Die renommiertesten Kanzleien und Anwälte im Patentrecht und Urheberrecht
Arnold Ruess – Bernhard Arnold, Cordula Schumacher
Bardehle Pagenberg – Tilman Müller-Stoy, Tobias Wuttke
Bird & Bird – Team
Clifford Chance – Tobias Hessel, Stefan Richter
Freshfields – Nina Bayerl, Frank-Erich Hufnagel, Wolrad Prinz zu Waldeck und Pyrmont
Gleiss Lutz – Herwig Lux, Matthias Sonntag
Harmsen Utescher – Karsten Königer
Herbert Smith Freehills Kramer – Philipp Cepl
Hogan Lovells Cadwalader – Henrik Lehment,
Andreas von Falck
Hoyng Rokh Monegier – Klaus Haft, Tobias Hahn,
Martin Köhler
Kather Augenstein – Christof Augenstein, Miriam Kiefer
Krieger Mes & Graf v. der Groeben – Axel Verhauwen
Linklaters – Julia Schönbohm
Maiwald – Christian Meyer, Marco Stief
Noerr – Niclas Gajeck
Nordemann – Sebastian Dworschak
Patlit – Christopher Weber
Pentarc – Dietrich Kamlah
Preu Bohlig – Andreas Haberl
Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan – Marcus Grosch, Jérôme Kommer
Rospatt – Team
Taylor Wessing – Gisbert Hohagen
Wildanger – Peter-Michael Weisse
1 alphabetische Sortierung; Quelle: WirtschaftsWoche/HRI 2026
Top-Kanzlei – besonders empfohlene Anwälte
Bardehle Pagenberg – Team
Bosch Jehle – Thomas Hell, Rudolf Reichold
BDPE – Friedrich Emmerling
Cohausz & Florack – Natalie Kirchhofer, Christoph Walke
Dreiss – Team
Fuchs – Team
Glawe Delfs Moll – Christof Keussen
Grünecker – Team
Hertin – Tobias Boeckh
Hoffmann Eitle – Team
LSG Lorenz Seidler Gossel – Dieter Laufhütte
Maikowski & Ninnemann – Gunnar Baumgärtel,
Andreas Tanner
Pelster Behrends – Frederik Behrends
Pfenning – Stefan Golkowsky, Tim Oppermann
Samson – Team
Thum – Bernhard Thum
Witteweller – Stephan Keck
1) alphabetische Sortierung; 2) Patentanwälte sind Naturwissenschaftler oder Ingenieure, (keine Juristen); Quelle: WirtschaftsWoche/HRI 2026
für Urheberrecht1)
Top-Kanzlei – besonders empfohlene Anwälte
Boehmert & Boehmert – Team
Brehm & v. Moers – Kai Bodensiek
CBH – Ingo Jung, Nadja Siebertz
CMS – Team
FPS – Christoph Holzbach, Dominik Rosemann, Oliver Wolff-Rojczyk
Gleiss Lutz – Stefan Weidert
Graef – Ralph Graef
Heuking – Andreas Schabenberger
Hogan Lovells Cadwalader – Erhard Keller
Kunz – Christine Libor
Lausen – Matthias Lausen, Martin Schippan
Nordemann – Christian Czychowski, Axel Nordemann, Jan Nordemann
Pinsent Masons – Fabian Klein
Raue – Felix Stang
SKW Schwarz – Team
Straßer Ventroni Freytag – Stefan Ventroni
Taylor Wessing – Gregor Schmid
1 alphabetische Sortierung; Quelle: WirtschaftsWoche/HRI 2026
| Zur Methode: |
| Das Handelsblatt Research Institute (HRI) fragte für die WirtschaftsWoche mehr als 2000 Juristen aus über 250 Kanzleien nach ihren renommiertesten Kollegen für Patentrecht und Urheberrecht. Nach Bewertung der Jury setzten sich für Patentrecht bei den Patentrechtsanwälten 23 Kanzleien mit 32 Juristen und bei den Patentanwälten 17 Kanzleien mit 15 Anwälten durch. Für das Urheberrecht behaupteten sich 17 Kanzleien und 20 Juristen. |
| Die Jury: Dennis Amschewitz (Bosch), Claas Westermann (RWE), Stephan Wolke (Thyssenkrupp) und Achim Schunder (C.H. Beck) |
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Am 11. September, acht Tage vor Beginn des Oktoberfests, wird das Bayerische
Tobias Osseforth (Foto: C. Tödtmann)
Oberste Landesgericht in München darüber entscheiden, ob die Stadtverwaltung bislang zu Unrecht Wirte von der Vergabe der großen Zelte ausgeschlossen hat. Diese teilen bislang 14 Wirte unter sich auf. Dagegen vorgegangen ist der Münchner Gastronom Alexander Egger, der bisher nur eins der 21 kleinen Zelte auf der Wiesn betreibt. Er hatte sich nun um ein großes Zelt für rund 11.000 Gäste beworben – aber keinen Zuschlag bekommen. Jetzt greift er vor Gericht die Vergabe der Zelte an die Wirte vom Schottenhamel und Paulaner an.
Mastallzelt auf dem Oktoberfest (Foto: C. Tödtmann)
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Messe, Oppenheim und RTL: Die Sparkasse KölnBonn im Krisenmodus
Im Juli 2005 sorgte die WDR-Fernsehdokumentation „Milliarden-Monopoly“ für Aufregung in der Kölner Politik und der Sparkasse KölnBonn. Im Fokus der Berichterstattung standen die Umstände des Neubaus der Messehallen Nord in den Jahren 2003 bis 2005, insbesondere der Auswahlprozess des Investors und Bauherren – die Oppenheim-Esch-Holding –, die Höhe der Baukosten und Miete, die unterbliebene europaweite Ausschreibung des Projekts sowie schließlich die Garantie der Mietzahlungen der Messe an den Investor durch die Stadt Köln.
Die Stadtsparkasse Köln war an vier Stellen in dieses Projekt eingebunden:
Der Neubau der Messehallen Nord entwickelte sich vor allem für die Stadt Köln zu einem politischen und juristischen Desaster. Die kommunale Garantie der jährlichen Mietzahlungen über mindestens 20,7 Millionen Euro an den OEF richtete immensen politischen Schaden in der Stadt an, war doch allgemein bekannt, dass die Zeichner der OEF zu den wohlhabenden Bevölkerungskreisen gehörten, die auf diesem Weg ihren Reichtum risikolos mehren konnten – gegebenenfalls auf Kosten der normalen Steuerzahler. Ebenso gravierend war, dass die EU-Kommission den Fall untersuchte und der Europäische Gerichtshof im Oktober 2009 urteilte, dass für den Messeneubau – entgegen der Einschätzung der Stadt Köln – eine europaweite Ausschreibung erforderlich gewesen wäre. Die Verträge mussten auf Druck der EU-Kommission neu verhandelt werden.
Der Neubau der Messe Nord war untrennbar mit einem anderen, für das Schicksal der Sparkasse KölnBonn letztlich wichtigeren Projekt verbunden: dem Umbau der bisher von der Koelnmesse genutzten historischen Rheinhallen für den Fernsehsender RTL. Einzig aus diesem Grund war der Neubau zu diesem Zeitpunkt notwendig geworden. RTL stand aufgrund seines wachsenden Flächenbedarfs 2002 vor der Frage, wohin das Unternehmen seine Sendezentrale verlagern sollte, denn am bisherigen Sitz an der Aachener Straße war eine weitere Ausdehnung nicht mehr möglich. Nach den Vorstellungen der Stadt Köln sollte der Fernsehsender nach Ossendorf neben den TV-Studio-Komplex Coloneum ziehen – die Stadtsparkasse hatte dort bereits rund 45.000 Quadratmeter des ehemaligen Kasernengeländes „Butzweiler Hof“ für über 30 Millionen Euro erworben. Dieser Plan drohte im Frühjahr 2003 zu scheitern, zum einen, weil RTL das neue Areal am Stadtrand missfiel, zum zweiten, weil die Nachbarstadt Hürth RTL mit attraktiven Konditionen abwerben wollte. Daraufhin boten Jochen Witt, der Chef der Koelnmesse, und Oberbürgermeister Fritz Schramma dem Privatsender die historischen Rheinhallen der Messe als neues Domizil an. RTL sollte als großer Gewerbesteuerzahler und wesentlicher Teil des Medien-Clusters in Köln bleiben, und mit dem Verkaufserlös wollte die Messe größere und modernere Messehallen bauen. Sparkassenvorstand Gustav Adolf Schröder konstatierte im Dezember 2005, „dass es auch für die Sparkasse ein Interesse gab, RTL in Köln zu halten, um mittelbar und unmittelbar Geschäftschancen zu wahren und weiterzuentwickeln.“
(Foto: PR/Greven Verlag)
Im Sommer 2003 entschied sich RTL für die Rheinhallen mit der Vorgabe des spätesten Einzugstermins am 1. April 2008. Im Verwaltungsrat-Protokoll der Sparkasse KölnBonn heißt es dazu: „Sofortiger Einstieg der ehemaligen Stadtsparkasse Köln in die Planungen für den neuen Standort RTL. Im September 2003 genehmigte der Verwaltungsrat den Kauf der Rheinhallen; der Verwaltungsratsvorsitzende Rolf Bietmann betonte dabei, „dass der Erfolg dieses für die Standortentwicklung Kölns richtungsweisenden Projekts nur durch ein Zusammenwirken von Stadt Köln, Stadtsparkasse Köln und Koelnmesse sichergestellt werden kann.“ Die Sparkasse übernahm in der Tradition der Standort- und Wirtschaftsförderpolitik und in Anlehnung an das Coloneum- und MMC-Projekt die finanzielle Verantwortung für den Umbau der alten Messehallen für die RTL-Gruppe, die zwischen 61.000 und 80.000 Quadratmeter Fläche anmieten wollte, und einem noch zu findenden Mieter für weitere 80.000 Quadratmeter – dies wurde Ende 2009 der Versicherungskonzern Talanx. Bereits Ende Juli 2003 hatte der Kölner Stadtrat das Erbbaurecht der Koelnmesse aufgehoben und das Grundstück samt der Hallen 1, 2, 3 und 5 (Rheinhallen) für 75 Millionen Euro an die Stadtsparkasse verkauft. Der Verkaufserlös floss größtenteils an die Messe.
Die Immobilie verkaufte die Stadtsparkasse für 54 Millionen Euro an die Oppenheim-Esch-Holding, denn für die Finanzierung der Umbaumaßnahmen griff die Stadtsparkasse erneut auf einen geschlossenen OEF zurück – genauer: der für den geplanten Bau der RTL-Studios in Ossendorf aufgelegte OEF „Ossendorf VIII“ wurde auf die Rheinhallen „umgemünzt“ – er hieß nun „Grundstücksgesellschaft Bürohäuser Köln Rheinhallen GbR“. Der OEF finanzierte den Umbau der Rheinhallen, die Sparkassen-Tochter S-RheinEstate (SRE) wurde Generalmieter der Fonds und vermietete die eine Hälfte der 160.000 Quadratmeter Fläche an RTL – für 15 Jahre mit einer zweimaligen Verlängerungsoption um jeweils 5 Jahre, während der OEF für mehr als 20 Jahre an die SRE vermietete. Die andere Hälfte wurde vom neuen OEF „Grundstücksgesellschaft Bürohäuser Köln Rheinpark GbR“ finanziert und von der Sparkassentochter SKBB an Talanx vermietet.
Öffentliche Kritik entzündete sich am Weiterverkauf des Grundstücks an den OEF unter Einstandspreis. Gustav Adolf Schröder konnte diese beträchtliche Differenz im Verwaltungsrat nicht vollständig erklären. Von den 75 Millionen Euro seien 10 Millionen als Freistellungskosten vom Kaufpreis abzuziehen, dazu 0,95 Millionen Euro erhaltene Provisionszahlungen sowie 5 Millionen Euro für das Panoramarestaurant, das nicht an den OEF verkauft wurde. Er kommt somit auf eine Summe von 59,05 Millionen Euro. Dazu kämen Zinsdifferenzen zugunsten der Sparkasse – der OEF zahlte die gesamte Kaufsumme sofort, die Sparkasse in Raten. „Darüber hinaus [gäbe] es weitere Vereinbarungen zugunsten der `Finanzgruppe Sparkasse KölnBonn`“, die aber nicht erläutert wurden. Insgesamt gehe die Rechnung auf. Kritische Nachfragen aus dem Verwaltungsrat zu dieser Berechnung gab es nicht. Wahrscheinlich ist, dass der Verkauf, isoliert betrachtet, zwar ein Verlustgeschäft war, jedoch auf einer Mischkalkulation basierte: Schon beim Vorgängerfonds „Ossendorf VIII“ veräußerte die Stadtsparkasse das Baugrundstück 3 Millionen Euro unter Einstandspreis an den OEF; die Ertragserwartungen aus „Fondsenderwerberfinanzierungen“ lagen allerdings bei 42 Millionen Euro, hieß es 2008 in einem von der Sparkasse in Auftrag gegebenen Gutachten. Im Jahre 2007 interessierte sich auch die EU-Kommission für die Umstände des Rheinhallen-Verkaufs an den OEF, sah darin jedoch keine unzulässige Beihilfe.
(Foto: PR/Greven Verlag)
Diese Mischkalkulation ging aus zwei Gründen bei dem später als „Rheinparkmetropole“ bezeichneten Projekt nicht auf. Die Umbaukosten der Rheinhallen für RTL kalkulierte die Sparkasse mit 40 Millionen Euro. Damit sollten sowohl standortspezifische Mietsonderleistungen wie Abriss, Denkmal- und Hochwasserschutz als auch nutzungsspezifische Mietsonderleistungen wie eine verbesserte Ausstattung gedeckt sein. Für den Rheinpark (Talanx) setzte die Sparkasse 30 Millionen Euro an. Tatsächlich beliefen sich die Gesamtinvestitionen für die Rheinhallen bis Ende 2011 auf mehr als 165 Millionen Euro, die des Rheinparks auf über 69 Millionen Euro, zusammen knapp 235 Millionen Euro – so das Ergebnis eines Gutachtens der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC). Der RSGV kam in seiner Prüfung auf eine noch höhere Summe von über 238 Millionen Euro. Als Grund führten die Gutachter schon 2008 an, dass die SRE bei den Rheinhallen „ein Gebäude mittlerer Art und Güte vom Fonds angemietet, jedoch eine Spezialimmobilie mit besonderen technischen Anforderungen an RTL weitervermietet habe. Um diese Lücke zu schließen, habe sich ein Kostenblock als Delta ergeben, der zulasten der Zwischenmieterin SRE gehe.“ Die RTL-Sonderwünsche wurden zur Gänze von der SRE getragen – ohne die Möglichkeit, die Miete anpassen zu können. Dazu kamen höhere Baupreise und Bauverzögerungen. Anstatt am 1. April 2008 bezog RTL erst ab Anfang Februar 2009 sein neues Domizil. Zu den überhöhten Investitionen addierten sich laut PwC noch Kostenrisiken von über 70 Millionen Euro aus der Bewirtschaftung der Immobilien bis 2030, der RSGV bezifferte diese Risiken immer noch mit über 57 Millionen Euro.
Die zweite Fehlkalkulation betraf die Höhe der Mieteinnahmen und -ausgaben. Ende November 2010 versuchte der Vorstand, die Rentabilitätsberechnungen aus dem Dezember 2005 nachzuvollziehen, die für das RTL-Projekt auf Basis der geplanten Baukosten einen positiven Barwert in zweistelliger Millionenhöhe auswiesen. Die Berechnungen des Jahres 2010 kamen demgegenüber zu einem negativen Ergebnis, das zum einen auf die überhöhten Investitionskosten zurückzuführen war, zum Zweiten aber auf die zu optimistisch kalkulierten Mieteinnahmen der Sparkassentöchter. Die Sparkasse konnte nicht nur keine höhere Miete für die zusätzlichen Investitionen durchsetzen, darüber hinaus gewährte der Vorstand des Jahres 2005 dem Untermieter RTL nachträglich eine Mietminderung von 1 Euro pro Quadratmeter, auf die ursprünglich gemieteten 61.000 Quadratmeter, nachdem der Fernsehsender weitere 19.000 Quadratmeter anmietete (Optionsfläche). RTL saß bei den Gesprächen am längeren Hebel, da die Verhandlungsführer wussten, dass die Kölner Kommunalspitze den Sender unbedingt in der Stadt halten wollte.
Nun bezahlte der Generalmieter SRE an den Vermieter OEF eine höhere Miete, als sie dem Untermieter RTL in Rechnung stellte. Beinahe resignierend hieß es im Geschäftsbericht 2009: „Unterschiedliche Bestimmungen zwischen den An- und Vermieterverträgen wirken sich in erheblichem Ausmaß zulasten der Sparkasse und ihrer verbundenen Unternehmen aus“. Und zwei Jahre später war immer noch von „Unsicherheiten“ die Rede, die aus der Vertragsgestaltung resultierten. Der von der Sparkasse beauftragte Gutachter des Jahres 2010 kam zu dem Ergebnis, dass im Rückblick Anfang Dezember 2005 eine „Verlustentscheidung“ getroffen wurde, allerdings konnte damals davon ausgegangen werden, „dass unter Berücksichtigung der Verbundgeschäfte insgesamt ein Überschuss entsteht“. Zu den „Verbundgeschäften“ gehörten u.a. „alle Finanzierungen für die Fondszeichner“. Das Minus aus den höheren Baukosten und geringeren Mieteinnahmen war jedoch so hoch, dass selbst diese Mischkalkulation nicht mehr aufging. In der Summe musste die Sparkasse in den Jahre 2007 bis 2010 Wertberichtigungen auf das Rheinparkmetropole-Projekt von knapp 277 Millionen Euro vornehmen.
Der Umbau der Rheinhallen verfolgt die Sparkasse bis in die Gegenwart. Noch im Jahresabschluss 2023 wurde die Zuführung einer Drohverlustrückstellung im Zusammenhang mit dem Projekt der Rheinparkmetropole erwähnt. Latent vorhandene Risiken seien in angemessenem Umfang abgeschirmt, hieß es. Hinsichtlich der bestehenden vertraglichen Verpflichtungen, die von der Sparkasse KölnBonn übernommen wurden, verblieben jedoch projektimmanente Unsicherheiten.
Ursächlich für die Verluste der Sparkasse bei Coloneum und Rheinhallen waren zu hohe Baukosten und zu geringe Mieteinnahmen. Im Nachgang prüfte die Sparkasse juristische Schritte gegen die Vorstandsmitglieder Gustav Adolf Schröder und Franz-Josef Schäfer. Es blieb jedoch unklar, ob es sich bei den Entscheidungen rund um den Umbau der historischen Rheinhallen um ein zulässiges Risiko, überoptimistische Erwartungen oder um Fahrlässigkeit handelte. Gustav Adolf Schröder hatte nach eigenem Bekunden „ein weites Verständnis des Begriffs der Wirtschaftsförderung als öffentliche Aufgabe“. Damit stand er konträr zum neoliberalen Zeitgeist der 1990er und 2000er Jahre. Im Rückblick konstatiert Schröder: „Wir haben auch risikoreiche und mittelfristig nicht gewinnversprechende Geschäfte gemacht, ganz eindeutig.“ Er verweist u.a. auf den 2002 ins Leben gerufenen BioCampus Cologne, der Keimzelle erfolgreicher Biotechnologieunternehmen ist. Coloneum und Rheinhallen seien jedoch zu viel gewesen, sie hätten „die Dimension überschritten.“ So große Projekte könne man ohne finanzielle Unterstützung der öffentlichen Hand nicht machen.
Er hält aber fest: „Es war zum Nachteil der Sparkasse, aber zum Wohle der Stadt.“ Damit dürfte Schröder nicht ganz falsch liegen. Denn als sicher darf gelten, dass die Sparkasse wie im Fall des Coloneum erneut als Wirtschaftsförderinstitut im Auftrag der Kommunalpolitik agierte. Eine Rolle, die zusammen mit der aggressiven Wachstumsstrategie unter Gustav Adolf Schröder die Kapitalkraft des Instituts in der Polykrise der 2000er-Jahre überdehnte.
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Christoph Magnussen (Foto: PR/Blackboat)
Erklären Sie in einem Satz, was Ihr Unternehmen tut.
Blackboat hilft Unternehmen, neue Technologien, vor allem KI, in den Arbeitsalltag zu bringen.
Womit beginnt Ihr Tag?
Zwischen fünf und sechs Uhr mit Meditieren. Auch wenn es nur zehn Minuten sind. Im Hotelzimmer wird dann eben der Mülleimer zum Meditationsbänkchen oder ich stapel Kissen. Dann Journaling – Aufschreiben von Gedanken, Gefühlen und Erlebnissen – , immer handschriftlich. Dann kümmere ich mich um die Kinder und fahre sie mit dem Fahrrad zur Kita und zur Schule.
Was unterscheidet Sie von anderen im Auftreten und im Behave im Job, haben Sie ein unverwechselbares Erkennungsmerkmal?
Ich liebe es, Menschen etwas zu erklären, so dass sie es verstehen und anwenden können. Ich liebe es auch, auf Sendung zu sein in den sozialen Medien, auf YouTube, auf Bühnen. Mein unverwechselbares Merkmal: das Create-Tattoo auf meinem linken Unterarm.
… und was würden Ihre Mitarbeiter darauf antworten?
Dass ich oft auch eine Fotokamera um den Hals hängen habe. Am liebsten etwa eine Leica M3, ein echtes Liebhaberstück.
Tee oder Kaffee?
Kaffee. Zu Hause aus der Moccamaster, am liebsten mit Bohnen von JB Kaffee. Ich schleppe meinen Kaffee sogar mit French Press in den Urlaub.
Ihr Spitzname ist…?
Maggi. So nennen mich vor allem alte Freunde.
Verraten Sie eine Marotte.
Ich reise immer so, als müsste ich jederzeit arbeitsfähig sein: extra Hotspot, manchmal sogar Starlink, Tagebuch, MacBook, Kaffee-Setup.
Was bringt Sie in Harnisch?
Wenn neue Technologie nur als Show behandelt wird. KI als Buzzword, aber niemand fragt: Welcher konkrete Arbeitsschritt wird dadurch besser? Außerdem: Meetings, die eigentlich eine Mail hätten sein können.
… und was bringt andere an Ihnen in Harnisch?
Meine Ungeduld. Wenn mich etwas packt, will ich es sofort machen. Ich rufe sofort an, probiere Ideen sofort aus, baue sofort den ersten Prototypen. Wenn ich nur eine Sekunde zögere, habe ich meistens eigentlich keinen Bock mehr drauf. Meine Familie kennt das aus dem Urlaub, wo ich oft in der Lobby sitze oder in einer ruhigen Ecke und tüftle.
Was möchten Sie gerne in Rente machen?
Ich hätte dann gerne mein Holzdeck am See an einem Ort, der morgens schon schöne mediterrane Wärme hat. Ich wüsste nicht, warum ich im Alter nicht mehr arbeiten sollte. Den ganzen Tag meditieren ist zu anstrengend, nur Kaffee trinken ist ungesund.
Was schätzen Sie an anderen Menschen am meisten?
Bei meinen Freunden vor allem ihre Zuverlässigkeit, gerade in schwierigen Lagen. Ansonsten: Neugier, Klarheit und Umsetzungswillen. Ich mag Menschen, die wirklich verstehen wollen, was möglich ist, und dann nicht ewig um das Problem kreisen, sondern ins Machen kommen.
Auf welche drei Dinge könnten Sie niemals verzichten?
Internetzugang, mein Tagebuch plus Blackwing-Bleistift (damit kann man wirklich schneller schreiben) und mein MacBook.
Was war Ihr peinlichster Moment?
Ich bin einmal zu einem wichtigen Vortrag angereist und habe aber am Eingang der Location gemerkt: Shit, ich habe ja gar keine passende Präsentation dabei. Die Besprechung mit dem Event-Management vor Ort war mir superunangenehm. Ich habe den Auftritt dann komplett improvisiert. Es hat funktioniert, aber in dem Moment davor wäre ich am liebsten im Boden versunken.
Auf welches Erlebnis hätten Sie lieber verzichtet?
Auf meine echte Lebenskrise mit Scheidung, gleichzeitig mit harter Zeit im Unternehmen, Corona und allem auf einmal.
Welche Eigenschaft haben Sie von Ihrer Mutter übernommen?
Dieses Sofort-Machen. Danke, Mama!
Wenn Sie für einen Tag den Job von jemand anderem übernehmen könnten – welcher wäre das?
Wenn ich mich entscheiden muss, dann würde ich gerne einen Tag in den Schuhen von KI-Unternehmern wie Sam Altman von OpenAI oder Dario Amodei von Anthropic stecken. Dann wüsste ich, welche KI-Neuigkeiten schon in der Mache sind.
Das Tagebuch von Christoph Magnussen fürs Journaling (Foto: Privat)
Copyright: @Claudia Tödtmann. Alle Rechte vorbehalten.
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Michael Saller (Foto: Privat)
Wie decke ich Lügen auf?
Getäuscht – warum wir Lügen so schlecht erkennen
Eine nette junge Frau am Prager Bahnhof erzählte mir, man habe ihr Gepäck gestohlen – ihr Geld, ihr Handy, ihr Zugticket für die Weiterfahrt, alles weg. Sie komme gerade aus Österreich und müsse nun in ihr Dorf weiterreisen. Ob ich ihr etwas Geld für ein Ticket leihen könne; sie würde es zu Hause sofort zurücküberweisen. Die Frau wirkte nett und sympathisch, also gab ich ihr 20 D-Mark, genug für die Weiterfahrt. Drei Stunden später: Ich kam erneut am Bahnhof vorbei und sah, etwas überrascht, wie die nette junge Frau gerade jemand anderen um Fahrgeld bat, weil ihr Gepäck gestohlen worden sei, sie noch die Fahrkarte nach Hause benötige – und so weiter. Ich sah sie böse an, doch das schien sie wenig zu stören. Wenig überraschend habe ich meine 20 D-Mark nie zurückerhalten. Ich war auf den wohl ältesten Trick der Welt hereingefallen. Zu meiner Rechtfertigung: Die Geschichte liegt mehr als 30 Jahre zurück, und ich war jung, naiv und leicht von hübschen Frauen zu beeindrucken. Ich kam aus einer behüteten Umgebung am Starnberger See, in der – so glaubte ich zumindest damals – wenig gelogen wurde, jedenfalls nicht wegen eines Kleinbetrags von 20 D-Mark. Ein Opfer des Truth Bias – dazu gleich mehr.
Menschen sind keine Lügendetektoren
Viele Menschen glauben, Unwahrheiten gut erkennen zu können. Studien zeigen jedoch etwas anderes. Die meisten überschätzen ihre Fähigkeit.1 Dies gilt gleichermaßen für Laien wie für Polizisten, die oftmals besonders überzeugt vom eigenen Urteilsvermögen sind. Meist schließen Fragesteller aus wenigen körperlichen Merkmalen oder aus dem Erscheinungsbild einer Person darauf, ob diese die Wahrheit sagt – der sogenannte Halo-Effekt. Deshalb wird auch Menschen, die ehrlich wirken, eher geglaubt – mögen sie später noch so oft lügen. Andere Menschen haben dagegen Pech: Irgendetwas an ihnen wirkt „windig“ oder „falsch“. Ihnen wird ihr Leben lang misstraut, auch wenn sie noch so häufig die Wahrheit sagen.
Metastudien zeigen, dass Lügen im Durchschnitt nur mit einer Trefferquote von etwa 54 Prozent erkannt werden – kaum besser als ein Münzwurf.4 Selbst Angehörige kritischer Berufsgruppen, die regelmäßig auf Lügner treffen – etwa Polizisten, Zollinspektoren oder Gefängniswärter –, schneiden nicht wesentlich besser ab. Die meisten Menschen haben bestimmte Vorstellungen davon, wie und woran man erkennt, dass jemand lügt. Viele nehmen beispielsweise an, dass Personen, die keinen Blickkontakt halten können, die Unwahrheit sagen. Schwammige Geschichten ohne Details wirken wenig glaubhaft, genauso wie Versprecher oder sehr kurze Antworten. Erzähler, die viel herumzappeln, häufig blinzeln oder sich ständig an die Nase fassen, gelten als unglaubwürdig.
Allerdings gibt es keine Lügendetektoren auf zwei Beinen. Oder wie Aldert Vrij schon vor vielen Jahren herausfand: Es gibt sie nicht, die Pinocchio-Nase – jenes eine Merkmal, an dem sich eine Lüge mit Sicherheit erkennen ließe. Der Glaube daran, dass es solche Anzeichen gebe, dass man also Lügen an verdächtiger Körpersprache erkennen könne, hält sich jedoch hartnäckig in der Bevölkerung. Und wenn dann ein Geschichtenerzähler – wie die nette Frau am Prager Bahnhof – keines dieser vermeintlichen Merkmale zeigt, glaubt man schnell, sie müsse eben die Wahrheit sagen.
Natürlich gibt es Körpersprache – nur eben keine lügenspezifische. Die Vorstellung eines eindeutigen körperlichen Signals für eine Lüge ist bereits logisch fragwürdig. Wenn große Teile der Bevölkerung vermeintliche Lügenanzeichen kennen würden, dann selbstverständlich auch die Lügner. Wer bewusst täuscht, kann sich vorbereiten und sein Verhalten kontrollieren. Mit etwas Übung ist es beispielsweise nicht schwer, das richtige Maß an Augenkontakt zu halten, aufrecht zu sitzen, ruhig und mit tiefer Stimme zu sprechen, wenig zu gestikulieren und sich nicht ins Gesicht zu fassen. Zudem ist Körpersprache so individuell wie ein Fingerabdruck. Manche Menschen gestikulieren lebhaft, andere sprechen nahezu bewegungslos. Einige halten beim Nachdenken die Hand vor den Mund, andere berühren sich häufig im Gesicht – ganz unabhängig davon, ob sie die Wahrheit sagen oder nicht. Nicht zuletzt äußert sich bloße Nervosität oft genau in jenen Verhaltensweisen, die landläufig als „Lügenanzeichen“ gelten.
Auch die Fähigkeit, viele Details zu schildern, ist kein verlässliches Wahrheitsmerkmal. Geschickte Lügner verweben ihre erfundenen Elemente mit überprüfbaren, wahren Fakten. Gerade diese Mischung aus Wahrheit und Fiktion erhöht die Glaubhaftigkeit einer Aussage – und erschwert die Unterscheidung zwischen authentischer Erinnerung und gezielter Konstruktion erheblich. Uns fehlen zudem verlässliche Erfahrungswerte. Woher sollten wir auch wissen, wie eine Lüge „aussieht“, wenn unser Wissen vor allem aus Hollywoodfilmen und wenigen persönlichen Erlebnissen stammt? Oft werden wir getäuscht, ohne es zu bemerken – oder erfahren die Wahrheit erst Monate später durch Zufall, manchmal auch nie. Anders als bei einer Klausur in der Schule erhalten wir nach dem Test keine Musterlösung. Wir wissen schlicht nicht, ob wir richtig lagen. Lügen haben eben nicht immer kurze Beine.
Höflichkeit macht uns blind – oder zumindest stumm
Selbst wenn wir eine Lüge zu erkennen glauben, sprechen wir sie aus Höflichkeit meist nicht offen an. Jemandem eine Lüge vorzuwerfen, ist starker Tobak. In Verhandlungen oder sensiblen Gesprächen wirkt ein solcher Vorwurf häufig deplatziert – selbst dann, wenn er zutrifft. In der Regel führt der Vorwurf allein auch nicht dazu, dass der Lügner seine Unwahrheit eingesteht und sich entschuldigt, sondern eher dazu, dass er mit Gegenvorwürfen reagiert und es zur Eskalation kommt. Deshalb ist es meist klüger, eine vermutete Lüge zunächst einfach stehenzulassen – und dann persönlich Konsequenzen zu ziehen.
Nicht nur der Vogel-Strauß möchte gar nicht die ganze Wahrheit kennen
Manchmal sind Lügen einfach zu schön, um sie aufzudecken. Wir verschließen dann lieber die Augen vor der Wahrheit. Kürzlich traf ich die neue Frau (zweite Ehe) eines guten Freundes. Sie erzählte mir sofort, wie spannend sie mein erstes Buch fand und dass sie gar nicht wusste, welch witzige Freunde ihr Mann habe. Ich glaube nicht, dass sie mein Buch gelesen hatte, und eigentlich hatte ich auch noch nichts besonders Geistreiches oder Witziges gesagt. Ich fand sie aber dennoch auf Anhieb sympathisch. Natürlich war mir klar, dass sie sich Mühe gab, sich schnell mit den Bekannten ihres Mannes anzufreunden. Aber Menschen mögen Komplimente. Selbst wenn wir wissen, dass positive Aussagen übertrieben sind, mögen wir unser Gegenüber nach einem Kompliment mehr, zumindest dann, wenn es sich nicht um allzu offensichtliche Schleimereien handelt. „Flattery will get you anywhere“, wie der Engländer sagt – oder auf Deutsch, wenn auch etwas altmodisch:
„Mit dem Hut in der Hand kommt man durch das ganze Land“ (wer trägt heute noch einen Hut?). Viele Menschen wollen gar nicht jede Lüge aufdecken. Möchte man wirklich wissen, ob der beste Freund an jenem Abend betrunken schlecht über einen geredet hat? Möchte man wirklich erfahren, ob der neue Partner kurz zuvor noch eine Affäre hatte – oder fragt man lieber nicht genauer nach? Manche wollen die Wahrheit mit allen Konsequenzen wissen und bohren nach – viele andere allerdings auch nicht!
Der Glaube an das Gute im Menschen – Truth Bias Wir wurden zur Wahrheit erzogen. Als Kinder hören wir, dass man seine Eltern, Erzieher oder Lehrer nicht anlügen darf. „Schau mir in die Augen und sag mir, dass du mich nicht anlügst“, ist ein häufiger Bluff von Eltern, die damit vorgeben, Lügen im Gesicht des Kindes lesen zu können. Wahrheit ist der Standard, die Lüge die Ausnahme. Im Zweifel gehen wir davon aus, dass unser Gegenüber die Wahrheit sagt. Dieses Phänomen nennt sich „Truth Bias“ oder Wahrheitstendenz.
Der Truth Bias ist durchaus sinnvoll. In den meisten Alltagssituationen wird häufiger die Wahrheit gesagt als gelogen. Ohne eine grundsätzliche Vertrauensannahme wäre Kommunikation kaum möglich. Menschen ohne Truth Bias haben es entsprechend schwer. Ein Leben im permanenten Misstrauen führt nicht zu besseren Erkenntnissen, sondern meist zu Konflikten, sozialer Isolation und innerer Unzufriedenheit. Ganz abgesehen von der enormen Energie, die erforderlich wäre, um jede Aussage auf Wahrheitsmerkmale zu überprüfen.
Vom Apple-Gründer Steve Jobs ist bekannt, dass er fast immer einen schwarzen Rollkragenpullover trug, um die Zahl seiner täglichen Entscheidungen zu verringern. Was meinen Sie, wie viele zusätzliche Entscheidungen Sie erst treffen müssten, wenn Sie bei jedem Gesprächspartner beurteilen wollten, ob dieser lügt? Morgens erst einmal die Kinder belehren, dass sie gefälligst wirklich in die Schule gehen und nicht schwänzen sollen – man werde das mit einem Anruf im Gymnasium überprüfen. Wenn der Nachbar ein Kompliment macht, lacht man höhnisch auf, weil man ja weiß, dass man morgens nicht gut aussieht. Beim Bäcker die Preise für die Brezeln im Internet überprüfen, um sicherzugehen, dass man nicht zu viel bezahlt hat. Wenn der Bus mal wieder wegen einer Umleitung zu spät kommt, dem Fahrer vorwerfen, er habe sich diese Ausrede sicherlich nur ausgedacht und es liege wahrscheinlich an seinen bemitleidenswerten Fahrkünsten. Und wenn der Kollege im Büro von seinem spannenden Wochenende erzählt, mit ein paar Detailfragen nachhaken, ob er sich das Ganze nicht wieder ausgedacht und in Wahrheit Netflix geschaut hat.
Die Wahrheitstendenz ist uns fest eingeimpft, und sie ermöglicht überhaupt erst ein normales Zusammenleben. Fast jeder zeigt diesen Truth Bias – nicht nur Menschen, die in einer heilen Umgebung aufgewachsen sind, sondern ebenfalls, wenn auch in etwas geringerem Maße, Strafgefangene oder Polizisten, die täglich mit Verbrechen und Lügen zu tun haben. Dabei tritt der Truth Bias sogar auf, wenn wir wissen, dass die andere Seite ein Motiv für eine Lüge hat. Erinnern Sie sich, dass wir Lügen von Partnern nicht unbedingt besser erkennen als die von Fremden? Denn die Wahrheitstendenz wird durch persönliche Nähe noch verstärkt:9 Je besser wir eine Person kennen, desto stärker die Annahme, dass diese uns nicht anlügt. Viele glauben sogar, dass sie überhaupt nie von ihrem Partner angelogen werden.
„Wie gehen Sie eigentlich persönlich mit Lügen um? In welcher Weise hat Ihre intensive Beschäftigung mit Lügen Ihre Beziehungen zu anderen Menschen verändert? Erkennen Sie auf Partys jede Unwahrheit – und lügen Ihre Kinder Sie überhaupt noch an?“, werde ich in Interviews oft gefragt. Meine Antwort lautet: „Privat achte ich erstaunlich wenig auf Lügen.“ Ich könnte den Schalter umlegen – doch meist lasse ich ihn bewusst ausgeschaltet. Auch mehr als 30 Jahre nach der Erfahrung in Prag bin ich im Alltag noch immer ein Opfer des Truth Bias. Wenn ich mit Freunden, Studierenden oder meiner Familie spreche, rechne ich schlicht nicht damit, belogen zu werden. Aber ich kann mich natürlich dazu zwingen, die Wahrheitstendenz für eine gewisse Zeit auszusetzen. So mache ich es, wenn ich in eine Vernehmung oder eine kritische Verhandlung gehe. Dann rechne ich mit der Möglichkeit, angelogen zu werden. Oder wenn ein Warnsignal auftaucht, beispielsweise ein erkennbares Motiv beim Gegenüber, oder wenn die Körpersprache sehr seltsam ist, wenn Details nicht zusammenpassen oder vorherigen Informationen widersprechen – dann lege ich den Schalter um, bin misstrauisch und prüfe, ob sich Aussagen verifizieren lassen.
Lügen – Frankfurter Allgemeine Buch 224 Seiten, 24 Euro
Eine traurige Geschichte über Lügen und Körpersprache
„Die Fahrt zum Mond hat sich gelohnt, weil man jetzt weiß, dass sich die Fahrt zum Mond nicht lohnt“, hieß es in den Sechzigern. Der letzte bemannte Flug zum Mond liegt jedenfalls mehr als 50 Jahre zurück, die Mission der Apollo 17 im Dezember 1972. Wie wäre es, wenn ein Wissenschaftler sein Leben einer Idee widmet, dazu Dutzende Artikel verfasst, Vorträge hält und damit internationale Anerkennung in der Fachwelt und Öffentlichkeit genießt – nur um am Ende festzustellen, dass seine Idee nicht trägt? Hat sich die Arbeit dann trotzdem gelohnt?
Der führende Lügenforscher des 20. Jahrhunderts
Sein Name: Paul Ekman. Ekman war von 1972 bis 2004 Psychologieprofessor an der University of California. Er bereiste die Welt, um nachzuweisen, dass Emotionen universell sind, also ebenso beim Investmentbanker in London auftreten wie bei einem Stammesmitglied in Neuguinea ohne Kontakt zur Außenwelt. Bereits Ende der 1960er-Jahre skizzierte Ekman einen „Atlas menschlicher Emotionen“.
Seine Erkenntnisse nutzte Ekman auch für die Erforschung von Lügen. Seiner Ansicht nach rufen Lügen beim Menschen drei grundlegende Emotionen hervor: Schuldgefühle, weil man ja nicht lügen soll; Angst, mit einer Lüge aufzufliegen; und Freude, den anderen erfolgreich getäuscht zu haben. Ekman vertrat die Auffassung, dass sich diese Emotionen – Schuld, Angst und Freude – für den Bruchteil einer Sekunde, konkret für etwa ein Fünfundzwanzigstel einer Sekunde, im Gesicht des Gegenübers zeigen und so Lügen erkennbar werden. Man müsse nur lernen, die entsprechenden Mikroausdrücke zu identifizieren, dann könne man Lügen durchschauen.
Fußnoten sind im Buch
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Juve-Awards 2025: Alte Oper in Frankfurt (Foto: C. Tödtmann)
Hier kommen die Nominierten:
Erklärung der „Juve“-Redaktion zu ihrer Methodik:
„In dieser Kategorie zeichnet die Juve-Redaktion spezialisierte Teams aus, die durch besondere Dynamik aufgefallen sind. Dazu zählt etwa, dass die Inhouse-Abteilung aufwendige Großprozesse maßgeblich betreut, auch und gerade auf internationaler Ebene. Innovative Ansätze in der Schutzrechts- und Lizenzstrategie können ebenso ein Nominierungsgrund sein wie der Aufbau eines eigenständigen Inhouse-Patent-Teams mit hochkarätigen, im Markt anerkannten Juristinnen und Juristen.
Preiswürdig sind außerdem besonders intelligente Formen der Zusammenarbeit mit externen Beratern und anderen Abteilungen im Unternehmen.“
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(Foto: Illu wiwo / Ulf K./Sepia)
Ein Flüchtlingsheim zu betreiben, kann ein lukratives Geschäft sein. So lukrativ, dass sich um den Auftrag des Landes Berlin im März 2025 gleich 15 Unternehmen beworben hatten. Es galt, ein ganzes Bündel von Leistungen zu erbringen: Der Betreiber musste die Gebäude reinigen, die Bewohner verpflegen, die Ein- und Ausgänge kontrollieren, einen Sicherheitsdienst stellen, die Bettenbelegung managen und etliches mehr. Um den Zuschlag zu erhalten, gab es aber vor allem ein Kriterium: den Preis.
Ein Dienstleister, dem die zuständige Behörde im vergangenen Juni schrieb, dass er mit seinem Angebot nur auf Platz zwölf gelandet war, wollte sich damit nicht abfinden. Der gemeinnützige Verein beauftragte daraufhin die Anwälte der Kanzlei Raue, um gegen die Vergabe vor dem Kammergericht Berlin vorzugehen und herauszubekommen, wie weit das eigene Angebot preislich von dem des Dienstleisters entfernt war, der den Auftrag erhalten hatte. In ihrem Beschluss entschieden die Richter nun, wie viel die Behörde dem unterlegenen Unternehmen mitteilen muss, damit dieses ausloten kann, ob es die Entscheidung anfechten will, weil es sie für rechtswidrig hält.
Oder eben nicht.
Der unterlegene Bieter hat einen Anspruch darauf, den Preis des Gewinners zu erfahren, fasst Vergaberechtlerin Caroline Ackermann von der Kanzlei Luther den Tenor des Beschlusses zusammen. Das Gebot zur Transparenz überwiege das Interesse des Erstplatzierten, seine Zahlen geheimzuhalten.
„Die stillen Niederlagen“, erwartet Ackermann, „werden künftig weniger werden.“ Wettbewerber, die mehr wissen, können gezielter versuchen, die Vergaben zu kippen, und sich bei künftigen Ausschreibungen einen Vorteil verschaffen, weil sie Details aus den Angeboten ihrer Wettbewerber kennen. Die Gewinner des Berliner Beschlusses sind die Verlierer der Vergabeverfahren.
Wer zu Unrecht bei der Wertung der Beamten benachteiligt wird, verliert nicht nur einen Auftrag und Umsatz, sondern womöglich Referenzen und Folgegeschäfte, sagt die Münchner Juristin. Dann sei es für Unternehmen vernünftig, eine Vergabe anzugreifen.
Vergaberechtsanwälten wie Ackermann dürften somit künftig zusätzliche Mandate winken. Welche Juristen in diesem Rechtsgebiet das höchste Ansehen in der Branche genießen, zeigt das neue Ranking der WirtschaftsWoche (siehe Seite 85).
Der Beschluss hat weitreichende Folgen für alle möglichen Dienstleister von Reinigungsunternehmen über Sicherheits- oder Transportdienste bis hin zu Unternehmen, die Wahlunterlagen drucken und verschicken. Immerhin beträgt das Auftragsvolumen der öffentlichen Hand in Deutschland laut Statistischem Bundesamt 131 bis 135 Milliarden Euro jährlich. Gerade jetzt, da zum Beispiel die Baubranche kriselt, sind auch die weniger profitablen Aufträge vom Staat begehrt. Und so sorgt der Fall aus Berlin bundesweit für Aufsehen bei Anwälten für Vergaberecht und „auch bei der großen Zahl der Auftragnehmer der öffentlichen Hand“, wie Anwältin Ackermann betont. Sie weiß von einer Beamtin aus Bayern, die sich erst ganz sicher war: Berlin sei doch weit weg. Der Richterspruch werde so schnell nicht bis Süddeutschland vordringen. „Keine 14 Tage später hatte sie den ersten Fall auf dem Tisch, in dem sich ein unterlegener Bieter auf genau diesen Beschluss berief und seine neuen Rechte auf Transparenz einforderte.“
Verstöße der Mitbewerber suchen
Für Konkurrenten sind beispielsweise Tagessätze interessant, damit sie diese beim nächsten Mal unterbieten können. Oder auch Hinweise darauf, dass der Wettbewerber nicht den Mindestlohn zahlt oder gegen Arbeitszeitgesetze verstößt, erzählt Vergaberechtler Laurence Westen von der Kanzlei Heuking. Ist der Preis bei einer Vergabe das entscheidende Kriterium, so wie im Berliner Fall, sollen die Behörden künftig automatisch den Preis des Erstplatzierten allen Bietern offenlegen, sagen die Kammerrichter. Und das zu Beginn der Zehn-Tages-Frist vor dem eigentlichen Zuschlag, wenn alle schon erfahren haben, wo sie stehen, und Unterlegene einen Nachprüfungsantrag stellen können.
Läuft dieses Nachprüfungsverfahren erst einmal, stehen den unterlegenen Auftragnehmern weitere Auskunftsrechte zu. Auch dies hat das Kammergericht Berlin klargestellt, und zwar durch ein Recht auf Akteneinsicht. Die Wettbewerber erfahren dann noch mehr Details und können mögliche Verfahrensfehler aufdecken. Hat etwa ein IT-Berater oder Ingenieur, der nicht zur Behörde gehört, statt einem Beamten die Bewertung der Angebote vorgenommen, so kann ein Unterlegener deshalb die Vergabe zu Fall bringen, sagt Vergaberechtlerin Ackermann. Manchmal stellt sich bei der Akteneinsicht auch heraus, dass dem Gewinner Kapazitäten oder Kompetenzen fehlen, die in der Ausschreibung gefordert waren, erläutert Nicola Ohrtmann, Vergaberechtlerin bei der Kanzlei Aulinger. Und diese können Unterlegene wiederum angreifen.
Für die Auftraggeber sind Attacken der unterlegenen Bieter ein großes Ärgernis. Kommt es zu Nachprüfungen der Vergaben, ruht das gesamte Projekt – bis es weitergeht, und das dauert mehrere Monate oder auch schon mal Jahre.
So musste im Rheinland die Deutzer Kirmes seit 2024 gleich viermal ausfallen, weil der Leverkusener Schausteller Wilfried Hoffmann als unterlegener Bieter das Vergabeverfahren der Stadt Köln als fehlerhaft kritisiert und Rechtsmittel eingelegt hatte. Der Streit ging bis vors Oberlandesgericht Düsseldorf. Bis die Richter den Fall entschieden hatten, durfte die Kirmes nicht stattfinden. Für Gäste, die einen geselligen Abend mit Bier, Bratwurst und Autoscootern schätzen, war dies ein Ärgernis. Ebenso für viele Schausteller, die auf das Geschäft verzichten mussten. Für Hoffmann aber lohnte die Beschwerde. Die Richter gaben ihm recht, im Juli bekam er den Zuschlag für die Veranstaltungskonzession statt der Gemeinschaft Kölner Schausteller.
Teure Zwischenlösungen
In anderen Fällen wird es für den Steuerzahler teuer. Kommen Projekte wie der Bau und Betrieb eines Flüchtlingsheims zum Erliegen, müssen teure Notlösungen her. Die Kommune muss dann so lange Hotels für die Migranten anmieten, erzählt Juristin Ackermann.
Deshalb geben viele öffentliche Auftraggeber vor dem Zuschlag an den Erstplatzierten bewusst nicht so viele Informationen an die unterlegenen Bieter, weil sie die Folgen eines Nachprüfungsverfahren fürchten. Eine Gemeinde in Bayern etwa musste 200 000 Euro zusätzlich ausgeben, weil ein Busunternehmen den Auftrag zur Beförderung von Schulkindern angriff und so die Vergabe für ein Jahr blockierte, erzählt Ackermann. Am Ende verlor das Busunternehmen, weil es keine konkreten Angaben zur Personallage in Krankheitsfällen gemacht hatte. Das bisherige Busunternehmen, das die Kinder so lange weiterhin fuhr, war viel teurer als der Gewinner des Auftrags. ■
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Heiner Thorborg (Foto: PR/Thorborg)
Oben nicht mehr ohne – Frauen im Management
In diesem Kapitel komme ich zu einem Thema, dem ich sehr viel Zeit und Herzblut gewidmet habe. Und ich halte es nicht für übertrieben, mich als jemanden zu bezeichnen, der die Sache der Frauen in Deutschland vorangebracht hat. Zumindest der Frauen im Top-Management.
Vielleicht liegt es daran, dass ich immer schon gerne mit Frauen gearbeitet habe. Jedenfalls hat mich ihre Abwesenheit in Top-Etagen gestört. War ich in den 1980er oder 1990er Jahren auf der Suche nach Führungskräften, tauchte man regelmäßig in eine Parallelwelt ein, in der man nur Männern begegnete. Weder waren meine Auftraggeber weiblich noch die Kandidaten. Nicht mal Headhunterinnen gab es.
Natürlich arbeiteten Frauen auch damals schon als Assistentinnen, Sekretärinnen oder Sachbearbeiterinnen. Auch die Researcherinnen waren weiblich und auf den untersten Führungsrängen gab es jede Menge Teamleiterinnen. Doch die Ebenen darüber waren komplett „frauenfrei“.
Die Deutschland AG, die hierzulande die Wirtschaft dominierte, bestand nur aus Männern. Ganz unter sich war man dort, wie in einem versnobten britischen Herrenclub. Spürte ich doch einmal eine geeignete Kandidatin auf und schlug sie meinen Auftraggebern vor, hieß es mit schöner Regelmäßigkeit: »Aber, Herr Thorborg, wie kommen Sie denn auf die Idee? Frauen können das doch nicht.« Den verwunderten und ablehnenden Tonfall, in dem dieser Satz geäußert wurde, habe ich noch immer im Ohr.
Man hielt das schöne Geschlecht weder für durchsetzungsstark genug, um den Job zu machen, noch für ausreichend zahlenaffin. Und mit »Mannsweibern«, die es vielleicht doch hingekriegt hätten, wollte man schon gar nichts zu tun haben. Frauen, die etwas anderes für sich reklamierten als Kinder, Küche und einen damit gut zu vereinbarenden Halbtagsjob, galten noch als Emanzen, über die man Witze machte.
Für Frauen im Management gab es deshalb auch keine Vorbilder.
Zwar gab es Unternehmerinnen wie Grete Schickedanz, die gemeinsam mit ihrem Mann das Versandhaus Quelle leiteten. Dazu die eine oder andere Erbin, die einen Familienbetrieb übernahm, wann immer kein männlicher Erbe zur Verfügung stand. Und anscheinend konnten sie es auch. Doch auf den oberen Etagen der Konzerne? Da herrschte Geschlechtertrennung wie in einer Moschee.
Unverheiratete Frauen wurden noch als »Fräulein« tituliert. Hätte man sich ein Fräulein Müller als CEO vorstellen können? Als mächtige Respektsperson? Eher nicht. Bis 1977 durften in der Bundesrepublik Ehefrauen offiziell nur arbeiten, »soweit dies mit ihren Pflichten in Ehe und Familie vereinbar ist«. Die DDR war in Sachen Gleichberechtigung weiter. Doch sich dort mit der Wiedervereinigung etwas abzuschauen – das kam nicht in die Tüte! Den Vogel schoss die Schweiz ab, wo sogar das Wahlrecht für Frauen auf Bundesebene erst 1971 eingeführt wurde. Frauen in Führungspositionen, davon war man damals noch weit entfernt.
Es gab allerdings eine Ausnahme zwischen all den »Aber, Herr Thorborg«‑Typen. Heinz Dürr wurde 1991 Bahnchef und hatte die Aufgabe, die Deutsche Bundesbahn mit der Deutschen Reichsbahn zu einem Unternehmen zusammenzuführen. Er bat mich, ihm dabei als Personalberater zur Seite zu stehen. In den darauffolgenden fünf Jahren beschaffte ich ihm hundert Führungskräfte. Damals funktionierte die Bahn noch und es war der Auftrag meines Lebens!
Explizit hatte Heinz Dürr auch nach weiblichen Spitzenmanagern gefragt, womit er bei mir natürlich genau an der richtigen Stelle war.
10 Prozent der Top-Manager, die ich für die Bahn fand, waren Frauen. Ob er wohl anders tickte als so viele CEOs, weil er drei Töchter hatte? Dass die Bahn heute von einer Frau geleitet wird, ist jedenfalls eine Geschichte mit einem langen Vorlauf. An dieser Stelle hat die Bahn rechtzeitig die Weichen gestellt und ist vor der großen Mehrzahl der DAX-Unternehmen am Zielbahnhof angekommen.
Anfang der 2000er war die Lage mehr oder weniger unverändert. Man musste auf den oberen Ebenen nach wie vor mit der Lupe nach Frauen suchen.Dabei scharrten viele inzwischen mit den Hufen, gut ausgebildet und ehrgeizig. Doch noch schafften sie es nur in Einzelfällen, bis nach ganz oben zu gelangen.
Um hier voranzukommen, hatte ich die Idee, diese Frauen sichtbarer zu machen.Frauen mit ausreichender Führungserfahrung kamen damals, etwa für einen Beiratsjob, gar nicht auf die entsprechende Namensliste, weil sie nicht bekannt genug waren oder nicht entsprechend verdrahtet. Solche Posten wurden oft über Empfehlungen vergeben. Dafür musste man die entsprechenden Leute kennen.
Deshalb startete ich die Initiative »Generation CEO«. Ziel dieses ersten und bis heute einflussreichsten Netzwerkes für Wirtschaftsfrauen im deutschsprachigen Raum war es, die Zahl der Top-Managerinnen in den Unternehmen zu erhöhen und in den Firmen ein Bewusstsein für das ungenutzte Führungspotenzial zu schaffen. Mittelfristig sollten sowohl das Angebot an Top-Managerinnen wie auch die Nachfrage nach weiblichen Talenten in den Unternehmen verbessert werden.
Mit dieser Idee klopfte ich bei den Großkonzernen und Familienunternehmen an, in denen ich potenzielle Sponsoren sah. Die Otto Group, Bertelsmann, Siemens, Daimler, Henkel und Trumpf waren schließlich mit von der Partie und unterstützten das Projekt Generation CEO mit jeweils 150 000 Euro.Einige legten später noch einmal nach.
Die Kandidatinnen, die sich bei der Initiative bewarben, wurden meinerseits aus professioneller Sicht beurteilt und erhielten ein qualifiziertes Feedback. Die besten vierzig Kandidatinnen förderten wir mit einem Coaching-Programm im Wert von jeweils 25 000 Euro. Zusätzlich bekamen sie die Gelegenheit, ein Vier-Augen-Gespräch mit einem der CEOs unserer fördernden Unternehmen zu führen.
Das Netzwerk sollte von Anfang an exklusiv sein.Es ging darum, die Frauen anzulocken, die das Potenzial hatten, ganz nach oben zu kommen.
Los legten wir mit den Super-High-Potentials. Die mussten unter vierzig sein, eine exzellente akademische Ausbildung vorweisen und auch in Sachen Internationalität einiges mitbringen. Sie trugen entweder schon die Verantwortung für Profit and Loss, etwa als Bereichsleiterin, oder hatten als Projektleitung Erfahrung gesammelt.
Um die Sichtbarkeit unseres Netzwerkes und der Spitzenmanagerinnen zu erhöhen, ließen wir die Gründung von der „Financial Times Deutschland“ medial begleiten. Auch Capital schrieb über unser Netzwerk und ließ den Scheinwerfer möglichst hell leuchten.
Heute sind viele unserer Mitglieder nicht nur Vorständin, sondern Vorstandschefin oder Vorsitzende der Geschäftsführung. Auch die aktuelle Bahnchefin Evelyn Palla ist Teil des Netzwerks, genauso wie Wirtschaftsministerin Katherina Reiche. Zusammen halten die Managerinnen und Unternehmerinnen von Generation CEO 500 Aufsichtsratsmandate.
Außer Frauen sichtbar zu machen, ging es natürlich von Anfang an um das, worum es in solchen Vereinen immer geht: ums Netzwerken. Das geht in der Regel so: Verbindungen knüpfen und die richtigen Leute wissen lassen, dass man interessiert ist.Dorthin gehen, wo sich die Entscheidungsträger aufhalten, und sie vielleicht auch mal ansprechen. Dann Geduld haben. Drei Jahre muss man mindestens investieren, um überhaupt wahrgenommen zu werden.
Die meisten Frauen taten sich mit alledem schwer. Netzwerken hatte so ein Geschmäckle. Dieses oberflächliche „Hilfst du mir, dann helf’ ich dir“, war nicht ihr Ding. Natürlich haben Frauen auch immer schon genetzwerkt, aber eben nebenbei. Man tat sich einen Gefallen, weil man sich kannte. Aber man ging nicht nur in der Absicht irgendwohin, um dort Leute zu treffen, die einem vielleicht weiterhelfen konnten.Netzwerken, nur um weiterzukommen, das mussten Frauen erst lernen.
(Foto: PR/Campus Verlag)
Hinter den Kulissen der Mächtigen Campus Verlag, 224 Seiten, 34 Euro
Inzwischen sind unsere Mitglieder nicht nur gut vernetzt, sondern auch befreundet. Generation CEO dient als deutschsprachige Plattform zum Austausch und zum Kontakteknüpfen. Außer in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind wir auch überall dort auf der Welt, wo unsere Mitglieder gerade vor Ort sind. Einmal im Jahr treffen wir uns. Dann begrüßen wir die neuen Mitglieder und diskutieren über Zukunftsthemen.
Gestartet hatte ich das Projekt als GmbH, vor einigen Jahren haben wir es in einen gemeinnützigen Verein umgewandelt. Ich selbst bin inzwischen Ehrenvorsitzender. Das Ruder haben längst die Frauen übernommen.
Dass ich meine Vision, Frauen in der Führung sichtbarer zu machen, umsetzen konnte, macht mich stolz.Mit Generation CEO haben wir unseren Teil dazu beigetragen, die Bedingungen für Frauen im Business zu verändern.
Ich blicke auf viele aufregende Jahre mit glänzenden Geschäften zurück. Doch Generation CEO ist für mich etwas Besonderes. Hier habe ich das Gefühl, nicht nur innerhalb der Geschäftswelt gewirkt, sondern meinen Teil zum gesellschaftlichen Fortschritt beigetragen zu haben.
Was die Quote für Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten angeht, war ich lange naiv. Die Vorteile von Frauen in Führungsgremien liegen doch auf der Hand. Schon 2007 erbrachte eine McKinsey-Studie zum ersten Mal den Beweis, dass diverse Teams erfolgreicher sind. Ein Befund, der seitdem immer wieder von Wissenschaftlern bestätigt worden ist. Auf keinen Fall würden sich die Herren an der Spitze dieser Erkenntnis verschließen, so dachte ich.
Dazu kam, dass der Talentpool, aus dem man schöpfen konnte, wenn man Frauen einbezog, doppelt so groß war. Auch aus diesem Fakt ließ sich doch nur ein Schluss ziehen: mehr Frauen an die Spitze!
Genauso wie aus der damals ebenfalls schon bekannten Tatsache, dass der Führungsnachwuchs irgendwann aufgrund der Demografie knapp werden würde. Und zwar dann, wenn die Boomer abtraten. Wozu brauchte es da eine Quote?
Selbst unter den betroffenen Frauen waren damals viele gegen die Quote, aus Angst, dann als Quotenfrau zu gelten, die nicht wegen ihrer Leistungen, sondern nur wegen der Quote befördert wurde. Männer hatten natürlich noch nie ein Problem damit, dass man sie auch deshalb beförderte, weil sie eben das richtige Geschlecht hatten.
Man würde bei dem Marsch durch die Institutionen irgendwann auch in den Vorstandsetagen Erfolg haben, dachten diese Frauen. Bestens qualifiziert und ehrgeizig, leitete man nicht mehr nur ein Drei-Frauen-Team auf unterster Ebene, sondern stand schon mit dem Rammbock kurz vor der Vorstandsetage. Irgendwann würde die gläserne Decke zerbersten.
Doch die Tore blieben fest verrammelt, die gläserne Decke hielt. Die Unternehmen mauerten. Die Herren blieben lieber unter sich. Man wusste ja schließlich auch nicht, was man sich da einhandeln würde. Es gab keinerlei Erfahrungen mit Frauen in Spitzenpositionen. Würden sie als Chefinnen funktionieren? Da hielt man sich lieber erst mal zurück.
Die Praxis belehrte mich im Hinblick auf die Quote eines Besseren. Der alten »Aber, Herr Thorborg«-Fraktion war anscheinend nicht anders beizukommen als mit knallharten Gesetzen. Wer nicht will, der muss zu seinem Glück eben gezwungen werden, sagte ich mir und wechselte die Seiten.
Seit 2016 müssen nun 30 Prozent der Aufsichtsratsmandate bei börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen mit Frauen besetzt werden. Seit 2022 müssen zudem große Unternehmen mit Vorständen von mehr als drei Mitgliedern mindestens eine Frau an Bord haben.
Laut der AllBright-Stiftung, einer schwedischen Organisation, die sich dem Vorankommen der Frauen im Business widmet, lag der Frauenanteil in den Führungsgremien der 160 DAX-Unternehmen zum 1. März 2025 bei 19,7 Prozent. Im DAX40 waren es 25,6 Prozent, im MDAX 19,6 Prozent und im SDAX 13,8 Prozent. Der Mittelstand hinkt hier den Großunternehmen also hinterher. Und unter den CEOs waren nur 4 Prozent Frauen. Dafür sind es in den Aufsichtsräten schon 37 Prozent.
Am 1. Januar 2025 saßen also 136 Managerinnen in den Vorständen von DAX‑Unternehmen.Vierzehn mehr als noch im Jahr zuvor. Noch 2015 waren gerade einmal 25 Frauen in den leitenden Gremien der DAX‑Unternehmen. Der Frauenanteil im Aufsichtsrat ist doppelt so hoch wie 2015, also vor der Quote.
Sicher ist da noch Luft nach oben. Aber wir sind auf einem guten Weg.Irgendwann wird die Besetzung von Vorständen und Aufsichtsräten hoffentlich paritätisch sein. Wenn es selbst ein bei Frauen nie sonderlich populärer Kanzler wie Friedrich Merz schafft, eine fast paritätisch besetzte Bundesregierung zu führen – worauf wartet dann die Wirtschaft? Friedrich Merz ist inzwischen sogar Schirmherr einer Initiative wie Chef:innensache. (Nicht mal von dem Gender-Doppelpunkt hat er sich erschrecken lassen!)
Tatsache ist jedenfalls, dass die Quote für Vorständinnen und Aufsichtsrätinnen wirkt.Und niemand findet heute mehr, dass eine Frau das doch nicht kann. Zumindest nicht mehr laut.
Frauen in Führungspositionen haben also ein erhebliches Stück des Weges zurückgelegt. Doch noch immer steht vielen die Familienplanung im Weg oder wirft sie zurück auf ihrem Weg nach oben. Gerade in Deutschland ist »Kinder oder Karriere?« nach wie vor eine Glaubensfrage. Und zwar eine mit einem »Oder« versehene Frage. Wäh-rend es in vielen Ländern selbstverständlich ist, dass Mütter arbeiten, und zwar ganztags, wirkt hier immer noch das Mutterkreuz nach. Rabenmütter-Vorwürfe lauern überall. »Also, das könnte ich nicht, mein Kind fremdbetreuen lassen«, sagt eine Freundin, und schon ist das schlechte Gewissen da.
Dass Männer sich hier in naher Zukunft mehr engagieren, scheint mir unwahrscheinlich.Solange ihnen eine Fluchtmöglichkeit vor der Verantwortung für die Kinder bleibt, nehmen sie sie wahr. Selbst wenn Väter heute zuhauf Kinderwagen durch die Gegend schieben. Am Wochenende zumindest. Für Mütter im Management ist die Welt kein Zuckerschlecken und wird es vielleicht auch nie. Mütter im Top-Management brauchen ein extrem dickes Fell und gute Nerven. Selbst wenn Frauen gar keine Mütter sind, umwabert sie das Thema ihr ganzes Leben lang. Besonders im gebärfähigen Alter. Immer wird signalisiert, dass eine potenzielle Mutterschaft ihr Vorankommen verhindern könnte.
Kinder bekommen in der Regel Frauen unter vierzig. Dann, wenn die Karriereleiter noch nicht vollständig erklommen ist. Ist erst mal die Vorstandsebene erreicht, geht es selten um Babys und Kleinkinder. Sind doch Frauen unter vierzig eine Seltenheit in den Vorstandsetagen, genauso wie Männer unter vierzig.
Wer sich nicht hat ausbremsen lassen, hat nun zumindest den Vorteil, sich eine erstklassige Kinderbetreuung leisten zu können. Und über den typisch deutschen Unsinn unter der Rubrik »Rabenmütter« müssen sich Frauen am Ende einfach hinwegsetzen.
Doch auch keine Kinder zu haben, ist irgendwie nicht okay. Dafür gilt es, sich genauso zu rechtfertigen. Auch tragen Macht und Geld bei Frauen nicht zum Sexappeal bei. Männer heiraten lieber unter ihrem Stand oder auf derselben gesellschaftlichen Ebene, als sich mit einer Frau zusammenzutun, die eine höhere Position hat als sie selbst.
Auch anderes macht Managerinnen das Leben schwer. Unangebrachte Kommentare, schlüpfrige Herrenwitze und plumpe Anmache mögen zwar auf dem Rückzug sein, das bedeutet aber nicht, dass sie völlig ausgestorben sind.
Wer sich gerade gedanklich damit beschäftigt, die Konkurrenz zu übernehmen, kann es eigentlich nicht brauchen, seine Gehirn- oder Gefühlskapazitäten zu verschwenden, um sich eine adäquate Reaktion auf irgendeinen Idioten auszudenken.Einfach ignorieren? Oder geht es dann weiter? Vielleicht besser gleich die ganz großen Geschütze aus dem Arsenal holen? Steht man dann als unsouveräne Zicke da, die schon bei einem kleinen Geplänkel außer Fassung gerät?
Und was tun, wenn man wieder mal für die Sekretärin gehalten wird? War das Absicht? Vielleicht ein Versuch, die Autorität zu untergraben? Der Beginn einer Intrige? Oder einfach ein Versehen, das man getrost ignorieren kann?
Weibliche Chefs erleben es immer wieder, dass ihre Autorität durch Gesten und Stimmungen untergraben wird. Auch werden ihre Urteilskraft oder ihre Qualifikation für den Job infragegestellt. Mehr Frauen als Männer berichten zudem, dass andere das Lob einheimsen für die Arbeit, die sie geleistet haben.
Dann müssen Frauen auch damit zurechtkommen, dass sie sich quasi in einem anderen Kulturkreis bewegen. Sie sind gezwungen, sich der männlichen Kultur der Top-Etagen anzupassen. Nach anderen Spielregeln spielen, als sie es gewohnt sind. Spielregeln, die Männern nicht nur von Kindesbeinen an bekannt sind, sondern die sie seitdem ständig eingeübt haben.
Schon kleine Jungs lernen, mit Macht umzugehen und sich politisch zu verhalten. Auch werden sie dazu erzogen, sich mit ihrem Status in einer Gruppe auseinanderzusetzen. Frauen sind egalitärer und müssen das Hierarchische erst erlernen.
Überhaupt haben Frauen zum Thema Macht eher ein ambivalentes Verhältnis, müssen sie doch damit klarkommen, dass sie gegen tradierte weibliche Normen verstoßen. Sie werden schneller als hart, egoistisch, autoritär oder kurz angebunden wahrgenommen als Männer, weil sie gegen die Norm der sich liebevoll kümmernden Frau verstoßen. Sie müssen Eigenschaften, die man von einer Frau erwartet, wie Aufopferungsbereitschaft für andere, mit den Charakteristika in Einklang bringen, die von einem Chef erwartet werden, wie Selbstsicherheit und Kontrolle.
Gewöhnen müssen sich Frauen auch erst daran, dass Status nach außen zur Schau getragen werden muss.Ein fetter Dienstwagen und das prestigeträchtige Eckbüro sind Insignien der Macht, wie bei einem König Krone und Zepter. Der umweltfreundliche Kleinwagen, den man noch dazu viel praktischer überall in der Stadt geparkt bekommt, ist deshalb keine gute Idee.
Das Thema der Statusgesten spielt im Coaching von Chefinnen immer eine große Rolle. Inwieweit macht man bei den Männerspielchen im Sinne von »Mein Haus, mein Auto, mein Boot« mit – und ab wann fängt eine Frau an, sich dabei zu sehr zu verbiegen?
Auch tendieren Frauen dazu, ständig ihr Licht unter den Scheffel zu stellen. Unter Freundinnen mag das als nett gelten, schließlich kann niemand Angeberinnen leiden. Doch Männer nehmen so etwas für bare Münze. Tiefstapelei sind sie nicht gewohnt und denken einfach: „Die kann es nicht.
Natürlich sind Leute sympathisch, die nicht großtönend daherkommen, sondern sich auch mal selbst infrage stellen. Doch bei Frauen kann so etwas epische Ausmaße annehmen. Top-qualifizierte Frauen, absolute Expertinnen auf ihrem Gebiet, denken dann allen Ernstes darüber nach, vielleicht doch besser noch eine Weiterbildung für den Job zu machen, den man ihnen anbietet. Dabei will man sie ja für genau diese Aufgabe, weil sie exakt richtig qualifiziert sind. Männer dagegen greifen sofort zu, egal, wie qualifiziert sie sind. Die Frage, ob sie das können, stellt sich gar nicht.
Dieses Hochstapler-Syndrom, unter dem so viele Frauen leiden, haben Spitzenmanagerinnen natürlich einigermaßen im Griff. Aber dahin ist es meist ein langer Weg.
Frauen geben zudem Fehler ehrlich zu, während Männer lieber über ihre Stärken reden.Und ganz sicher nicht freiwillig darauf hinweisen, dass irgendetwas ihr Fehler war. Wie heißt es doch so schön: Bescheidenheit ist eine Zier, doch besser lebt man ohne ihr. Dieses Sprichwort sollten sich Frauen in Führungspositionen, wenn im Zweifel, in Erinnerung rufen. Bei Gehaltsverhandlungen sowieso.
Dazu spielen bei Frauen auch eigentliche Nebensächlichkeiten wie das Aussehen eine Rolle. Noch nie habe ich es erlebt, dass Männer unter sich über einen Kollegen sagten: »Hast du die Krawatte von dem gesehen? Scheußlich!«
Doch während sich Männer null für den Stil ihrer Geschlechtsgenossen interessieren, spielt bei einer Frau absolut alles eine Rolle – egal ob Rocklänge, Farbe des Hosenanzugs oder Lippenstift. Sollte die Frisur mal nicht sitzen, kann das eine ganze Rede vermasseln. Sieht dieser Anzug zu männlich aus? Das Kleid zu weiblich? Kann man Schuhe mit Riemchen anziehen, wenn man auf einem Podium sitzt und alle die sehen?
Und dann passiert Frauen natürlich all das, womit Männer in Top-Positionen auch fertig werden müssen. Ein Kollege, der einen absägen will, ein cholerischer Inhaber, dessen Frau mit der neuen Marketingkampagne nicht einverstanden ist. Vielleicht auch ein gestresster Chef, dem die Investoren mit absurden Forderungen im Nacken sitzen, ein Besserwisser als Aufsichtsratsvorsitzender, Kunden, die nerven. Und die Konkurrenz schläft währenddessen auch nicht.
Keineswegs alles, worüber man sich ärgert, hat damit zu tun, dass man eine Frau ist. Da muss man fein trennen und das fällt nicht immer leicht.
Last but not least haben auch noch einige Dinosaurier überlebt. Die finden einfach weiterhin, dass Frauen an der Spitze gar nichts zu suchen haben, und rollen ihnen deshalb Steine in den Weg.
Der Burn-out kann also schon an der nächsten Ecke lauern. Frauen an der Spitze sind davon häufiger betroffen als ihre männlichen Kollegen. Auch deshalb müssen Top-Managerinnen immer noch ein bisschen mehr top sein als ihre männlichen Kollegen und sehr viel bessere Nerven haben.
2025 erschien in den USA ein Buch, das ich jedem empfehle: „The Broken Rung. When the career ladder breaks for women and how they can succeed in spite of it“, verfasst von den drei McKinsey-Partnerinnen Kweilin Ellingrud, Lareina Yee und María del Mar Martínez. Das Buch basiert auf einer langjährigen Studie, sodass die Autorinnen ihre Erkenntnisse mit Zahlen untermauern können.
Statt einer gläsernen Decke ganz oben sehen sie eine zerbrochene Sprosse auf der Karriereleiter als Grund dafür, dass es weniger Frauen nach ganz oben schaffen.Und auch dafür, dass Männer schneller oben sind.
Erst mal stehen unten genauso viele Frauen vor der Karriereleiter wie Männer. Oft sind es sogar die Frauen, die die besseren Universitätsabschlüsse mitbringen. Davon profitieren sie aber nicht, wenn die ersten Beförderungen anstehen. Stattdessen sind sie schon an der ersten Beförderungsrunde nach zwei oder drei Jahren nicht auf die gleiche Weise beteiligt wie ihre männlichen Kollegen.
Die Autorinnen haben die Beförderungen über die ganze Karriereleiter hinweg akribisch gezählt. Auf 100 Beförderungen von Männern kommen nur 81 von Frauen.
Dieses Weniger-befördert-Werden summiert sich über die gesamte Karriereleiter. Die kaputte Sprosse wirft Frauen von vornherein zurück und hält sie davon ab, aufzuholen. Auch wenn Frauen alles richtig machen, haben sie schlechtere Chancen, weil das System gegen sie ist.
Das Spektakuläre an dem erwähnten Buch ist für mich, dass hier etwas mit Zahlen untermauert wird, was lange nicht genau fassbar war.
Auch wird hier mit der Theorie der Glasdecke aufgeräumt. Es ist eben nicht so, dass auf einmal kurz vor der obersten Ebene eine Glasdecke auftaucht, die Frauen nicht durchdringen können, weil man ihnen die oberste Etage vorenthält. Vielmehr werden Frauen auf ihrem gesamten Karriereweg ausgebremst. Über alle Ebenen hinweg. Die meisten kommen deshalb gar nicht dort an, wo der Auswahlprozess für das Top-Management stattfindet.
Die McKinsey-Partnerinnen geben zahlreiche Tipps, wie Frauen mit der Situation umgehen können, wenn sie sich zurückgesetzt fühlen. Wer Vorurteile bemerkt, muss das Thema ansprechen, Beispiele und Vorfälle sammeln und sie sachlich mit Vorgesetzten und Kollegen diskutieren.Das können unangenehme Gespräche werden, sagen die Autorinnen, und Studien zeigen, dass nur eine von drei Angestellten den Mund aufmacht, wenn sie vorurteilsbelastetes Verhalten beobachtet.
Tatsächlich allerdings würden auf Dauer die Vorteile eines authentischen Auftritts und offener Kommunikation die Nachteile überwiegen. Durch Meinungsstärke beim Kampf um Aufstiegschancen aufzufallen, habe durchaus positive Seiten.
Darüber hinaus solle man seinen Erfahrungsschatz maximieren, die wertvollsten Skills entwickeln und sich nicht verunsichern lassen. Und sich den richtigen Arbeitgeber und den richtigen Job suchen. Manchmal braucht es dazu auch den Mut, neu anzufangen oder sich auch mal seitwärts zu bewegen. Und die Courage, Ja zu sagen und ins kalte Wasser zu springen, wenn sich Chancen auftun.
Wichtiger als alles, was Frauen selbst machen können, ist aus meiner Sicht aber das, was die Führungsebene tun kann und muss. Wir brauchen nämlich eine Revolution von oben, einen kompletten Systemwechsel. Sonst wird sich nichts ändern.
Damit Männer und Frauen gleichberechtigt Karriere machen können, muss sich der CEO hinter die Sache stellen und die klare Ansage machen, dass die Zurücksetzung von Frauen nicht mehr toleriert wird. Das Thema muss Chefsache sein. Lippenbekenntnisse reichen nicht aus.
Er persönlich muss den Blick auf die unterste Stufe der Karriereleiter richten, dort, wo die frisch gebackenen Universitätsabsolventen beginnen. Und er muss seinen Führungskräften auf den unteren Hierarchieebenen auf die Finger schauen bei ihren Beförderungen. Diese Führungskräfte müssen wissen, dass sie auf dem Monitor der obersten Etage sind. Denn wenn sie denken, dass sowieso niemand genau hinguckt, dann befördern sie eben nach Lust und Laune.
Gibt es Diskrepanzen zwischen der Anzahl der beförderten Frauen und der beförderten Männer, muss von oben nachgehakt werden.
Gleichberechtigung muss ganz unten anfangen, nicht erst auf der Entscheiderebene.Sonst werden zu viele gute Frauen frühzeitig ausgebremst.
Und wer darauf setzt, dass die Frauen, die mittlerweile im Top-Management angelangt sind, sich automatisch für ihre Geschlechtsgenossinnen einsetzen werden, den muss ich leider enttäuschen. Diejenigen, die sich um die Förderung anderer Frauen kümmern, gibt es natürlich, aber es sind zu wenige!
Da sind immer auch diejenigen, die sich nur so lange für das Thema Gleichberechtigung interessieren, wie sie selbst davon profitieren, das heißt, solange sie auf dem Weg nach oben sind. Dort angelangt ist das Thema für sie abgehakt, ja, manche sehen andere Frauen sogar als Konkurrentinnen.
Als die ersten Frauen in die oberen Etagen geholt wurden, gab es eine Menge Missverständnisse. Viele frisch gebackene Chefinnen waren zu gutgläubig und naiv. Die Typen, die sie einstellten, versprachen ihnen das Blaue vom Himmel.
Dabei ist es immer geboten, extrem vorsichtig zu sein und nicht alles zu glauben, was ein CEO über die Lage seines Unternehmens verkündet und über die Möglichkeiten, die man dort hat.Hier gilt es, herauszufiltern, was die wirkliche Botschaft ist.
Frauen haben anfangs zu viel für bare Münze genommen. Sitzt einem beim Bewerbungsgespräch etwa ein reines Männerteam gegenüber, sollte man sich fragen, warum das wohl so ist.
Auch ist es immer von Vorteil, den Frauenanteil auf allen Ebenen des jeweiligen Unternehmens zu kennen. Woran liegt es wohl, wenn zwar unten viele Frauen anfangen, man nun aber jemanden von außen reinholen muss, um die Frauenquote zu schaffen? Was ist mit den Frauen passiert, die in diesem Unternehmen angefangen haben? Warum hat es keine nach oben geschafft?
Wenn Frauen scheitern, liegt es nämlich nicht nur an ihren Qualifikationen oder der Motivation, sondern vor allem daran, wie intelligent und vorausschauend ein Unternehmen ihre Bestellung plant und umsetzt.
Einige Besetzungen wurden überhastet vorgenommen. Um die drohende Quote auf den letzten Drücker zu verhindern, bemühten sich plötzlich zahlreiche Unternehmen krampfhaft, den Frauenanteil im Top-Management nach oben zu hebeln.
In diesem Aktionismus wetteiferten nicht wenige Vorstandsvorsitzende darum, unbedingt als Erste eine Frau in der obersten Führungsebene installiert zu haben. Dabei kam es zu Fehlbesetzungen, und die entsprechenden Frauen waren schnell wieder weg. Denn natürlich kann man nicht einfach mal irgendeine einigermaßen erfahrene Führungskraft auf einen Vorstandsposten hieven.
Viele dieser Frauen wären als Mann mit demselben Lebenslauf nie eingestellt worden, denn statt unangreifbarer Kompetenz war bei diesen Personalentscheidungen das Geschlecht vorrangiges Kriterium.
Dabei ist die Sache doch die: Wenn man jemanden in den Vorstand eines börsennotierten Großkonzerns holt – ob Mann oder Frau –, muss diese Person so viel vom Geschäft verstehen, dass die Bestellung auch glaubwürdig ist.
Die Kandidatin muss überdies bereits Erfahrung in einem Großbetrieb haben.Am besten sollte sie auch möglichst nah am Vorstand agiert haben, mit dem sie jetzt zusammenarbeiten soll. Wenn beides nicht der Fall war und dann bei einer externen Besetzung noch hinzukommt, dass die Kandidatin aus einem anderen Branchenumfeld kommt, entsteht ein dreifaches Problem: Die Neue kennt weder den Sektor noch das Unternehmen und schon gar nicht ihr eigenes Team. Scheitern ist da sehr leicht.
Es wäre gesünder gewesen, wenn die Herren im DAX zunächst einmal die Frauen im eigenen Konzern in Augenschein genommen hätten. Diese Talente hätte es gezielt zu fördern gegolten, bis sie einer Vorstandsposition gewachsen wären. Auch wäre es unproblematisch gewesen, die Reihen der Frauen auf der Ebene unter dem Vorstand mit externen Kandidatinnen aufzufüllen. Hier wären die Neuen weniger sichtbar gewesen, hätten sich ans Unternehmen gewöhnen, die Führungskultur verinnerlicht, ein Netzwerk aufbauen und vor allem zeigen können, wie gut sie sind. Dann hätten sie in die erste Reihe aufrücken können, sobald die Zeit reif war.
Mit aller Gewalt externe Kandidatinnen ohne Vorstandserfahrung auf die Top-Entscheider-Ebene der deutschen Wirtschaft zu wuchten, brachte nur Probleme mit sich.Die Karriereleiter muss Stufe für Stufe erklommen werden, egal ob Frau oder Mann. Mal gerade eine Klasse überspringen, wie es besonders Begabten oder Eifrigen in der Schule gestattet ist, ist in Großunternehmen selten eine gute Idee.
Auch deshalb ist die Anzahl der weiblichen CEOs noch überschaubar. Zunächst müssen entsprechende Kandidatinnen nämlich einem Vorstand angehören, bevor sie Vorstandsvorsitzende werden können. Bisher gibt es nur vereinzelt Finanz- oder Marketingchefinnen. Die meisten Damen mit Vorstandsrang betreuen das Ressort Human Resources. Doch ein Personalvorstand wird in der Regel nicht CEO.
Ganz unabhängig davon gibt es noch einen weiteren Grund, warum Frauen scheitern: Sie werden besonders gerne geholt, wenn der Karren schon im Graben feststeckt. Und zwar in einem Graben, über dem sich anschließend ein Erdrutsch ereignete, bei dem der halbe Berg in dicken Felsbrocken herunterkam. Bei wahren Himmelfahrtskommandos werden bevorzugt Frauen eingesetzt. Kein Wunder, dass so manche da scheitern, wo Männer erst gar nicht anfangen würden.
Frauen sind oft verbindlicher im Ton und setzen stärker auf Ausgleich. Zudem liegt ihr Empathiequotient höher.Ihr Führungsstil ist oft kooperativer und ihre Kommunikation teamorientiert. Allerdings gibt es auch toxische Managerinnen, solche, die ohne Punkt und Komma reden und nichts auf den Punkt bringen. Nicht jede Frau ist gleich ein Kommunikationsgenie, genauso wenig wie Männer allesamt autoritäre Tyrannen sind. Es gibt aus meiner Sicht nur eine sehr leichte Tendenz.
Und dass Frauen bisher noch nicht als Missmanagerinnen und Betrügerinnen aufgefallen sind, liegt vielleicht an mangelnder Gelegenheit. Möglicherweise aber auch an einer geringeren Neigung zur Kriminalität und einem größeren Risikobewusstsein. Man kann also hoffen, dass eine höhere Frauenquote sich auch hier auswirkt und in Zukunft weniger Unternehmen mit vollem Karacho gegen die Wand gefahren oder ausgeplündert werden.
Teams funktionieren nicht nur besser, wenn Frauen dabei sind, sondern auch, wenn andere gesellschaftliche Gruppen zu Wort kommen. Es braucht möglichst viele Perspektiven, um ein exzellentes Ergebnis zu erzielen. Gerade in einer Welt, die immer unübersichtlicher wird und in der möglichst alle Befindlichkeiten mitbedacht werden müssen. Ein wenig diverser Vorstand oder Aufsichtsrat kann sich hier allzu leicht in seiner eigenen Bubble verfangen.
Echte Diversity wird hoffentlich in Zukunft Fehlentscheidungen wie den Bayer-Monsanto-Deal verhindern. Schon deshalb bleibt zu hoffen, dass die Unternehmen den Trumpschen U-Turn nicht mitmachen. Es geht nicht nur um Gerechtigkeit, sondern um das beste Managementergebnis.
Inzwischen gibt es einen Bereich, in dem Männer den Kürzeren ziehen, nämlich das Ressort Human Resources. Wer wegen der Quote dringend eine Frau in ein Organ berufen muss, greift gerne auf das Personalwesen zurück, wo rund 70 Prozent der Leute weiblich sind. Es gibt eben genug Personalchefinnen, sodass eine Berufung in den Vorstand glaubwürdig rüberkommt.
Für einen männlichen HR‑Experten um die fünfzig bedeutet das: Wer heute noch nicht Personalchef und in der Geschäftsführung ist, wird so eine Position wohl auch nicht mehr erreichen.Ähnliche Tendenzen werden inzwischen auch im Finanzwesen und Controlling sichtbar.Fairen Wettbewerb kann man das beim besten Willen nicht nennen. Ein System, das nun die Frauen genauso konsequent bevorzugt wie früher die Männer, ändert nichts an dem Niveau der Frustration,der Frust trifft eben nun eine andere Gruppe.
Jungen Männern mit Ehrgeiz und Arbeitswillen muss man derzeit daher deutlich sagen: „Meidet das Personalwesen!“Auf absehbare Zeit könnt ihr da nichts reißen, auch wenn ihr noch so gut und engagiert seid. Finger weg!
Gefordert sind natürlich vor allem die Unternehmen. Statt ihre Vorstandsquoten vor allem aus Personalchefinnen zu rekrutieren, sollten sie auf den Führungsebenen zwei und drei nach Frauen aus anderen Bereichen – Marketing, Vertrieb, Produktion – Ausschau halten und dafür sorgen, dass diese Damen so gefördert und gefordert werden, dass sie bald reif für einen Top-Job im Vorstand sind.
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Ein attraktiver Top-Job, eine persönliche Nachricht und zunächst wenig Informationen zum Auftraggeber: Im Executive Search ist das gerade bei C-Level-Positionen nicht ungewöhnlich. Bei diesem Enkel-Trick für Manager – auch Recruitment Fraud, Jobbetrug oder Stellenbetrug genannt – imitieren Betrüger professionelle Direktansprache, um an Geld oder persönliche Daten zu gelangen.
Gerlinde Berger (Foto: PR/DHR Global)
Meist begegnen Kandidaten diese zwei typischen Maschen: Bei der ersten Variante beginnt alles mit einer vermeintlich attraktiven Führungsposition. Nach einigen Nachrichten oder einem ersten Gespräch sagt der Fake-Headhunter plötzlich: Der Lebenslauf des Kandidaten müsse noch optimiert werden, ein Coaching sei sinnvoll oder eine zusätzliche Qualifikation erforderlich, bevor es im Auswahlprozess weitergehen könne.
Anschließend bietet er kostenpflichtige Lebenslauf-Optimierungen, Coachings, Zertifikate oder andere Beratungsleistungen an. Diese Leistungen können an sich seriös sein. Misstrauisch sollten Kandidaten jedoch werden, wenn ihre Buchung zur Voraussetzung dafür sein soll, für ein angeblich bestehendes Executive-Search-Mandat berücksichtigt zu werden. Denn bei reellen Executive-Search-Mandaten gilt: Die Beratung ist beauftragt vom suchenden Unternehmen und das bezahlt sie auch – und nicht der Kandidat.
Bei der zweiten Variante will der Fake-Headhunter in Wirklichkeit den Zugriff auf persönliche oder finanzielle Informationen. Unter dem Vorwand eines Bewerbungsprozesses, eines Hintergrundchecks oder einer angeblichen Vertragsvorbereitung verlangt er Ausweis- oder Kontodaten.
Die Kriminalpolizei und Verbraucherzentralen warnen davor, dass Täter im Rahmen solcher fingierter Recruiting-Prozesse sogar Video-Ident-Verfahren verlangen und dann im Namen der Betroffenen Konten eröffnen oder Kredite aufnehmen. Außer dem Verlust von Geld droht der Missbrauch der eigenen Identität.
Fake-Headhunter zu erkennen, kann schwierig sein. Denn manches, was auf den ersten Blick ungewöhnlich wirkt, gehört im professionellen Executive Search durchaus zum normalen Prozess – etwa eine unerwartete Direktansprache oder die anfängliche Vertraulichkeit eines Mandats. Entscheidend ist deshalb nicht, ob eine Ansprache ungewöhnlich wirkt, sondern ob sich Person, Prozess und Mandat plausibel überprüfen lassen.
Sieben Checks vor dem nächsten Gespräch
1. Gibt es die Beratung überhaupt?
Prüfen Sie erst die offizielle Unternehmenswebsite. Existiert die Firma? Gibt es nachvollziehbare Kontaktdaten und Informationen zu den dort tätigen Beratern? Ein professionell wirkendes LinkedIn-Profil allein reicht als Identitätsnachweis nicht aus.
2. Arbeitet die Person tatsächlich bei der angegebenen Beratung?
Gleichen Sie den Namen mit der offiziellen Website der angegebenen Executive-Search-Beratung ab. Bleiben Zweifel, kontaktieren Sie das Unternehmen selbst – über die Telefonnummer oder E-Mail-Adresse auf der offiziellen Website und nicht über Kontaktdaten aus der erhaltenen Nachricht. Das ist besonders wichtig, weil Betrüger auch die Identität realer Personen oder Unternehmen imitieren können.
3. Passt die E-Mail-Adresse?
Die Domain-Mailadresse hinter dem @-Zeichen kann viel verraten. Wer vorgibt, für eine etablierte Beratung zu arbeiten, aber über eine private oder vom Unternehmen abweichende Adresse kommuniziert, sollte überprüft werden. Auch täuschend ähnliche Domains sind ein Warnsignal: Manchmal unterscheiden sie sich nur durch einen Buchstaben, einen Bindestrich oder eine andere Endung.
4. Ist das Gesamtbild plausibel?
Prüfen Sie Karrierehistorie, Kontakte und Aktivitäten des Headhunters. Stimmen die Angaben auf LinkedIn mit denen auf der Unternehmenswebsite überein? Gibt es Widersprüche? Ein neues oder wenig aktives Profil ist allein noch kein Beweis für Betrug. Mehrere Unstimmigkeiten zusammen sind aber ein guter Grund, genau hinzusehen. Und: Ein sprachlich perfektes Anschreiben ist heute kein Seriositätsnachweis, das kann von der KI stammen.
5. Kann der Berater den Prozess erklären, wenn er das Unternehmen verschweigt?
Nicht jeder seriöse Executive-Search-Berater wird beim ersten Kontakt den Auftraggeber nennen. Dafür kann es gute Gründe geben: vertrauliche Nachfolgeprozesse, noch nicht kommunizierte Neubesetzungen oder sensible Restrukturierungen. Diskretion ist kein Warnsignal. Intransparenz aber schon. Auch ohne den Unternehmensnamen zu nennen, sollte ein professioneller Berater erklären können, um welche Art von Rolle es bei dem Job geht, welchen Kontext sie hat und wie der weitere Prozess aussieht. Dazu gehört auch die Frage, ob der Headhunter bereits ein konkretes Mandat hat oder zunächst nur der Markt sondiert wird.
6. Verlangt der Headhunter ungewöhnlich früh sensible Daten?
Ein Lebenslauf gehört zu einem Auswahlprozess. Aber Ausweis-, Konto- oder andere besonders sensible Daten normalerweise nicht. Werden solche Informationen auch noch sehr früh verlangt, sollte man nachfragen: Warum sind diese Daten jetzt notwendig? Wer erhält sie? Und über welchen sicheren Kanal sollen sie übermittelt werden? Bleiben die Antworten unklar, sollte man zunächst nichts senden.
7. Sollen Sie bezahlen, um für die Position berücksichtigt zu werden?
Hängt angeblich die Chance auf eine angebliche Führungsposition plötzlich davon ab, dass Sie für eine CV-Überarbeitung, ein Coaching, eine Zertifizierung oder eine andere Zusatzleistung bezahlen, sollte man den Vorgang stoppen und überprüfen. Karriereberatung und Coaching sind etwas anderes als ein Executive-Search-Mandat, bei dem ein Unternehmen eine Beratung mit der Suche nach einer Führungskraft beauftragt hat.
Entscheidend sind drei Fragen: Lässt sich mein Gegenüber verifizieren? Ist der Prozess nachvollziehbar? Und passt das Verhalten zu einem professionellen Suchmandat?
Bleiben Zweifel, hilft der einfachste Check: die vermeintliche Beratung über ihre offiziellen Kontaktdaten selbst zu kontaktieren.
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Gastbeitrag von Frank Dopheide, Gründer der Unternehmensberatung Human United und Ex-Sprecher der Geschäftsführung der Handelsblatt Media Group*
Deutschlands Unternehmen verlieren in absehbarer Zeit knapp dreißig Prozent ihrer Gehirnmasse. Die vorhersehbarste Krise des Jahrhunderts ist da. Fast 14 Millionen Mitarbeitende verabschieden sich demnächst aus den Unternehmen in Richtung Rente. Nun dämmert es den Arbeitgebern, dass mit den Menschen auch Wissen, Erfahrung, Netzwerke, Persönlichkeit und Kultur verloren gehen. Demenz nennt die Medizin den Verlust geistiger Fähigkeiten. Überraschenderweise weist der Unternehmensorganismus dabei dieselben Symptome und denselben Krankheitsverlauf auf.
Stufe 1 Vergesslichkeit: Kleine Selbstverständlichkeiten ohne die dann fette Schäden eintreten
Was zeitlebens selbstverständlich war, löst sich still und leise auf. Es beginnt mit Kleinigkeiten. Man blickt rücksichtsvoll darüber hinweg, bis es eines Tages unübersehbar wird. Wie in diesem Fall: Der alte Werkstattleiter hatte es im Blut und hatte zu Urlaubszeiten immer ein paar Teile extra auf Lager. Doch mit seinem Weggang ging auch das Gespür verloren. Ein Zehn-Euro-Kleinteil fehlte, musste bestellt werden und legte die Produktion zwei Tage still. Vergessen kostet.
Frank Dopheide (Foto: C. Tödtmann)
Stufe 2 – Erschrecken: Wenn das nötige Expertenwissen schon in Rente entschwunden ist
Unternehmen beschäftigen sich mit der Zukunft und nicht mit dem Gestern. Da ist es meist nur eine Frage der Zeit, bis das böse Erwachen kommt und damit die Angst. Wie bei diesem Weltmarktführer. Dank seiner „Made-in-Germany“- Qualität waren Hunderte großer Antriebsmaschinen der ersten Generation immer noch im Einsatz – weltweit. Als im letzten Jahr Probleme auftraten, fand sich im gesamten Unternehmen niemand mehr, der sie beheben konnte. Mit der Vorruhestandsregelung hatte man den Reputationsschaden gleich miteingebaut.
Stufe 3 – Orientierungslosigkeit: Keine Ahnung, wohin man steuert
Früher wurde Wissen im täglichen Miteinander weitergegeben. Begreifen hatte etwas mit Ärmel-hochkrempeln und in die eigenen Hände nehmen zu tun. Heute ist Wissen in PowerPoint-Folien und Datenbanken abgelegt. Doch Content ohne Kontext bleibt oft unerklärlich. Man hat zwar Geschwindigkeitsmesser und Umdrehungszahl im Blick, aber keine Ahnung, wohin man steuert.
So wie hier: Der Vertriebler kannte seine Pappenheimer auf Kundenseite. Er hatte den Blick hinter die Kulissen und einen Draht zu den unsichtbaren Entscheidern hinter den Einkaufsabteilungen. Ohne diesen Kontext dauerte es nur wenige Wochen, bis Sand ins Getriebe geriet. Das informelle Netzwerk war abgeschaltet, die Orientierung und der Kunde gingen verloren.
Stufe 4 – Veränderte Persönlichkeit: Daten ersetzen keine Weisheit
Allmählich verändert der fortschreitende Wissensverlust den Charakter der Betroffenen. Geht das informelle, das kontextuelle und das persönliche Wissen verloren, verlieren Organisationen sich am Ende selbst. Sie werden unsicher und verändern ihr Wesen. Es ist das finale Stadium. Langgelebte Werte gehen unwiederbringlich verloren und die Seele des Unternehmens nimmt Schaden.
Wo früher Werte und Wissen Orientierung gaben, klammern sich die Mitarbeiter nun an Regeln, KPIs und Jobdescriptions, wie an das Geländer im Treppenhaus. Weisheit wird durch Daten ersetzt. Erfahrung durch Prozesse. Intuition durch Meetings. Bei Generationswechseln ist dies besonders spürbar. Doch der Alltag und die Aufgaben sind zu komplex, um sie per Bedienungsanleitung zu lösen. Am Ende verliert das Unternehmen lebenswichtige Fähigkeiten und sich selbst.
Vorsorge als Wettlauf gegen die Zeit – denn leider ist 70 Prozent des kritischen Wissens nirgends dokumentiert
Die gute Nachricht ist: Unternehmens-Demenz lässt sich wirksam behandeln. Auch hier ist Vorsorge das beste Rezept, aber ein Wettlauf gegen die Zeit. Künstliche Intelligenz verspricht dabei gute Behandlungserfolge. Doch Vorsicht. Unternehmens-Demenz nachhaltig zu kurieren, ist kein IT-Projekt, sondern echte Pflegearbeit. Studien haben berechnet, dass 70 Prozent des kritischen Wissens nicht dokumentiert sind.
Unternehmen brauchen Erfahrung, Weisheit und Intuition
Der Fokus ist, anders als bisher gedacht, nicht das Fakten-, das Projekt- und Steuerungswissen, sondern vor allem auch das implizite, das menschliche, das ankedotische aber unerzählte Wissen für die nachkommenden Generationen zu erhalten und nutzbar zu halten. Das Unternehmen braucht Erfahrung, Weisheit und Intuition. Es braucht inoffizielle Netzwerke und jede Menge Tipps und Tricks. Ein Unternehmen ohne Erfahrungsschatz, Bauchgefühl und Wertebild ist der Welt orientierungs- und hilflos ausgeliefert.
Inneres Firmen-Vermögen schutzbedürftig wie die Goldreserve der Bundesbank
Das alles muss erfasst, strukturiert, verbunden, geteilt und weiterentwickelt werden, dann sind Unternehmen auf der sicheren Seite. Diese Maßnahme schützt die Identität der Organisation und macht sie für die Zukunft schneller, schlauer und weniger fehleranfällig. Wie der Mensch braucht auch das Unternehmen die linke und die rechte Gehirnhälfte, um für alle Herausforderungen gewappnet zu sein. Das innere Vermögen des Unternehmens muss gesichert werden wie die Goldreserve der Bundesbank. Diesen einzigartigen Erfahrungsschatz sicherzustellen, ist weniger schwierig, als man denkt. Die Technologie ist da, jetzt muss nur noch der Mensch mitmachen, mit all seinen Sinnen, damit Unternehmen auch ohne Babyboomer gesund und munter und Weltmarktführer bleiben. Am besten sichern Sie sich schnell einen Vorsorgetermin.
* Der Text erschien zuerst im Handelsblatt am 21.1.2026
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