sah sich seit einigen Jahren mit einem rückläufigen Marktanteil konfrontiert und wurde langsam, aber sicher zum Übernahmeziel von Wettbewerbern. Bei der Kulturanalyse kam heraus, dass der Teamzusammenhalt sehr stark ausgeprägt war und bestehende Systeme, Strukturen und Prozesse sehr gut funktionierten. Die größten Schwachpunkte lagen allerdings in den Bereichen des organisationalen Lernens, der Vision sowie der Eigenverantwortung und Entwicklung von Mitarbeitern. Als der Geschäftsführer das Ergebnis sah, sagte er ganz richtig: „Wir sind ein Team, das zusammen untergeht“ – und somit waren die Entwicklungsfelder offensichtlich.

Und was hat für dich den Ausschlag gegeben, mit Denison zusammenzuarbeiten?

Ich interessiere mich eben sehr für die kulturelle Seite von Veränderung, weil ich glaube, dass hier auch ein Grund liegt, warum viele Veränderungsprojekte immer noch scheitern. Einstellung von Mitarbeitern ist so eine starke, versteckte Kraft im Unternehmen, die – wenn sie positiv entwickelt wird – Berge versetzen kann.

Meine erste Begegnung mit Denison war, als ich in einer Fachzeitschrift las, dass ein Private-Equity-Investor seine Beteiligungen immer zuerst mit dem Denison-Modell einer „Cultural Due Diligence“ unterzog, um direkt die größten Entwicklungsfelder zu kennen. Das fand ich faszinierend.

Dann habe ich festgestellt, dass das Modell auf einem soliden Fundament jahrelanger Forschungsarbeit beruht und die statistische Analyse mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen verknüpft ist. Denison ist in über 50 Ländern weltweit präsent und der Survey kommt in jeder Art von Unternehmen in den verschiedensten Branchen zum Einsatz und ist in über 40 Sprachen übersetzt. Das hat mich überzeugt.

Klar ist jedoch, dass Coaching immer mehr Anwendung und Akzeptanz findet. Etwa zwei Drittel aller Führungskräfte in Unternehmen hat Coaching-Erfahrung – Tendenz steigend.

Doch wie orientiert man sich auf der Suche nach einem (oder einer!) Coach, was sind Indikatoren für einen „guten“ Coach? Ich habe hier eine kleine Checkliste erstellt, die natürlich in Teilen subjektiv gefärbt ist: Immerhin behaupte ich von mir selbst, eine qualifizierte Coach-Frau zu sein.

Definition und Abgrenzung

Zunächst einmal: Jede*r darf sich Coach nennen. Fußball-Coach, Koch-Coach, Lifestyle-Coach… dieses Potpourri an Qualitäten und Qualifikationen ist vollkommen ok; auch, wenn es insbesondere im Business-Kontext dafür sorgt, dass klare Erwartungsklärungen und Abgrenzungen nötig sind. Begriffe wie „Business-Coaching“ legen schon einen klaren Rahmen fest und suggerieren ein gemeinsames Verständnis – aber sie helfen noch lange nicht, Spreu und Weizen zu trennen. Wenn ich von „Systemischem Business-Coaching“ rede, möchte ich damit zwei Dinge zum Ausdruck bringen: Zum einen Handlungsrahmen und Ausgangspunkt, die im beruflichen Kontext liegen. Es geht um zukunftsorientierte, (zunächst) feste Entwicklungs- oder Erkenntnisziele.

„Business-Coaching“ bedeutet jedoch nicht, dass nur der Nine-to-five-Mensch betrachtet wird. Das hängt unter anderem auch mit dem systemischen Mindset zusammen, das die komplexen Wirkzusammenhänge eben innerhalb eines Systems beleuchtet. Systemische Coaches sind keine Experten für die Themen ihrer Coachees (abgesehen von eventuellen fachlichen Überschneidungen) und begleiten Coaching-Prozesse als Beobachter und Moderatoren – nicht als Leiter oder Berater.

Ob ein Coach systemisch denkt und arbeitet, erkennen Coachees (so heißen die ge-coachten Personen) recht schnell an der Arbeitsweise: Systemische Coaches arbeiten beispielweise sehr viel über Fragen, häufig mit kreativen oder reflexions-/beobachtungsbasierten Methoden. Ein klares Indiz für „nicht-systemisch“ ist, wenn Coaches schnelle Lösungen parat haben, übermäßig Tipps geben oder Erfolgsprogramme „runterspulen“.

Auch die Selbstzuschreibung an Kompetenz halte ich für aufschlussreich: Ähnlich wie bei Restaurants, die 200 Gerichte verschiedenster Küchen auf ihrer Speisekarte versammeln, würde ich selbst misstrauisch bei Executive Coaches, die gleichzeitig Paarberatung und Harmonisierung mit Feenwesen im Angebot hätten…

Ausbildung und Anerkennung

Die Ausbildungsstätte gilt tatsächlich als relativ belastbarer Indikator, denn nach der Ausbildung erhalten nicht Coachees eine Zertifizierung (im Gegensatz zu Mediatoren, die mit der Zertifizierung einen rechtlich geschützten Titel tragen) – wohl aber der Anbieter.  Die großen Verbände (Verteilung etc. ab S. 16 der letzten Marburger Coaching-Studie) bestätigen eine Ausbildungsqualität, von der man annehmen darf, dass sich diese qualitativ und ethisch auf die Teilnehmer niederschlägt. Wenige Institute bieten Prüfungen an, die wohl im Notfall in einer Verweigerung eines Zertifikats münden könnten (ob und wie häufig das in der Realität passiert, dazu kann ich nichts sagen). „Gute“ Ausbildungen dauern mindestens 120 Stunden (exklusive Eigenstudium, Arbeiten in Peer-Groups etc., wie ich es aus meiner Ausbildung an der der Hamburger coachingakademie und auch von vielen anderen Anbietern kenne).

Es lohnt sich also, sich zu erkundigen, wo ein Coach sein oder ihr Handwerk gelernt hat. Für diejenigen, die sich selbst für eine Ausbildung interessieren, empfehle ich außerdem, sich die Dozent*innen im Vorfeld genau anzusehen. Infoveranstaltungen, auf denen Interessierte Ablauf und Protagonisten der Ausbildungen kennenlernen, sind unter „den Guten“ ein Standard. Ich persönlich mag vielfältige Dozententeams (also sowohl fachlich als auch von der Persönlichkeit), an denen ich mich orientieren oder reiben kann.

Ungefähr die Hälfte aller Coaches ist in Berufsverbänden organisiert. Diese Verbände prüfen mit der Aufnahme formale Kriterien und später, ob ein Coach eine neue Erfahrungsstufe für sich beanspruchen darf – ich war zuletzt „Professional Coach DBVC“, habe mich mittlerweile allerdings aus dem Verband zurückgezogen. Mehrwert bieten Verbände beispielsweise auch für Personalentwickler, die Netzwerke und Weiterbildung pflegen.

Die Vermutung, dass mit einer Verbandsmitgliedschaft viel Engagement für die eigene Professionalisierung und die der Branche verbunden ist, liegt sicher nahe. Anders herum würde ich aber niemals einem „unorganisierten“ Coach einen geringeren Anspruch oder Qualität zuschreiben.

Also: Unbedingt auf qualifizierte Ausbildung achten, Verbandsmitgliedschaften können ein zusätzliches Indiz sein.

Coaching-Erfahrung

Meine Meinung gleich vorweg: Es ist möglich, sehr lange Dinge schlecht zu machen oder sich im Mittelmaß einzurichten. Von Aussagen wie „seit xy Jahren im Coaching aktiv“ und oft damit einhergehendem Statusgehabe würde ich mich also nicht per se beeindrucken lassen.

In Coaching-Ausbildungen gilt häufig ein Mindestalter (um die 30 Jahre), was sicher der pragmatischen Anforderung geschuldet ist, dass ein Studium und ein paar Jahre relevante Berufserfahrung sicher sinnvoll sind. Dazu kommt allerdings auch das Wissen, dass viele Unternehmen keine Coaches unter 35 im Haus haben wollen, weil sie ihnen nicht ausreichend Kompetenz zuschreiben und davon ausgehen, dass ihr „Standing“ bei gereiften Führungskräften zu gering wäre (mehr dazu unter „Beziehung“).

Ich habe sehr begabte, junge Coaches kennengelernt, die vom Berufseinsteiger bis zum Vorstand jedem Coachee wertvolle Unterstützung sein könnten. Dass Erfahrung (gerade am Anfang) für mehr Sicherheit, Flexibilität und eine sensiblere, schärfere Wahrnehmung sorgt – klar, aber was im Coaching zählt, sind Haltung und Aufmerksamkeit. Insofern: Keine Angst vor der „Jugend“!

Qualifikation (Felderfahrung und Methoden-Repertoire)

Die wenigsten Coaches in Deutschland leben vom Coaching allein. Gerade in Unternehmen wird auch auf die Berufserfahrung (insbesondere Branchen- und Führungserfahrung) und „Felderfahrung“ (in meinem Fall: Unternehmenskommunikation und Change-Umfeld) geachtet.

Das ist ein zweischneidiges Schwert: Natürlich ist es für eine Führungskraft im Konzern komfortabel und auch auf der Beziehungsebene hilfreich, wenn sie ihrem Coach nicht erst die gängigen Prozesse, Abkürzungen etc. erläutern muss. Gleichzeitig müssen Coaches sehr aufpassen, ihre „naive“ und überparteiische Beobachterrolle nicht über ihre kognitive Empathie („Ich kenne das“) zu verlieren. Theoretisch könnte ein Coach mit völlig anderem Hintergrund insbesondere dysfunktionale Dynamiken klarer sehen und bearbeiten als diejenigen, die aus Effizienzgesichtspunkten und wegen des richtigen „Stallgeruchs“ ausgewählt wurden.

In meiner beruflichen Realität funktioniert allerdings die Verbindung aus fachlicher Expertise und Coach-Rolle recht gut: Zum einen gehen die Schwerpunkte innerhalb meiner Kundenprojekte oft recht fließend ineinander über (was sich transparent kommunizieren lässt á la „eben habe ich einen Vortrag als Expertin gehalten, jetzt moderiere ich Sie in Ihrer Expertenrolle“) und zum anderen erlaube ich mir auch in klar abgegrenztem Coaching gelegentlich eine fachliche Einschätzung – allerdings deutlich als „Exkurs“ gekennzeichnet. Es ist auch ein deutlicher Unterschied, ob ich sage „ich habe in einer vergleichbaren Situation diese Erfahrung gemacht – wie ist das bei Ihnen?“ (neutrale Intervention als Coach) oder „ich empfehle Ihnen Aktion xy, weil das in Ihrer Situation wahrscheinlich am erfolgreichsten sein wird“ (Beratung mit entsprechender Ergebnisverantwortung).

Was wiederum Methoden und Tools im Coaching angeht, bin ich erneut bei der „kleinen, feinen Karte“: Ein guter Coach braucht ein abwechslungsreiches Repertoire, um verschiedenen Coachees und Anlässen gerecht zu werden. Aus meiner Sicht reicht es aber nicht, sich oberflächlich insbesondere mit komplexen Modellen auseinandergesetzt zu haben, um sie anzuwenden. So mag ich beispielsweise die Transaktionsanalyse, fühle mich aber (noch) nicht tief genug darin, um sie ganze Coaching-Prozesse tragen zu lassen. Mit dem psychometrischen Tool Lumina Spark hingegen beschäftige ich mich auch nach meiner Zertifizierung als Practitioner intensiv weiter, weil ich seinen Nutzen im individuellen und Team-Coaching sehe und es bei einer Vielzahl von Fragestellungen als tragendes Element (auch fürs Selbstcoaching zwischen oder nach Coaching-Terminen) sehe.

Ich persönlich wäre also eher vorsichtig bei Coaches, die von allem etwas anbieten. Wenn „alte Hasen“ sich beständig und qualitativ weitergebildet haben, transportiert sich das spätestens im Coaching-Prozess selbst; ein „Buzzword-Bingo“ auf der Website enttarnt sich flott mit Blick auf Ausbildungsstätte und -länge.

Und dann gibt es ja noch ein paar „Gatekeeper“ im Markt, die Interessierte nutzen können: Neben den bereits beschriebenen Verbänden kann das die Coaching-Datenbank von Christoper Rauen sein oder auch kommerzielle Anbieter wie Sharpist, mit denen ich kooperiere und die „ihre“ Coaches auf fachliche Eignung prüfen, bevor sie in ihren Pool dürfen.

„Schwimmende Faktoren“: Beispiel Beziehung

Eine Metastudie zur Wirkung von Coaching kam vor einigen Jahren zu dem Schluss „Wir wissen, dass Coaching wirkt, aber wir können nicht genau sagen, wie es wirkt.“ Diesen Umstand kann ich nachvollziehen, empfinde ihn aber als wissens- und wissenschaftsorientierter Mensch als unbefriedigend.

Ein mittlerweile gut belegter Wirkzusammenhang ist die Beziehungsqualität zwischen Coach und Coachee: Coachees erleben die Arbeit mit einem Coach als besonders hilfreich, wenn sie (früh) Vertrauen gefasst haben und dem Coach hohe Kompetenz zuschreiben. Über die Ambivalenz menschlicher Nähe im Coaching habe ich schon einmal etwas ausführlicher geschrieben. Ein starkes Signal, dass Coachees sich (zu sehr) auf den Coach als Vertrauensperson verlassen anstatt ihn oder sie als ihre Sparringspartner zu nutzen sind Sätze wie „Ich habe da etwas gemacht, das wird Ihnen nicht gefallen“. Für mich ist das jedes Mal eine gute Gelegenheit, um klarzustellen, dass das keine Rolle spielt – um dann nachzufragen, wie der Coachee darauf kommt und wie er oder sie das denn selbst bewertet. Und dann ist man zumeist wieder mitten im Lernprozess.

Ganz klar ist jedoch: Die besten Coaches können nichts bewirken, wenn Coachees nicht an positive Effekte der Zusammenarbeit glauben. Diese Erwartungshaltung hat auch viel zu tun mit dem letzten Punkt dieser Checkliste, nämlich der

Unternehmerischen Aktivität

Rechtsanwälte und Ärzte haben Gebührenordnungen, Mitarbeitende im öffentlichen Dienst Tariftabellen – und Coaches (zumindest als Freiberufler) können sowohl ihre Vergütung als auch ihr gesamtes Angebot frei gestalten. Bei Stundenhonoraren würde ich alles unter 120,- Euro pro Stunde als unrentabel verbuchen – das geht nur als individuelles soziales Engagement, Investition in spätere Kundenkreise oder bezuschusstes Geschäft (Arbeitsagenturen oder Institutionen wie die Hamburger Kreativgesellschaft bieten für bestimmte Personenkreise subventionierte Coachings an). Zu jeder Coaching-Session gehören Vor- und Nachbereitung, administrativer Aufwand, ggf. Anfahrtszeit und alle betriebsbedingten Kosten. Ein kostenloses Erstgespräch, in dem Ziele und Vorgehen des Coachings erörtert werden, gehört für mich auch auf jeden Fall zu den Qualitätskriterien eines seriös arbeitenden Coaches. Nach oben ist die Preisspanne offen; vierstellige Stundenhonorare sind insbesondere bei namhaften Executive Coaches keine Seltenheit.

Die Versuchung ist also groß, Coaching als Paketleistung anzubieten („10 Zeitstunden für pauschal xy“) oder gar als Event („eine Woche exklusives Coaching in Prag – Coachee zahlt Hotel, Anreise und täglich vier Stunden intensives Sparring“). So sehr ich das aus unternehmerischer Sicht nachvollziehen kann, so sehr lehne ich ein solches Vorgehen aus ethischer Sicht ab: Viele Coaching-Anliegen erledigen sich überraschend schnell, verlagern sich, erfordern eine längere Pause… all diese wichtigen Effekte lassen Coachees leichter zu, wenn sie flexibel und unabhängig bleiben. Ein festes Paket will ausgeschöpft werden (das erinnert mich an die Zwangsbeichten als katholisches Kind: „Irgendeine Sünde muss ich doch zu beichten haben“?), ein besonders teurer Coach muss auch gut für mich sein – und wenn ich das nicht empfinde, liegt es doch sicher an mir? Ich persönlich möchte nicht an solchen Dynamiken verdienen.

Ich mag den Satz „Menschen suchen sich die Tür, durch die sie gehen“. Gerade für Selbstzahler ist ein Business-Coaching im ersten Schritt eine oft große Investition. Ich würde ihnen raten, sich bei der Wahl eines passenden Coaches auf ihren Instinkt zu verlassen. Und sich selbst und dem Coaching eventuell auch eine zweite Chance zu geben, wenn’s beim ersten Mal – warum auch immer – nicht so gut gelaufen ist.

Eine Krise ist eine Krise ist eine Krise. Und auch, wenn es aktuell neben denjenigen mit realen Existenzängsten auch viele gibt, bei denen zumindest das Business richtig gut läuft, machen wir gerade in allen Unternehmen oder Organisationen neue Erfahrungen, die sich teils massiv vom alten „normal“ unterscheiden. Und während Politik, Wissenschaft und Wirtschaft um einen Weg ringen, wie wir uns in den nächsten Monaten mit dem Corona-Virus arrangieren, steht zumindest eines fest: Ein Zurück in die Welt vor Februar 2020 wird es nicht geben (erinnert sich noch jemand an die Dallas-Folge, in der Bobby nach x Folgen aus Pams Albtraum wieder auftauchte?).

Viel wird auch aktuell darüber spekuliert, wie sehr sich unsere Gesellschaft, unser tägliches Miteinander und die von Home-Office und Sturz-Digitalisierung angefasste Kultur in Unternehmen verändert haben wird, wenn wir die Pandemie als überwunden ansehen dürfen. Im totalen Tumult trauen wir uns plötzlich gleichzeitig, große Würfe zu denken und zu fordern (ein bedingungsloses Grundeinkommen), schmerzhafte Einschnitte zu akzeptieren (zum Beispiel in unsere persönlichen Grundrechte) und unsere persönliche Wahrnehmung, den Blick aufs Miteinander, sensibler und kritischer zu betrachten. Was für ein beeindruckendes Nebeneinander. Ich höre und lese gerade häufig die Hoffnung, dass wir – nach Corona – automatisch in einer besseren Welt leben und arbeiten werden, aber: Ich glaube das nicht. Zumindest nicht, ohne dass wir aktiv und bewusst daran arbeiten, die „guten Nebenwirkungen“ der Krise voranzutreiben und die unerwünschten Verhaltensweisen „auszuschleichen“, denn gewachsene Kulturen versuchen immer, sich ihren angestammten Platz zurückzuerobern.   

Was können wir also tun, um das „neue Normal“ zu etablieren anstatt später enttäuscht in die Röhre zu schauen? Ich mache mal einen ersten Aufschlag mit sieben Tipps:

Trennung, jetzt!

„Kann das weg?“ Viele Teams merken gerade, dass sie auf bestimmte Prozesse und Rituale verzichten müssen – und nichts fehlt. Ob es ein wöchentliches Treffen mit Anreise ist, ein langes Abstimmungsprocedere, das gerade zwangsläufig verschlankt wird ohne Qualitätsverlust: Schneidet alte Zöpfe JETZT ab und sorgt dafür, dass sie nicht wieder aus der Mottenkiste gekramt werden können.

Macht konkrete Pläne und kommuniziert sie!

Das gilt andersherum genauso für alle vagen „Man-müsste-mal…“-Absichtsbekundungen. Schafft Fakten, macht konkrete Pläne und kommuniziert diese so klar und so rechtzeitig wie möglich („Mit Software xy haben wir im März so gute Erfahrungen gemacht, dass sie bis xy ins ganze Unternehmen ausgerollt wird. Vorstand x und Projektleiter y sind dafür verantwortlich“)! Ganz nebenbei schafft eine starke interne Kommunikation über gemeinsame Lern- und Entwicklungserfolge sehr viel Nähe. Auch und gerade, wenn’s so nah am täglichen Business ist.

Haltet nicht mit Anerkennung hinter dem Berg!

Die Corona-Krise fasst uns alle sehr persönlich an. Nicht nur der Blick in die heimische Arbeitsumgebung von KollegInnen hat etwas Intimes, auch über ihre Gemütsverfassung erfahren wir gerade oft sehr viel mehr als zuvor. Dieses Rohe, Verletzliche hat sicherlich etwas Beängstigendes für viele Menschen, die ihre professionelle Rolle bisher gern vor ihre Persönlichkeit gestellt haben und nur wenig Authentizität zulassen wollten. Ich erlebe allerdings, dass wir aktuell viele neue Facetten sehen an Menschen in unserem Umfeld und oft positiv überrascht sind von ihrem Verhaltensspektrum: Plötzlich ist der ungeduldige Kollege langmütiger, die burschikose Chefin feinfühliger, bietet jemand unerwartet Unterstützung an. Wundert euch nicht im Stillen, sondern gebt entsprechendes Feedback. Idealerweise nicht in der Form „sonst bist du immer so…“, sondern als, ihr ahnt es, Ich-Botschaft und Wunsch formuliert: „Mir hat geholfen, dass du…“, „Ich wünsche mir, dass du uns xy öfter ermöglichst, weil…“.

Übrigens: Das geht auch von unten nach oben. Selbstverständlich kann man auch Vorgesetzten rückmelden, wenn sie positiv aus der Rolle fallen. Der Grad zwischen wertschätzender Kommunikation und „Schleimen“ mag ein schmaler sein. Wenn er unmöglich erscheint, deutet das allerdings auf größere Tücken im System hin.

Achtet darauf, wer führt!

Mein Lieblings-Bonmot aus dem systemischen Coaching lautet: „Führung ist ein Beobachterphänomen“. Will heißen: Unabhängig vom Titel auf der Visitenkarte orientieren Menschen sich instinktiv an denjenigen, die sich verhalten wie „Leader“. Ich persönlich glaube, dass diese Krise eine Situation ist, in der sich zeigt, wer beispielsweise bisher unentdecktes Talent als Führungskraft hat, weil er oder sie Jobs gewuppt kriegt, Teams zusammenhält und einen guten Blick auf die eigenen Ressourcen hat. Wenn ihr selbst Führungskraft seid: Geht die Themen „Personal- und Persönlichkeitsentwicklung“ in eurem Team jetzt zumindest gedanklich aktiv an. Wenn ihr gerne eine Führungsfunktion haben möchten und seht, dass ihr jetzt organisch in eine solche Rolle rutscht: Sorgt jetzt dafür, dass ihr euren Anspruch formalisiert, damit er „nach Corona“ nicht in Vergessenheit gerät.

Führt euch selbst!

Gute Selbstführung ist der Schlüssel, um andere Menschen führen zu können. Gefordert ist aktuell „New Leadership“ – das fanden in der Theorie auch in den letzten Jahren schon alle toll, mussten aber selten tatsächlich so „ran“ innerhalb des New Work-Konzepts wie jetzt. Und abseits von Hierarchien und fachlicher Kompetenz Menschen einen Rahmen zu eigenverantwortlichem und effizienten Arbeiten zu geben ist, Verzeihung, verdammt anspruchsvoll.

Ich habe vorweg einiges geschrieben über den Mut, mehr Ehrlichkeit und Konsequenz zuzulassen. Dazu gehört unter Umständen auch sich einzugestehen, dass man selbst vielleicht (noch) nicht unbedingt eine Führungsposition haben möchte. Hier einen Schritt zurückzugehen ist in den meisten Fällen auch ein wirtschaftlich kühner Schritt – ich würde mir aber wünschen, dass ein krisengeschärfter Blick auf die eigenen Bedürfnisse und Prioritäten mehr Menschen zu mutigen Entscheidungen führt, sich selbst und den MitarbeiterInnen zuliebe.

Seht auf die Dynamik im Team!

Nur kurz, weil es sich in Teilen aus den vorigen Abschnitten ergibt: Euer Team wird nicht so aus der Krise rausgehen, wie es reingegangen ist. Die Team-Uhr wird in vielen Fällen (insbesondere da, wo virtuelle Zusammenarbeit wirklich neu war) ein paar Stunden zurückgesprungen sein, so dass eventuell neues „Norming“ nötig sein wird. Spart hier nicht an der Zeit, die es braucht, um (wieder) in eine gute Zusammenarbeit zu kommen. Das gilt insbesondere, wenn teamübergreifend eine Frage im Raum steht:

Was für ein Unternehmen (eine Organisation…) wollt ihr sein?

In der Krise zeigt sich, ob eure Identität, eure Werte, euer „Purpose“ definiert, verstanden und gelebt sind. Gibt es hier Brüche, Unklarheiten, Historisch überholtes… ist jetzt die beste Zeit, ernsthaft daran zu arbeiten: Denn ihr braucht eure Leute nicht erst zu sensibilisieren oder emotionalisieren wie in Zeiten vermeintlicher Sicherheit, in denen diese Themen oft als akademisch-abstrakte Fingerübungen wahrgenommen werden. Die Dringlichkeit, klar zu definieren, warum und wie ihr in Zukunft im Markt bestehen wollt, wird sehr lange nicht mehr so offensichtlich sein wie jetzt. Davon bin ich fest überzeugt.