パートナーコンサルタント 三枝 元（中小企業診断士）
新型コロナウイルスに伴い多くの企業でテレワークが導入され、仕事のあり方が見直されています。皆様の会社でも「これはいらないよね」という無駄な仕事が結構あるのではないでしょうか。
◆Bullshit Jobs
「無駄な仕事」とは、「顧客にも社会にもまったく必要がない仕事」です。社会人類学教授のデヴィッド・グレーバーは、５つの「Bullshit Jobs」を挙げ、海外で話題になっています。「Bullshit Jobs」を直訳するのがためらわれるので、ここでは「社会的にどうでもいい仕事」とします。
①Flunkies（太鼓持ち）
受付係、指示を受けるだけの秘書、ドアマン、管理職を作るための補佐的ポジションなど別の人が自らの重要性を感じるためにある仕事。
②Goons（用心棒）
インチキな説明をして顧客に売りつける広告やPR、営業、マーケティングなどの仕事。あるいはロビイスト、企業弁護士、広報など、雇い主のために相手を攻撃したり影響を与えようとしたりする仕事。
③Duct Tapers（落穂拾い）
組織的な欠陥が理由で存在する仕事。無能な上司の間違いによるダメージを回避したり、機械化できるのに組織の都合で手作業でやっていたりするような仕事など。そもそもあってはならない問題の手直しに従事している。
④Box Tickers（社内官僚）
ただ業務のチェックだけを行なう管理者、提出することだけが目的で使われることがない報告書や社内広報誌の作成者やそのためのコンサルタント、意味がないのに惰性で行われている調査の回収係など。
⑤Task Makers（仕事製造人）
訳もなく誰かに仕事を振るだけの人や、ほかの人にどうでもいい仕事を振る役割の人。部下に指示の必要がなく、仕事を割り振るだけの中間管理職など。無駄な業務を生み出す仕事。
◆今の仕事は社会に貢献しているのか？
「いったい自分の仕事には本当に社会にとって意味があるのか？」と考えてしまいそうです。あるイギリスの調査では、実に労働者の37％が「社会に対して意味のある貢献をしているとは思っていない」ことが分かりました。「自分の仕事は価値がある」と思っているのは半数程度に過ぎず、残りの13%が「分からない」と回答しています。
コロナ禍で自粛が求められる状況の中で、「自分たちの仕事あり方について」考えられておられる方もおられるのではないでしょうか。グレーバー教授は思想的にはアナキストで、2011年の「ウォール街を占拠せよ」運動の理論的支柱とも言われる人物ですから、「Bullshit Jobs」はなかなか過激な内容ですが、企業内で業務の見直しが迫られる中で大きな示唆を与えているように思えます。
]]>パートナーコンサルタント 三枝 元（中小企業診断士）
コロナ禍の影響で、皆様の会社でもある程度リモートワークを進められているかと思います。リモートワークで従業員に求められることや、雇用管理がどう変わるのかについて、私なりの考えを述べてみたいと思います。
◆人材評価の基準
一般的に従業員の評価は、能力評価（その人の学歴や経歴から予想されるスペックで評価する）、実績評価（パフォーマンスで評価する）、情意評価（やる気や協調性、規律といった態度で評価する）の３つから行われます。
また、「パフォーマンスでの評価」と「プロセスでの評価」の２つから評価するという考え方もあります。たとえば営業マンを考えた場合、販売実績というパフォーマンスは、どうしても運不運による影響を受けます。よって、正しい営業プロセスを踏んでいれば、それをもって評価するという考え方があります（コンピテンシー評価）。
◆今までの職場での管理の特徴
職場では、上司は日頃、直接部下の働きぶりを見ていますので、情意評価やプロセス評価はしやすいでしょう。
また、職場では、上司は部門の負荷状況を見て、臨機応変に余裕のありそうな部下に仕事を割り当てることができます。特に日本企業の場合は、欧米企業と比べて個人の職域が不明確であり、その点では柔軟に仕事に対処することができます。
◆リモートワークでアメリカ型雇用管理が進む
一方で、リモートワークでは、情意評価やプロセス評価はどうしても困難であり、必然的に実績評価（パフォーマンス評価）の比重が高くなります。従業員にはより実績で評価されるようになります。
また、それぞれが自宅等で仕事していますから、上司は部下の負荷状況を正確に把握することができず、柔軟に仕事を割り当てることが難しくなります。よって、今まで以上にあらかじめそれぞれの職務内容を明確に決めておく必要があります。従業員1人1人は与えられた職務内容のみに集中し、そのパフォーマンスによって評価されることになります。
アメリカは職務主義といわれます。すなわち職務記述書と呼ばれる個人の職務内容・期待水準が明確に記述された仕様書に基づいて雇用管理されます。したがって、職務記述書には書いていない仕事は与えられませんし、やる必要もありません。日本でもリモートワークの進展で必然的にアメリカ型職務主義に移行するのではないかというのが私の見立てです。
さらにリモートワークでは、上司は部下の仕事ぶりが分からないので、どうしてもフォローアップは難しくなります。個人にはより一層、自律意識や自己責任感が求められるようになります。育成やフォローアップの必要性がある新卒採用は控えられ、即戦力が期待できる中途採用が進むのではないでしょうか。その点でも欧米型の人事制度が進むように思えます。
]]>パートナーコンサルタント 三枝 元（中小企業診断士）
「部下のやる気を高めるにはどうすればよいか」は経営者とって悩みどころです。モチベーションをあげる方法は様々ですが、手軽にできることは「部下を認めてあげる」ことです。
◆モチベーションの源は「カネ」？「やりがい」？
「モチベーションの源は何か？」を問うと、「カネ派」と「やりがい（自己実現）派」に分かれます。
私があるセミナーでモチベーションマネジメントについて講演したところ、メガバンクの人事部での経験がある方から、「なんだかんだいっても、結局、カネでしょ」といわれたことがあります。私は思わず、「それなら御行は給与が高いですから、きっとみなさんモチベーションが高いのでしょうね？」と答えてしまいました。その場でお答えは頂けませんでしたが、おそらくそんなことはないでしょう。
給与がそれほど高くない会社でもモチベーションが高いケースはあります。そもそも人はまったくの無給のこと（たとえば趣味やボランティア）でも熱心に取り組むことからも、「モチベーションの源はカネである」という考え方には無理があります。
しかしながら、モチベーションの源が、「やりがい（自己実現）」というのも違和感があります。もちろん、やりがいや自己実現のために仕事をする人もいるとは思いますが、多数派だとは思えません。また、「１人１人が考える『自己実現』の場を企業が実際に提供できるのか」という問題もあります。
◆部下は「自分の価値」を認めて欲しい
モチベーションの源が「カネ」でも「やりがい（自己実現）」でもないのだとしたら、他に何があるのでしょうか？１つの考え方として、承認欲求というものがあります。承認欲求とは、「自分のことを認めて欲しい」という欲求のことです。
給与が高い他社でも十分通用する実力がある人が、今の勤め先にとどまっているのも、社内で承認欲求が満たされているからかもしれません。逆に給与が高くても、モチベーションに欠けるのは、社内で自分が認められていないからだと考えることもできるでしょう。
誰でも褒められたり認められたりすれば悪い気はしないものです。ただし些細なことでも無理に褒めるというのはお薦めしません。部下も馬鹿ではないので、無理に褒められても気持ち悪がられたり、何かねらいがあるのではと勘ぐられたりするだけです。
あくまで自然体で臨み、部下に評価できる部分があるのなら、なにかの折にフィードバックしてあげたり、自分が本当に感謝しているのなら、そのことを伝えてあげたりすればよいのです。「自分だったら嬉しいことをしてあげる」「あくまで自然な感情として振舞う」ことがポイントです。
承認欲求に訴えるのは、お金もかからず手っ取り早くモチベーションを上げる最良の手段だといえます。
]]>最近、顧問先に言われたことがあります。
コロナ禍の厳しいときだからこそ、利益を出して税金を払ってくださいとアドバイスされたことが、よく理解できると言われました。
この顧問先は加工業で、社長とは5年以上お付き合いしていますが、初めてあったときは元気がなく、会社を閉めるか続けるか悩んでいました。
出会った当時、お金もなく、十年以上利益を出していませんでした。利益が出そうなときは、色々と調整して赤字にしてたそうです。
話を聞くと、やれることは沢山あるのにまだやっていない状態でした。また、社長は真面目な方で技術力は高いものを持っていました。
今は会社を閉めることを考えず、1年ガムシャラにやってないことをやる。1年やってダメだったら、閉めることを考えることを伝えました。財務状況をみて、まだ1年は十分にやれると算段しました。
そして社長に1年間、死にものぐるいでやるという覚悟を決めてもらいました。
そうすると、お客さんから注文が増え、利益が出始めました。そして、3年で債務超過を解消し、健全な会社になりました。私は5年で債務超過解消目標を立てていたのですが、2年も早まりました。
覚悟を決めると、応援する人も増えてきます。会社を閉めるかどうかフラフラしている人に応援したくありません。この社長の場合、覚悟を決めたことで応援する人が増え、受注増に繋がりました。以前から、技術を納期には絶対の自信があり、顧客からも評価されていたことが、ベースにあります。
そして、久々に税金を払う時が来ました。初めは納税額にびっくりし、不満そうでしたが、何度も納税する意味を伝え、今では納税することが当り前であり、利益を出すのが当り前になりました。当然、合法的な節税はしています。
その結果、会社に体力がつき、コロナ禍で売上が減少しても、手許現金と条件の良い融資を受け、資金は全く問題ない状態です。
資金があるため、コロナ禍に人材募集と教育を進め、コロナ禍が終息したときの受注増への対応と、顧客先への営業も積極的かつ、余裕を持ってできています。
今、この顧問先には不安は全くありません。社長が次の手を打っていること、当面の資金力があります。先が見ています。
利益を出して税金を払う理由は、会社の体力がついて、不況時に次の手を打てるうようになるだけでなく、社長に自信と余裕が生まれます。心の余裕が大事です。
利益を出すと、赤字が当り前の負けグセから、利益を絶対出すという勝ちグセがつきます。勝ちグセがつくと、赤字になりそうになる前に次の手を打つようになります。
次の手を打つにはお金が必要です。だから、利益を出して税金を払う必要があります。中小企業の場合、お金を増やすには、税引き後利益を出すしかないです。中小企業の場合、増資などほとんどないからです。
毎年、毎年地道に利益を出して、税金を払うことが事業継続するための良いサイクルを生んでいくことは間違いありません。
とある顧問先の社長は、今期利益を1億円出したいと言っています。これが勝ちグセになった人の発言です。これくらいになると、ちょっとやそっとじゃ会社は、傾かないです。
以前、この会社は、倒産寸前で預金残が毎月10万切っていた会社です。
税金を払わないためにどうするかではなく、払うためにどう利益を上げるかを考えてもらいたいです。
]]>パートナーコンサルタント 三枝 元（中小企業診断士）
経営者の方であれば、顧客、仕入れ先、金融機関、業者などと交渉する機会が多々あるかと思います。交渉が上手な方もいれば、そうでないという方もおられるかと思います。交渉というと、どうしても個人の経験や性格に依る部分が大きいように思われますが、基本的なセオリーを知っていれば、どなたでも上手に対応することができます。
◆３つの交渉パターン
交渉にあたり、まず「この交渉はどのパターンなのか」把握することが必要です。交渉には、次の３つのパターンがあります。
(１)分配型交渉
⇒限られたパイをめぐって、相互が自分の取り分（利益）の最大化を図るために行う交渉
自分が得をすれば相手は必ず損をするし、相手が得をすれば自分は必ず損をするというパターンです。価格交渉では、安い価格になれば買い手が得をし、売り手は損をします。
(２)利益交換型交渉
⇒パイが限られている状況で「自分が重要でない部分は譲り、その代わり自分にとっては重要だが相手にとっては重要でないものを引き出す」というもの
仮に、売り手には「代金をその場で現金で欲しい」というニーズがあり、買い手には「できるだけ安く買いたい」というニーズがあったとします。この場合、売り手側が多少価格を安くする代わりに、買い手側からその場での現金支払いを求めるという交渉が成り立ちます。
(３)創造的問題解決型交渉
⇒「交渉当事者が協力し合ってパイを拡大する」というもの
パイを拡大すれば、互いの取り分は大きくなります。逆にいえば、パイが限られている（あるいは小さくなりつつある）場合には、奪い合いは熾烈になり、合意を図ることが難しくなります。創造的問題解決型交渉の例としては、企業間の連携があります。争うのではなく共同で事業を行うことで、全体の利益を高める（その結果、自社の利益を高める）ことができます。
]]>経営者になると、守るものができます。
１．お客様
２．社員
３．取引先
この３つを守っている会社は継続して利益を出しています。
１．お客さんを守る
お客さんは守るというより、お客さんを大事にするという方がわかりやすいかもしれません。
売上が減少した原因の多くは、お客様を忘れている、見ていないことが理由です。
創業間もないときは、必死にお客様のニーズに応え必死で売上を伸ばしてきたはずです。
しかしながら、売上規模もそれなりになり、安定してくると、お客様に対する感謝も忘れがちになり、慢心や過信が生まれたりします。慢心や過信はお客様を忘れてしまう、見ないということなので、お客様は離れてしまいます。
他によくあるのが、現状維持をしたいという欲求です。お客様は常に変化を求めます。現状維持のままだとお客様は離れます。これも、お客様も見ていない行動です。
２．社員を守る
当たり前ですが、社員がいないと売上を上げられません。
社長あっての会社ではなく、社員あっての会社です。社員を守るということは、お客さんを守るということに繋がります。
同族中心の企業では、同族社員に対して能力に見合わない高待遇を与える傾向があります。社員を守る前に、同族を守ろうとする傾向です。これは、社員のモチベーションを下げることになり、優秀な社員は去り、無能な社員が残ります。そして、会社は次第に衰退していきます。
社長の家族を守るには、稼いでくれる社員がいないと守れません。
私の経験ですが、社長が守る気持ちのある社員さんは、生き生きと仕事しています。
３．取引先を守る
商売をするには、取引先なくして成立しません。取引先とは、仕入先、外注先の他、銀行や税理士もそうです。当社に関わっている取引先がいるから、お客様に最善のサービスが提供できます。
外部パートナーなくして、売上は上げられません。
守る順位としては、ダントツ１番はお客様です。お客様なくして会社は存続できませんし、社員も取引先も守れません。
是非、この３つの守るをイメージして、実践してみてください。
]]>パートナーコンサルタント 三枝 元（中小企業診断士）
◆ダイバーシティはかくして失敗する
ダイバーシティというと、多くの人は「女性や外国人の登用」ということを想起するようですが、そもそもダイバーシティとは、「人の多様性」のことで、「多様な意見や価値観を取り入れることで、組織の活性化・企業価値の向上を図ること」をダイバーシティ経営と呼んでいます。
「ダイバーシティが大事だ」とはよく耳にします。しかしながら、世間での取組を見ると、浅はかなものにとどまっており、おそらく上手くいかないだろうなというものも少なくありません。
１つ例を挙げてみましょう。仮に社歴が長いプロパーの10人の男性社員しかいない職場があったとします。ここで「これまでの考え方にはとらわれないフレッシュな視点を持った人材を取り入れて活性化しよう」と20代の女性を２人、異業種から採用したとします。よくありそうなことですね。
さて、結果はどうなるか？おそらく新たに採用された２人は、その職場に馴染めず辞めてしまうか、その職場の価値観にすっかり染め上げられてしまうでしょう。新たな人材２人は所詮、組織の少数派にすぎず、多数派の同調圧力に晒されるからです。
つまり中途半端に異端者を入れたところでまったく多様性など図られないのです。真にダイバーシティを実現したいなら、年齢、性別、経歴、得意分野などが異なる様々な人種からなる偏りのない組織をつくるといった思い切った人材のシャッフルが必要です。
◆御社は本当に多様性が必要？
私の印象ですが、「世の中、ダイバーシティが話題になっているのだから、必要なのだろう」と「ダイバーシティ」という言葉だけが１人歩きし、「本当に我が社に必要なのか」についてはあまり議論されていないのではないでしょうか。
私は、まず「本当に御社にはダイバーシティが必要なのか？」ということを問いたいです。「これまで男性市場をターゲットにしていたが、これからは女性をターゲットにする」「インバウンド需要をねらう」「新たにシルバー世代をねらう」といったように、これまでとは異なるターゲット層をねらうのであれば、自社にはいないタイプの人間を雇う必要があり、ある程度はダイバーシティが必要でしょう。
しかしながら、多くの場合、これからも従来とさほど変わらないビジネスを続けるだけなのではないでしょうか。この場合、ダイバーシティは必要ないどころか、単に混乱を招くだけです。
◆多様性とは「個を生かす」こと
それに単に多様な意見を取り入れたいのであれば、わざわざ今までと違う毛色の人間を雇う必要などありません。単に社内の多様な意見に耳を傾ければよいだけです。御社で多様な意見が出てこないのは、単に多様な意見を聞く土壌がないからだけかもしれません。同じ社員といえども、みな考え方がまったく同じであるとは考えにくいです。「多様性を生かす」とは「個を生かす」ということだということを肝に命じ、間違っても女性や外国人を雇うといった上辺だけの多様性にとらわれないで頂きたいと思います。
]]>社長専門コンサルタント松田です。
条件変更（返済猶予）中に、新型コロナウィルスにより、資金繰りが悪化した場合、新規融資は受けられるか。
結論からいうと受けられます。ただし、全ての会社が一律に受けられるわけでなく、個別対応となるようです。
これは、日本政策金融公庫、信用保証協会どちらも同じです。
条件変更中で融資が実行される条件として、銀行から聞いた話では、
①直近の決算で黒字であること
②少額でも返済をしていること
ということですが、当社の顧問先では、この①、②の条件を満たしてなくても、融資が実行できた会社もあります。
融資金額は、大体1000万です。これ以上は難しいです。
比較的借りやすい業種もあるような気がします。コロナ禍で、大きく打撃の受けた、飲食関連や旅行業は融資を受けやすいと思います。
しかしながら、それほど影響の少ない建設業も受けられているので、公庫や保証協会の個別対応での判断だと思います。
コロナ関連融資は、事業計画や資金繰り計画などの資料は不要で、売上が前年比較で何％減少したことが分かる書類、直近の決算書、試算表で借りられます。
正常先の会社であれば、かなり、容易に借りられます。
当初、政府は、コロナ関連融資に関して、４月から始まった緊急事態宣言が解除され、経済が元に戻る３〜６ヶ月間の運転資金の貸出しを想定していたと思います。
しかしながら、感染拡大が止まらず、経済は停滞したままです。コロナで借りたお金が秋口ぐらいに無くなりそうな会社も出てくるでしょう。
正常先の会社は、秋口に２度めのコロナ関連融資の追加融資が受けられるのか？
これは、個別判断になるのでないかと思います。
すでに、債務が相当にあり、経済が回復しても返済が困難であると銀行が判断した場合、融資は受けられない可能性が大だと思います。
今は、借入金や給付金、助成金、税金・社保などの延納措置で企業が継続していますが、いよいよ資金繰りが枯渇してくる９月から、企業の倒産や廃業が増えてくると思います。
銀行の担当に聞いても、９月からが怖い、融資のお代わりがきたらどうしようと言っています。
９月以降も政府が積極的に貸し続けよと号令が出れば、２回めも目をつぶり貸す可能性はゼロではないですが、、、、、。
また、銀行は貸出しが焦げ付いても、信用保証協会が１００％保証してくれるので、ここがチャンス捉え、積極的に貸し出しを行っている銀行もあります。
なりふり構わず貸出を行っているので、金融庁が警鐘を鳴らしています。
日本経済新聞より
このニュースを見る限り、２回めのコロナ関連融資を受けられるのは、個別対応となり、１回目より貸出条件は厳しくなると考えます。
私は、個別対応で貸したほうが良いと思っています。
今の貸出状況が異常な気がするのと、いつ終わる分からないコロナ禍で、借入を続けるほうが危険です。
容易に借りられるため、事業の見直し、コストカットやリストラを先送りしている会社もあります。
借入や助成金頼みからの脱却を図らないと、余計に経営が悪化していくと思います。
コロナ禍の移動制限や行動制限が長期間続くと想定し、今の状況下で黒字化できるかどうかを真剣に考え、行動する時期にきていると思います。
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パートナーコンサルタント 三枝 元（中小企業診断士）
前回、はじめて補助金を申請したいとお考えの方にオススメなものとして、「小規模企業持続化補助金（コロナ特別対応型）」をご紹介しました。今回は、これを例に補助金の書き方（事業計画部分）の基本をご説明します（実際の記入欄の一部を割愛しています）。
◆「事業概要」欄
記入欄には「自社の概要や市場動向、経営方針等を記載ください」と注記があります。おおよそ次のことを記入すればよいです。
・事業内容
・売上・粗利総額
・取り扱い商品・サービスの内容（構成比）
・顧客層
・自社の強み（アピール点）
・経営理念・方針・目標
・業界動向や顧客動向（ネットで自社に関係のある調査を検索し、グラフなどのデータで示す）
◆「新型コロナウイルス感染症による影響」欄
欄には「売上減少等の状況について記載ください」と注記があります。「困っている事業者を補助する」のが趣旨ですので、「困っている度合い」をアピールします。単に「困っている」だけではダメで、定量的に示す必要があります。たとえば「前年比で売上が２月は１５％、３月は30％、4月は40％減少で、通期で○○％減収を見込んでいる」といった感じです。
◆「今回の申請計画で取り組む内容」欄
欄には、上記を踏まえて販路開拓等の取組を書くよう指示があります。おおよそ次のことを記入すればよいです。
・「コロナで打撃を被った事業の回復（あるいは成長）を図るための取組」を記載します。
・あわせて導入（購入）するものをある程度具体的に示します。
たとえば、来店客が激減した飲食店が「ホームページを改修して予約システムや決済システムを導入して、テリバリーを始める」といった感じです。
・ちなみに販路開拓とは、「これまでの客層とは違う客層を開拓する」という意味です。たとえば地域・性別・年齢・嗜好やニーズがこれまでとは異なる層を取り込むということです。よって、今後のターゲット層を明示します。
◆「新型コロナウイルス感染症を乗り越えるための取組の中で、本補助金が経営上にもたらす効果」欄
おおよそ次のことを記入すればよいです。
・上記の取り組みにより具体的にどれくらい売上や利益が増えるのかを示します。
・さらに、「その結果、どのようなノウハウや経営資源を得ることができて、それが将来の成長につながるのか」まで描ければベターです。
◆事業計画書を書く際の注意点
事業計画書は「何か書いておけばよい」というものではありません。審査で選ばれるためには、次のことに注意しましょう。
・素人にも分かりやすく丁寧に書く（審査員は業種知識がないということが前提）。
・具体的に示す（特に事業内容やターゲット層、取組）
・できるだけ定量的に示す（特にコロナの影響度合いや、取組の効果）。
・必ずいくつか画像や図表を入れる（特に店舗、購入するもの、ビジネスの仕組み、市場環境）。
・全体のストーリーを意識する（本補助金の場合、「△△事業をやっているが、コロナで減収に陥った。○○という取り組みを行って、売上を回復し、成長につなげる」という流れ）。
初めての方にとって、事業計画は億劫に感じるかもしれませんが、書き方の基本を知っていてやる気があれば誰でも書けます。本補助金の場合、かかる時間は正味で1日くらいでしょうか。ぜひ「どうすれば審査に通るか」知恵を絞ってみてください。 そして一度書いたら誰かに見せてみて、分かりやすいかどうか聞いてみることをおすすめします。自分の感覚と他人の印象は往々にして異なりますからね。
]]>パートナーコンサルタント 三枝 元（中小企業診断士）
東京都感染拡大防止協力金（休業給付金）や持続化給付金などの給付金が導入されたことで、給付金については広く知られるようになりましたが、まだまだ補助金についてはご存知ではない方も多いでしょう。今回は補助金の基礎知識と、「初めて補助金を申請してみようかな」という方にオススメの補助金をご紹介します。
◆そもそも補助金と給付金の違いは何か？
補助金と給付金の厳密な定義はありませんが、おおよそ次のようなイメージを持っておくと良いです。
○給付金
自分が対象者であり、かつ求められている書類を期限内に提出すれば確実にもらえる。
○補助金
・対象となる「取組」についての出費に対し補助金が出る。
・内容の審査があり、確実にもらえるわけではない。
・「補助金の趣旨にあった出費であり、その出費によって経営力の向上や収益のアップが見込まれるか」ということを審査される。通常、簡単な事業計画書を求められる。
・補助金の総額が決まっており、申請が殺到されれば倍率がきつくなる。ケースバイケースだが、採択率が８割のものもあれば、１割のものもある。テキトーだと落ちると思って良い。
・採択決定後に売買契約し購入する。補助金の支給はその後（つまり後払いが基本）。
なお、似たような言葉に「助成金」というものがありますが、給付金に近い性格のものもあるし、補助金に近い性格のものもあり、はっきりしません。
◆はじめての方にオススメの補助金
さて「せっかくあるのだから補助金の申請をしてみようかな」という方もおられるでしょう。はじめて補助金を申請したいとお考えの方にオススメなのが「小規模企業持続化補助金（コロナ特別対応型）」です。内容については公募要領を確認していただきたいですが、概略だけご説明しておきます。
＜対象＞
小規模企業や個人事業主
＜補助金の対象＞
・ホームページや広告、展示会などのマーケティング系の支出。
・ただし「コロナの影響で調達が困難になったので自前でやる（例：中国からモノが入らなくなったので内製化する）」「非対面型ビジネスを始める（例：飲食店がテイクアウトを始める）」「在宅ワークを促進する（例：テレワーク用にWEB会議システムを導入する）」といったコロナ対策関連の出費が支出全体の６分の１を占める必要あり。
＜オススメ理由＞
・申請書に書く事業計画の分量が、「A4で５枚まで」と少ない（通常の補助金は１０枚程度）。
※定形記入項目欄は除く。
・おそらく倍率が高くない（通りやすい）だろうと予想（断言はできませんが）。
・その割には補助金の上限が１００万円（ケースによっては１５０万円、２００万円もあり）と金額が高い。
＜提出期限＞
８月７日郵送必着。ただし商工会議所（あるいは商工会）にまず提出して様式３という書類をもらわないと提出できない。地域によって異なるが、７月中が商工会議所への提出期限の場合もあり、確認のこと。
かなりざっくりとした説明なので、必ず下記から公募要領をダウンロードして確認してください。
＜商工会議所地区＞
＜商工会地区＞
どういうものが対象なのか、何を用意する必要があるのか詳しく書いてあります。問い合わせ先も書いてありますが、とりあえずがんばって公募要領を一読してから問い合わせてください（問合わせても懇切丁寧に一から教えてくれるわけでもないので）。
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