Nous avons parlé presse, numérique, modèles économiques, publicité, SEO, e-commerce, mais aussi protection des données, journalisme et avenir de la presse.

Interview réalisée le 15/12/21 en visio par Stéphane SCHULTZ, fondateur de 15marches.

La lecture peut prendre une vingtaine de minutes. Nous avons surligné en couleur les points saillants de l’interview si vous souhaitez y revenir. Bonne lecture !

Stéphane :  Bonjour Fabrice, merci d’avoir accepté cet entretien. C’est une nouveauté de faire un interview dans ce blog, mais le parcours de Ouest-France illustre en plusieurs points les sujets que nous abordons ici : transformation numérique, nouveaux modèles économiques, technologies et management des données. Tous les sujets que nous allons aborder ensemble ici et maintenant.

Fabrice Bazard :

Oui, nous faisons énormement de choses mais nous sommes comme les cordonniers mal chaussés : nous communiquons peu sur nos réalisations et nos résultats. 

Je suis arrivé chez Ouest-France en 2012, sans rien connaître de ce métier. De formation ingénieur et école de gestion, j’avais auparavant travaillé dans l’industrie et surtout dans la banque, en tant que DSI d’Arkéa (Crédit Mutuel de Bretagne).

J’ai développé chez Arkéa les activités nouvelles autour de services en marque blanche : de la salle de marché aux crédits en passant par les postes de travail, nous avons ouverts nos services à des tiers. Arkéa mettait à disposition sa plateforme de services et son infrastructure à des concurrents. Ces services étaient vendus à l’usage, à partir de notre plateforme de services. 

Pourquoi avons-nous fait cela ? Quand tu es une banque régionale comme le Crédit Mutuel de Bretagne, tu ne peux pas créer d’agences à Paris. Donc si tu veux te développer, tu le fais en développant le back office. Cela permet d’augmenter le volume d’opérations qui utilisent ton système d’information, et donc de baisser tes coûts. Cela permet aussi de profiter de la créativité d’utilisateurs externes qui vont avoir des usages différents des tiens et te demander de répondre à de nouveaux besoins. 

Stéphane : Vous vouliez devenir le Intel Inside de la banque ?

Pas exactement, car nous ne vendions pas de logiciel. À l’époque on disait à Allianz Banque qui démarrait : concentrez-vous sur vos clients, le marketing,…nous on s’occupe du moteur : l’IT et le back office. Par exemple la gestion des moyens de paiement, on s’en occupe. Arkéa-CMB ne s’est pas positionné comme un éditeur de logiciel ou comme un Salesforce. On ne vendait pas l’IT seule, on la vendait avec des prestations de back office.

Nous avons beaucoup appris à l’époque sur la stratégie de choix du marché pour ces nouveaux services. Il fallait s’assurer qu’en ouvrant nos outils à ces acteurs nous n’allions pas gêner leur développement avec des services inadaptés. La crise de 2008 avait mis des exigences réglementaires encore plus strictes que les banques moyennes n’arrivaient plus à respecter. La mutualisation de moyens a permis à ces banques de répondre à ces nouvelles réglementations.

Stéphane : Cet esprit d’ouverture à de nouvelles activités était aussi présent chez Ouest-France, qui rappelons-le est à l’origine du développement de Le Bon Coin en France

Les suédois de Shibsted voulaient lancer l’équivalent de leur site Blocket.se en France. Plutôt que de partir de 0, ils se sont dit : on va essayer de trouver un acteur qui a déjà suffisamment d’annonces pour que le jour où l’on ouvre le service nous puissions aller concurrencer eBay. La France était particulière à l’époque car eBay était déjà très puissant (après le rachat du site eBazar). Spir (groupe Ouest-France) avait Top Annonces avec quelques centaines de milliers d’annonces dans des prospectus, du print. Quand le service nouveau s’est lancé (en 2006 NDLR) après un accord entre les deux entreprises, Ouest-France lui a amené cette taille critique avec les annonces de Top Annonces. Le service a été adopté car déjà crédible.

Ouest-France possédait 50% du Bon Coin de 2006 à 2010

Pour l’anecdote, le site ne s’appelait pas Le Bon Coin à l’époque. Ce nom a été trouvé suite à une questionnaire envoyé à des prospects. Un particulier a proposé comme nom “Le Bon Coin” et ça a été adopté ! 

Nos parts dans Le Bon Coin ont ensuite été revendues en 2010 à Schibsted pour des raisons financières. 

Stéphane : Tu arrives chez Ouest-France en 2012. Dans quel état trouves-tu le journal par rapport à ces enjeux de transformation numérique ?

Quand je suis arrivé chez Ouest-France, j’ai enrichi mon vocabulaire, parce qu’un coup ou me parlait de “tsunami”, un coup de “tempête,… » En France, si tu prends la diffusion de la presse quotidienne régionale, tu perds chaque année l’équivalent d’un titre, l’équivalent d’un journal local. C’est pire encore dans la presse quotidienne nationale. 

Le site ouest-france.fr faisait à l’époque moins de 20 millions de visites. 

Nous n’étions pas en avance sur le numérique, mais cela s’est révélé être plutôt un atout. En étant suiveurs, nous avons évité de faire les mêmes erreurs que des grands quotidiens nationaux qui ont cru au leurre des audiences. Ils ont sacrifié le print en pensant qu’il y aurait un modèle économique puissant sur le numérique. Ce qui n’a pas bien marché. 

En étant suiveurs, nous avons évité de faire les mêmes erreurs que des grands quotidiens nationaux

Revenons en arrière. Les médias ont très bien vécu jusque dans les années 2000. À cette époque, Ouest-France a été prudent en constituant des réserves. Cela nous a permis de conforter l’indépendance du journal : indépendance institutionnelle (Ouest-France est une association NDLR), financière et donc éditoriale. 

Nous avons pu investir au bon moment grâce à cette stratégie, notamment dans notre transformation numérique. Il y a dix ans, peu de gens me croyaient quand je leur disais : investir dans le numérique, ça va nous coûter le prix d’une rotative, soit 15 millions d’€. On les a mis, et même plus. 

Donc quand tu entends toute la journée que ça va mal à un moment donné, si tu veux entraîner les gens, il faut arrêter de leur dire ça. Même si c’est la réalité. Il faut leur parler de développement, leur dire qu’on va y arriver, d’arrêter de regarder derrière. 

Stéphane : Quelle stratégie avez-vous choisi pour transformer Ouest-France ?

Quand tu te transformes, il faut maîtriser ton destin, c’est à dire développer en interne les compétences nouvelles et s’occuper de ton client. 

S’occuper de ton client c’est revoir les outils de paiement et refaire ta plateforme en front (tous tes outils applicatifs au contact du client, NDLR) et t’aligner sur les meilleures pratiques. Tout cela est nécessaire mais pas suffisant. 

C’est sur les outils de front, ceux qui sont face aux lecteurs, que l’on peut faire la différence

Ensuite il ne faut jamais oublier l’interne. Si tes salariés ne sont pas fiers d’aller au boulot en travaillant sur de bons outils qui ne sont pas au moins aussi bien que ce que tu as à la maison, tu n’es pas crédible. 

L’enjeu était de dire : jusqu’à présent, on a plutôt progicialisé ce qui est front (utilisé des logiciels professionnels pour les interfaces de diffusion de nos contenus aux internautes, NDLR). On utilisait encore un CMS (content management system, le logiciel qui permet d’éditer le journal en ligne, NDLR) comme Drupal pour le front. Les journalistes utilisaient eux des outils internes. Nous avons choisi de faire l’inverse : utiliser les meilleurs outils du marché pour les journalistes, et faire un effort le plus différenciant possible sur les outils de front, ceux qui produisent et affichent le contenu face au lecteur. 

À un moment on a dit : pour les les journalistes, alignons-nous sur les meilleurs outils disponibles, ce n’est pas là que l’on va faire la différence. À l’inverse les outils de front c’est là qu’on veut faire la différence, c’est là qu’on va porter l’effort.

Stéphane : L’objectif est-il de pouvoir ouvrir ces outils à des tiers, comme tu l’avais fait chez Arkéa ?

Pour la plateforme technique chez Ouest-France nous avons conçu nos propres outils, en nous disant : un jour, ils seront ouverts à d’autres. Cela a été une manière aussi de les simplifier. Si tu ne penses pas ton architecture pour être multi-acteurs, tu vas la complexifier. 

On l’a vraiment construite en micro-services parce qu’on avait cette ambition de l’ouvrir. 

Nous avons conçu notre plateforme technique pour pouvoir l’ouvrir à des tiers

Un tiers pourrait utiliser notre système d’information, mais aussi nos livreurs par exemple. La modération pourrait aussi être l’un de ces services.

Nous les avons conçu pour.

Stéphane : Et sur les compétences, comment avez-vous acquis les compétences pour mettre en oeuvre ces transformations ?

Quand tu décides d’accélérer, il faut recruter. Ouest-France a recruté des gens qui principalement ne venaient pas des medias. Non pas que les gens en interne ne soient pas compétents, mais il fallait un regard neuf. 

Moi je venais de la banque, d’autres de l’assurance, du e-commerce. On a croisé les expériences et les secteurs. C’était vraiment fort. Même si les medias faisaient peur, tu arrives à recruter quand tu parles de tes projets. Quand tu annonces : on a 5 ans pour faire un renouvellement complet du système d’information, de notre business model, de nos produits,…des gens qui en veulent un peu, tu les attires. Nous avons développé une stratégie de recrutement tournée vers la dynamique de projets et non sur la défensive. 

Même si les médias faisaient peur, nous sommes arrivés à recruter en parlant de nos projets

Sur les 3 dernières années, on a 30 ou 40 personnes de plus à la rédaction. Sur 600 journalistes et 2 500 correspondants. 

Stéphane : Parlons maintenant du journal. Comment avez-vous fait évoluer votre modèle du print vers le print+web sans perdre de l’argent ?

J’ai dit précédemment que nous avions appris des erreurs des autres : nous savions que le modèle purement publicitaire, basé sur la seule audience, ne fonctionnait pas. Il fallait donc avoir des abonnés payants pour nos offres.

Et nous avons compris très tôt que pour avoir beaucoup d’abonnés, il fallait beaucoup d’audience. Il fallait voir un site d’information comme un tunnel de conversion : on lit un article, on revient, puis on s’abonne. 

Ça n’était pas du tout naturel dans les medias qui souvent opposaient les deux : “si tu fais beaucoup d’audience, ça veut dire que tu as un modèle publicitaire”, et “si tu veux de l’abonnement, il te faut une approche de niche : c’est comme ça qu’on fait de l’abonnement”. 

 Il fallait voir un site d’information comme un tunnel de conversion : on lit un article, on revient, puis on s’abonne 

Nous, pour un généraliste, nous avons pensé très tôt qu’il fallait les deux : l’audience d’abord, dont une partie sera convertie en abonnés. Depuis 2016, on a multiplié l’audience par 5, et le nombre d’abonnés par 5 également. Ce n’est pas totalement parallèle parce que quand on va chercher plus d’audience, on trouve des gens qui sont plus loin de notre marque. 

Évidemment, ce qui transforme avant tout le lecteur occasionnel en abonné, ce sont des contenus riches et originaux. 

Mais ensuite, la transformation (de lecteurs en abonnés) se fera aussi s’il y a de la régularité dans l’audience. Le plus fréquemment ils reviennent – et se trouvent frustrés par un article partiel (dont la lecture intégrale est réservée aux abonnés NDLR), plus nombreux seront ceux qui finiront par s’abonner. C’est très important au-delà de l’audience d’avoir une régularité des contacts et des visites. D’où la création de notre plateforme en interne. 

Stéphane : Votre site n’est pas limité aux contenus de Ouest-France journal papier, c’est en fait une plateforme de contenus d’autres origines ?

Oui, notre plateforme propose sur un seul site des contenus venant de plusieurs titres du groupe Ouest-France. Sur ouest-france.fr il y a des articles de Presse Océan, des Journaux de Loire, du Voiles et Voiliers,… et des éditeurs externes. Cette plateformisation se limite à l’ouverture à différents titres, mais pas à l’agrégation des contenus. Par exemple la Rédaction choisit ou non un partenaire externe, ex. : Made in Foot, qui aura son “quartier” dans le site. Ensuite chaque partenaire publie ce qu’il veut. Il n’y a pas d’intervention de la Rédaction du site ouest-france.fr sur le contenu de ce partenaire. En revanche, il y a un homepager qui va sélectionner les meilleurs contenus pour les mettre en avant sur la page d’accueil du site, que ces contenus proviennent d’Ouest-France ou d’autres sites. 

Notre plateforme propose sur un seul site des contenus venant de plusieurs titres du groupe Ouest-France

Il n’y a pas grand monde qui le fait à cette échelle là en France. Nous voulons créer une sorte de réflexe pour nos lecteurs. Plus tu as de profondeur de contenus, plus tu as de gens qui viennent vers toi tous les jours. Plus tu vas toucher à leurs centres d’intérêt et plus tu as une chance qu’un jour ils s’abonnent. 

Aujourd’hui on a plus de 200 000 abonnés payants sur la plateforme web de ouest-france.fr 

Stéphane : Par rapport aux abonnés “papier”, quels sont les recoupements avec les abonnés “web” ? Quelle proportion d’abonnés web sont également abonnés papier, et vice versa ?

Là aussi nous avons appris des autres, c’est l’intérêt de ne pas toujours être pionnier.

À l’époque tous les journaux eux offraient la version pdf aux lecteurs qui achetaient l’abonnement print. L’idée de l’époque était que l’on pouvait rendre le coeur de métier gratuit car on allait gagner des millions avec la pub. Ils ont sacrifié le print en pensant que les revenus publicitaires du web allaient être un Eldorado. Mais ça, ça ne marche pas. 

Nous avons commencé par du basique. Le B-A-BA, c’était la version pdf du journal papier du jour. “Lisez l’image du journal papier”. Nous voulions sortir de la gratuité : quelqu’un qui est abonné au print (la version papier, NDLR) et qui veut recevoir le pdf, il le paie. Il ne va pas payer le même prix vu qu’il a déjà acheté la version papier. Mais il va le payer : 3 € par mois. C’est un service, et un service de qualité ça se paie. 

Pour l’anecdote : on essayé de faire mieux que le pdf, de le rendre plus interactif, plus “joli”, avec des vidéos,…. On a interrogé quelques prospects, mais aucun n’était prêt à payer. À l’époque en tout cas, les gens assimilaient ce “pdf augmenté” au site internet, et pour eux, un site internet était gratuit. Le seul moyen pour les amener dans du “payant”, c’était que la version pdf soit la copie conforme du journal, comme un sorte de matérialité, de réassurance qu’ils étaient bien en train d’acheter le journal et pas payer pour accéder au site internet. “J’ai besoin d’être rassuré sur le fait que ce que j’achète a une valeur et ce qui a une valeur c’est le produit phare, le journal papier”. 

On a eu cette chance de le découvrir à temps. La version pdf à fabriquer, ce n’est pas très coûteux. Résultat : sur les 200 000 abonnés, la moitié est à 3€/mois. 3€ par mois de revenus supplémentaire x 100 000, ça se voit dans un compte d’exploitation.

Nous voulions sortir de la gratuité du web : un service, ça se paie

Donc pour répondre à ta question, 100 000 abonnés sont à la fois web et papier, et 100 000 abonnés ne sont pas print : ils n’ont accès qu’à la version en ligne. 

Nous avons créé deux abonnements : un abonnement avec le pdf, l’Édition du soir, tous les articles du site, et un “petit abonnement” le moins cher possible, qui n’avait pas le journal pdf mais avait tous les cadenas ouverts sur le site (accès à l’intégralité des contenus des articles NDLR). Et ça on va le faire à 1€ par semaine. Excellente nouvelle : un tiers des abonnés ont entre 20 et 39 ans, ce qui n’est pas du tout la cible de l’autre offre, plus chère. Donc 1/ il y a une vraie sensibilité au prix 2/ il y a un segment de lecteurs qui s’en fichent du produit fini (le pdf, NDLR), qui sont dans le flux. 

Le moteur vis-à-vis des équipes, et on vient de l’atteindre, c’est que le numérique va nous aider en nous permettant de toucher un lectorat qui n’habite pas dans les départements où l’on livre le journal papier. Le papier est cantonné dans l’Ouest, le numérique tu peux rayonner partout. 

Autre moteur : notre portefeuille d’abonnés (print + numérique) devait globalement progresser, c’est à dire que les abonnés web devaient compenser la baisse des abonnés print. Depuis 9 mois, on y est. 

Là tu souffles un peu et tu te dis : “sur mon coeur de métier, j’arrive à quelque chose”. 

Stéphane : Est-ce que vous avez pour autant trouvé le bon business model ?

Le business model des medias c’était les contenus, la publicité et les petites annonces. En très peu de temps les trois se sont effrités. Les petites annonces disparaissaient quasiment, la pub s’effondrait, et chez Ouest-France les contenus ça résistait mais on était attaqué sur les trois piliers. 

Alors, que faire ?

Si tu fais comme Axel Springer ou Schibsted tu te dis (je force un peu le trait) : “mon coeur de métier qui était le journal, ça devient un peu accessoire. Les contenus, ça devient accessoire, parce que je suis parti sur les petites annonces. J’ai SeLoger (Axel Springer en France), je suis le deuxième acteur mondial dans la petite annonce, et c’est ça mon nouveau métier. Les contenus ça m’intéresse toujours, mais parce que c’est un gros carrefour d’audience, et que ça me permet d’avoir des leads à pas cher ». 

Chez Ouest-France, on a pas voulu ça : notre métier c’est l’information et on veut rester là-dessus. Donc la distinction entre medias web et print ne nous semblent pas pertinente.

Pour nous, les medias qui sont forts sont ceux qui sont forts en print ET forts en numérique

Pour nous, les medias qui sont forts sont ceux qui sont forts en print et forts en numérique. Ouest-France pendant la crise sanitaire a progressé en print et en web. 20 Minutes, qui fait partie du groupe a regressé en print à cause des confinements, et a également régressé sur le web. Nous essayons d’être un peu agnostique du support, car il n’y a plus de bon exemple de presse écrite qui a réussi uniquement en BtoC (vente uniquement aux particuliers, pas aux entreprises NDLR). À part le Canard Enchaîné, et encore ils sont sur le web maintenant.

Stéphane : L’accès à des contenus payants ne signifie pourtant pas l’absence de publicité. Quelle est la politique de Ouest-France en matière de publicité en ligne ?

Quand je suis arrivé (2012 NDLR), on faisait 40% de revenus sur la pub. Aujourd’hui on est à à peine 22%, print et web. 

Nous savons que la publicité va encore faiblir. Les medias sont devenus des sapins de Noël de publicité. Ils ont joué le volume plutôt que le prix. La publicité numérique est devenue très peu chère, et on s’en tire parce qu’il y a un volume très important. Mais ça ne va pas dans le sens de la qualité.

Je suis convaincu que cela va se réguler : on va revenir à des formats plus qualitatifs, moins nombreux, et j’espère que la rareté tirera les prix des publicités vers le haut. Mais ce n’est pas gagné parce que les annonceurs pourraient aller un peu plus vers Google et Facebook.

L’exemple le plus parlant c’est la vidéo. Dans un premier temps, nous mettions des pubs vidéos et elles étaient “skippé” par les lecteurs. La vidéo n’était pas vue. Or les annonceurs ne paient maintenant que la vue complète (70% en moyenne). Pour l’instant on a encore un effet de bord avec l’autoplay. Mais les annonceurs sont plus mûres et tous ces artifices vont disparaître. 

Quand tu es en local tu peux arriver à faire de la pub qui est quasiment du serviciel

Comment cela va-t-il évoluer ?

Dans le brand content il peut y avoir de la pub intéressante. Quand tu es en local tu peux arriver à faire de la pub qui est quasiment du serviciel. Si je te donne un bon plan à 3 km de chez toi, tu ne vas pas forcément voir ça comme de la publicité. C’est du service. Il y a un virage qui va plutôt dans le sens des régies locales.

Stéphane : Justement, consulter une page de media revient souvent à télécharger sans le savoir des dizaines de cookies, trackers,…Cette politique d’exploitation des données d’usage est-elle tenable ?

Il y a un an, on avait 93% de consentement aux cookies, aujourd’hui on en a 73%. C’est une bonne nouvelle : les internautes deviennent plus mûrs et ne donnent plus leur consentement comme ça. Cela nous pénalise mais cela va dans le bon sens.

Nous ne communiquons pas dessus, mais Ouest-France est peut-être le seul grand media qui ne vend jamais la donnée de ses internautes. Nous collectons bien sûr de la donnée de navigation : nous l’exploitons pour personnaliser certains contenus, bientôt aussi de la pub, mais jamais nous ne vendons cette donnée de manière pro-active. C’est inscrit dans ce qu’on est, dans le “contrat de confiance” avec l’internaute. Ouest-France est un coffre-fort. 

Ouest-France est peut-être le seul grand media qui ne vend jamais la donnée de ses internautes

Le problème, c’est qu’on ne peut pas le dire haut et fort car nous ne savons pas aujourd’hui empêcher que d’autres collectent de la donnée à notre insu pour la vendre. 

On ne peut pas le dire parce que le monde des régies est un monde qui n’est pas régulé. Les dispositifs publicitaires qu’elles viennent déposer dans le display (le bandeau publicitaire, NDLR) contiennent ce qu’on appelle un js, c’est à dire du code informatique : qu’est-ce que ça fait derrière, tu n’en sais rien ! Nous sommes en train de travailler avec une boîte qui va “ouvrir le capot” de ces bouts de codes de manière à pouvoir blacklister ceux qui ne sont pas conformes à notre objectif. Nous voudrions pouvoir sortir en temps réel les gens qui ont des pratiques douteuses. 

Le jour où on saura faire ça, on pourra dire : jamais une donnée [d’usage de nos lecteurs] ne sort du site ouest-france.fr. C’est notre objectif à 3 ans. 

En espérant que ce sera reconnu et favorisé par les différents acteurs. Il faut qu’on tienne parce que pendant 2-3 ans la pub, même numérique, va encore chuter. Les audiences vont baisser également, notamment parce que Google expose un peu moins les articles de presse qu’avant. Ils disent l’inverse mais les chiffres parlent. On a 2-3 ans charnière mais on sortira de là avec des medias beaucoup plus “propres” et qui réguleront les acteurs qui gravitent autour d’eux. C’est un super projet qui devrait mobiliser. 

Stéphane : Comment gérez-vous d’un côté l’exigence d’un journalisme de qualité et de l’autre les nouveaux impératifs du web, comme le SEO ?

Le numérique a créé une exigence d’immédiateté et de réactivité à laquelle peu de journalistes étaient habitués. Le fait d’être premier pour le référencement n’allait-il pas sacrifier l’obligation de vérifier son information ? Chez Ouest-France on leur a dit : on préfère être 3ème ou 4ème que de ne pas vérifier. Ça a beaucoup rassuré nos journalistes qu’on ne s’engouffre pas en permanence dans cette quête d’immédiateté. 

Le numérique, comme le print dans le passé, privilégie la qualité des contenus. Les deux formats nécessitent le même niveau de qualité

Les choses ont aussi évolué dans le bon sens : si pendant un temps Google donnait une primauté à l’immédiateté sans regarder la qualité éditoriale derrière, ça a totalement changé. Le référencement aujourd’hui, tu le sais bien, nécessite de vraiment travailler ses contenus, qu’ils soient originaux. Google fait la chasse aux robots, il faut que ton vocabulaire soit varié, tes contenus riches…

C’est la bonne nouvelle : le numérique, comme le print dans le passé, privilégie la qualité des contenus. Il ne faut donc pas opposer la qualité des contenus des deux formats web et print : c’est la même chose. Les deux formats nécessitent le même niveau de qualité.

Stéphane. Beaucoup de medias ont cherché à devenir des points d’entrée pour le e-commerce, en proposant des liens rémunérés vers des plateformes de vente à partir de leurs contenus. Est-ce que cela fonctionne ?

Quand l’internaute vient sur un contenu, il n’achète pas le produit dont il est question dans ce contenu. Si tu lis une super critique de livre dans Ouest-France, tu n’achètes pas le livre même s’il y a un gros bouton “acheter le livre” en-dessous. Tu restes dans une logique d’information. Nous avons fait beaucoup d’essais : sous un article sur les détecteurs de fumée, une proposition d’acheter une assurance habitation. Au mieux on a fait 2 ventes par mois. 

Un jour je raconte ça à une boîte qui nous sollicitait. Coup de bol. Ils me disent : “C’est normal, vous n’êtes pas dans l’instant d’achat. Moi je vais vous proposer de l’être”. Cette boîte faisait des codes promo. Par exemple, si tu fais un achat chez CDiscount, avant de valider ton panier, tu cherches sur le web un code promo. Des entreprises comme elle proposent des codes promos en ligne. Mais pour que tes codes promo soient trouvés, ça peut te coûter cher parce que tu vas acheter des AdWords chez Google,…

La boîte en question nous dit : “les codes promo vont être hébergés chez Ouest-France, et quand vous allez taper “code promo CDiscount” sur Google, vous allez tomber chez Ouest-France. L’internaute va aller sur votre article, récupérer le code, mettre le code dans son panier et vous vous allez toucher une commission sur l’usage du code promo”. Voilà comment nous sommes devenus le deuxième acteur français du code promo depuis deux ans ! 

Nous sommes devenus le deuxième acteur français du code promo

L’asset majeur de Ouest-France, c’est pas le contenu ou le lien que je vais mettre sous le contenu. L’asset majeur, c’est le référencement. Le code promo n’a même pas besoin d’être sous un article en lien avec la promo, puisqu’il sera “découvert” depuis Google. Le code sera dans un sous-domaine caché, auquel tu n’as même pas accès. Mais comme ce code promo est embarqué dans la plateforme Ouest-France, il hérite du référencement de la plateforme Ouest-France. Quand tu tapes “Code Promo CDiscount”, on est sur la première plage (parce que maintenant Google favorise les pure players). 

Ça marche aussi avec “bon plan + [nom de produit]”. Exemple : “où regarder le match” un dimanche de match du PSG contre l’OL, on a fait 1500 ventes d’Amazon Prime. On a un référencement de dingue avec nos 3000 contenus par jour. Ensuite il faut être accroché dans Google Actualités, et dès que les trends montent, le contenu est publié pour apparaître dans ces tendances. 

C’est fondamental que l’on soit capable de vendre ce type de services car il n’est pas certain que les ventes de nos propres abonnements suffisent.

Le numérique te révèle que tu as des actifs qui sont ailleurs que ton métier historique

Le numérique te révèle que tu as des actifs qui sont ailleurs que ton métier historique. En l’occurence, le référencement est un actif phénoménal. On fait 150 millions de visites, 2 000 contenus tous les jours, notre référencement est dingue. Le potentiel est énorme.

Stéphane : En parlant de nouveaux modèles économiques, que penses-tu du développement d’offres de particuliers ou de journalistes qui proposent leurs contenus en direct aux lecteurs, via des plateformes de blog ou de newsletters ?

Ce qui paie effectivement c’est une approche de niche via des contenus bien ciblés comme ceux que tu fais toi (la newsletter de 15marches et Futur(s) NDLR). Je pense que les gens sont prêts à payer pour des contenus spécialisés qui correspondent à leurs centres d’intérêt. 

Le numérique, c’est une approche de followers, on suit des auteurs, des journalistes, des plumes, pas uniquement des journaux

Par exemple : j’écoute le podcast de Mathieu Stefani Génération Do It Yourself, ça dure longtemps, les entrepreneurs sont obligés de se livrer. Je serai prêt à payer pour ces contenus. Alors que moi le premier il y a 5 ans, je ne m’imaginais pas payer des trucs. Je pense qu’il y a de la place pour ces approches spécialisées très autonomes.

Dans une approche de plateforme, Ouest-France pourrait aussi accueillir des contenus plus “individualisés”. À commencer par exemple par des pages de  plumes locales, ou des experts. Nos journalistes même pourraient avoir leur propre page, comme cela existe dans d’autres medias. Le tout est de ne pas déroger sur nos principes de vérification et de modération des contenus.

Stéphane : Vous avez développé d’autres formats également, comme les vidéos et podcasts. Qui sont vos concurrents ?

D’un côté, tu as cette approche de signatures, de followers, et de l’autre, tu as cette convergence pluri-média, qui est l’autre révolution en cours.

C’est l’internaute qui choisit par où il rentre. C’est une question d’âge mais pas que. Selon le temps dont tu disposes, le format…

La plus grosse concurrence de Ouest-France n’est pas Le Monde. C’est BFM

La plus grosse concurrence de Ouest-France n’est pas Le Monde. C’est BFM. Entre autres parce qu’ils ont une approche par région. Tout cela se téléscope. Quand France Info vient nous voir pour nous dire : “ce serait bien que vos journalistes interviennent le soir à France 3”, on ne peut pas leur dire oui parce que, dans les faits, on est concurrent aussi sur ces formats. 

Stéphane : Comment vois-tu les 10 ans à venir ?

Je m’intéresse au web3 depuis quelques temps et c’est passionnant. Pour les medias, je voulais voir s’il n’y avait pas quelque chose à faire.

À ce stade je vois deux opportunités :

1 / Le wallet : ça pourrait être ton “magasin à cookies” 

Si on croit à la tokenisation totale, ton wallet embarque une data colossale; sous réserve que tu puisses le piloter, c’est toi qui décides ce que tu donnes [comme données] à ta banque, à Ouest-France,… le wallet ne sera hélas pas chez Ouest-France : il sera chez Metamask ou un acteur similaire; par exemple, Breitling a mis en NFT les certificats d’authentification; si tu pousses jusqu’au bout et que tu acceptes de partager avec Ouest-France tes NFT (ou peu importe comme cela s’appelera), je saurais que tu t’intéresses aux montres; c’est comme un cookie mais que tu maîtrises, sécurisé et pas opaque; il n’y a pas de raison que tu ne partages pas avec Ouest-France les preuves de tes centres d’intérêt si cela permet de personnaliser ton expérience, ou enrichir son avatar par exemple. 

La question centrale devient : comment Ouest-France peut créer de la confiance pour que toi pilote de ta data tu acceptes de nous en donner un peu ?

2/ Les NFT “purs”

Imagines, si je m’appelais Sud Ouest : tu pourrais dire, avec les chaires viticoles autour de moi, je permets à des grands crus de mettre en NFT une série de 1000 bouteilles. C’est le certificat d’authenticité. En tant que media, ce qui t’intéresse est que ces 1000 détenteurs de NFT deviennent une communauté. Si tu es acteur de ça et adossé à ça, tu peux prendre le relais et leur faire vivre une expérience, tu peux les faire participer à des conférences sur le vin. Tu peux les faire participer à ton magazine sur le vin. Tu peux coupler ça avec des expos. Google et Facebook savent déjà que ces gens aiment le vin, mais là c’est le cran d’après : le côté “passion”. Le vin, l’art, les montres, le sport (avec l’exemple de Sorare),…se prêtent bien à cet exercice. 20minutes a fait une expérience récemment qui mêle édition print, web et NFT. Mais au-delà de ça, le potentiel est aussi de rassembler des annonceurs différents selon les “formats”. 

J’espère que cette interview vous a intéressé. Si vous avez apprécié ce contenu, n’hésitez pas à le partager. Merci !

L’article Les 10 années qui ont transformé la presse : l’exemple de Ouest-France est apparu en premier sur 15marches.

La gratuité peut-elle sauver le transport public ?

Vous pouvez regarder dix débats d’affilée sur la gratuité dans les transports publics, vous y retrouverez grosso modo les mêmes arguments. Les pour y voient un moyen efficace de sortir les gens de leur voiture et un signal fort en matière de justice sociale. Les contre y voient un appauvrissement de ressources déjà insuffisantes et un effet insignifiant sur le transfert modal. La discussion dérive rapidement vers quelques exemples de villes où est pratiquée la gratuité, dont chaque partie utilise les rares chiffres disponibles pour contrer les arguments de l’autre. Ajoutez les termes “contribuables”, “coûts de distribution” et “climat” et vous aurez tous les ingrédients d’un débat sans intérêt ni vainqueur.

Tels les marronniers qui occupent les premières pages des magazines chaque année, la gratuité des transports publics revient pourtant régulièrement sur le devant de la scène, généralement avant les élections. 

Le premier problème est qu’avec l’insécurité et les grèves, c’est quasiment le seul sujet pour lequel le transport s’invite dans les discussions du grand public. Enlevez “Paris” et “SNCF” et ce sera un silence presque complet. Le transport public reste dans l’angle mort des conversations sur le “monde d’après”.

Deuxième problème : à force de simplifier le débat entre pour et contre, nous passons à côté d’une grande partie des questions que posent la gratuité. En particulier la valeur du transport pour le principal intéressé – oui, le voyageur – n’est jamais analysée. Nous y reviendrons.

Le troisième problème et non des moindres, est qu’en cette fin 2020 les transports publics vont mal, très mal. La faute à la crise sanitaire bien entendu, mais également à d’autres phénomènes plus profonds qui, comme des écueils à marée basse, se découvrent nettement en ces temps perturbés. 

Autant vous le dire tout de suite [alerte divulgâchage], ce n’est pas la gratuité qui va les sauver. Au contraire, elle s’inscrit dans une spirale de déresponsabilisation des opérateurs qui est sans doute l’effet le plus inquiétant à venir.

Nous avions à peine 30 ans pour atteindre les objectifs de réduction de notre empreinte carbone imposés par le déréglement climatique. Nous risquons au contraire d’en perdre 30. 

Prenons le temps d’examiner posément la situation, d’évaluer la gratuité du point de vue de l’attractivité des transports publics, et tenter dessiner un avenir moins noir.

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1. Les voyageurs vont-ils revenir ?
2. Crise ou mutation ?
3. La gratuité des transports : bonne question, mauvaise réponse
4. Le transport public dans le monde d’après

Les voyageurs vont-ils revenir ?

– 30, – 60, – 90% ! Non, ce ne sont pas les soldes, mais les baisses de fréquentation constatées dans les transports publics lors du premier confinement. Rien de surprenant jusque là, une très grande majorité de Français étant assignés à résidence et même au chômage partiel. Attendons et tout reviendra à la normale.

Mais le deuxième confinement a révélé ce que certains craignaient : un “décrochage” entre la fréquentation des transports publics et la mobilité, de l’ordre du double. Lorsque les déplacements globaux liés au travail baissent de 15 points et ceux liés au commerce de 20, les transports baissent eux de 40% (source : Google Mobility Index pour le 13/12/20). La faible disponibilité de données plus fines ne permet pas de savoir quelles catégories de population ont quitté le navire, et en quoi les comportements des autres ont changé. Nous en sommes réduits à analyser les causes et essayer de déterminer leurs effets et leur pérennité. Prenez cela comme un exercice à actualiser régulièrement.

Les modes de travail changent : certains télétravaillent tout le temps ou certains jours, d’autres ont vu leurs horaires modifiés et d’autres enfin ont perdu tout ou partie de leur activité. Les déplacements professionnels semblent encore plus nettement impactés. Si l’on ne se déplace plus pour faire sa réunion de planning, aucune raison de le faire pour rencontrer un fournisseur ou suivre une formation. Ne parlons pas des évènements, salons et congrès qui sont rayés de l’agenda – sous leur forme “physique” bien entendu.

Les modes de consommation changent également. L’e-commerce a cristallisé les conversations, mais le groupage des courses a sans aucun doute eu plus d’impact sur la mobilité. Fini les petites courses le soir en attendant le bus : on groupe tout en une fois, et en voiture. Quant au sport et aux loisirs, ils se pratiquent chez soi devant un écran, seul ou avec d’autres personnes également à distance. Les déplacements que l’on maintient sont plus “utiles”.

Et enfin, n’oublions pas les principales victimes du confinement : les jeunes. Entre les études à distance, les demi-groupes, la fermeture des activités sportives et le couvre-feu, la mobilité de nos ados et étudiants a sans doute été la plus fortement impactée. Avoir 16 ans en 2020, c’est ne pas découvrir une partie entière de sa vie d’individu et de sa ville. Double effet si vous ne pouvez pas non plus profiter des loisirs, des bars et des petits boulots. À suivre sur la durée mais l’impact pour l’avenir risque d’être profond, en particulier pour les transports collectifs.

Remettez la ville en marche et ces gens reviendront dans les transports. Ou pas.

Est-ce une crise ou une mutation ?

Rappel sémantique : une crise est un changement temporaire et implique un retour à la normale. Une mutation est un changement irréversible.

Tout d’abord, certains ont découvert de nouveaux modes de déplacement : le vélo, dont la promotion a de quoi rendre jaloux n’importe quel opérateur qui transporte 10 fois plus d’utilisateurs. La marche à pied, encouragée par le confinement et son rayon de 1 kilomètre. La voiture enfin, qui est par essence le mode de la distanciation, et qui profite en plus de meilleures conditions de circulation. 

Le transport public va aussi souffrir du soutien massif apporté à l’achat de voitures neuves. Acheter une voiture neuve est devenu un acte citoyen et écologique. Excusez du peu. 

Mais ce n’est pas le plus grave. Tout pourrait revenir à la (presque) normale si ces premières conséquences n’en entraînaient pas d’autres plus profondes.

Prenons la notion de transport partagé. Elle permet de s’affranchir des contraintes d’un mode individuel en contrepartie de deux autres contraintes : une certaine coordination et de la proximité physique avec les autres passagers. 

Le changement des modes de travail, études et loisirs va impacter la première. L’heure de pointe ne va pas disparaître, mais certainement se lisser au point de ne plus être. La demande sera plus diffuse et imprévisible et donc plus dure à satisfaire par des modes partagés. 

La seconde contrainte est sans doute la plus inquiétante. Quels seront les effets à long terme du matraquage d’informations anxiogènes sur les dangers de la proximité, la volatilité des gouttelettes dans l’air, sur toutes ces choses dangereuses que l’on peut récupérer en respirant, touchant un siège, une barre de métro, le clavier d’un distributeur ? Bien entendu, le fait qu’il ait fallu une crise sanitaire mondiale pour que les transporteurs assurent un “nettoyage régulier et renforcé” de leurs équipements n’aide pas au retour de la confiance : qui peut dire franchement qu’il se sentait sanitairement à l’aise AVANT le virus dans les transports ? La pandémie a révélé le manque d’hygiène de ces lieux comme la poudre noire révèle les empreintes. Et ne parlons pas de la pollution de l’air intérieur des métros. Redonner confiance sera difficile et coûteux. On se souviendra longtemps des lieux et des modes de déplacement qui nécessitaient masque et gel. 

La crise sanitaire devrait aussi précipiter une tendance à l’”exode urbain” en poussant des habitants des centres denses à déménager en banlieue voire plus loin quand c’est possible. L’histoire se répète, mais contrairement à leurs parents, ces néo-banlieusards ont des besoins de mobilité beaucoup plus élevés. La demande de trajets intérieurs à ces secteurs va exploser avec une clientèle solvable et exigeante. Or ce sont les déplacements les plus complexes et coûteux à assurer en transport collectif.

Moins de voyageurs en heure de pointe, plus de dispersion des trajets dans le temps et l’espace…la tarification des transports publics va rapidement montrer ses limites (vous voyez, on s’approche du sujet de la gratuité, encore un peu de patience). 

Rappel : aujourd’hui la tarification des transports ne répond pas à une logique économique ni commerciale. En clair : elle ne correspond pas au coût réel du transport, ni même à la valeur perçue par l’utilisateur. 

Vous connaissez sans doute le discours sur “le voyageur ne paie que 30% du coût..”. C’est vrai mais ce n’est pas le sujet ici. D’autres services bénéficient de subventions d’investissement et de fonctionnement (à commencer par la voiture). Ce dont nous parlons est l’inadéquation entre le prix payé et le service offert, et entre ce prix et le coût. Avec le tarif unique et “plat” (en tout cas, zonal), un voyageur qui effectue un trajet de 45 minutes paie le même tarif que s’il voyage 8 minutes. Avec l’absence de “classes”, il paie le même prix entassé debout dans un bus avec les vitres pleines de buées ou seul dans un carré de tramway avec vue sur le Pont de Pierre. 

Enfin, les tarifs sont inversement proportionnels aux coûts qu’ils nécessitent : en période de pointe, là où le transport coûte le plus cher (matériel, conducteur, infrastructure) voyagent majoritairement des clients abonnés salariés dont le prix payé au voyage est très faible. En période creuse, le trajet dans le même véhicule avec le même chauffeur vous demandera une somme 5 à 8 fois plus élevée ramenée au voyage si vous êtes un usager occasionnel. L’inverse exact du yield management pratiqué par les compagnies aériennes. Pourtant, hormis le gasoil et un peu de frais de roulement, ce trajet ne coûte rien au transporteur, le conducteur n’étant pas payé au kilomètre. Ce coût élevé explique aussi la faible fréquentation en période creuse. Fréquentation découragée également par la complexité des moyens de paiement. Moins vous voyagez, plus c’est compliqué d’être en règle. 

Comment les opérateurs vont-ils gérer le basculement d’une clientèle d’habitués attirés par des tarifs peu élevés et une expérience simple vers une clientèle plus hétérogène, moins expérimentée et “agile” ? Quelles nouvelles offres plus personnalisées pourront-ils proposer ? Quelle tarification ? Quelle information ? Quelle relation client ? 

On ne s’adresse pas à un primo-adoptant du transport comme à un abonné de longue date. 

Sans compter que la baisse de la fréquentation va toucher un autre nerf du transport public : l’insécurité, ou du moins le sentiment d’insécurité. Qui dit moins de voyageurs dit moins de contrôle social. Pas sûr que cela donne envie notamment aux femmes, premières victimes d’agressions et de harcèlement dans les transports, de reprendre le chemin de l’arrêt de bus. Là aussi, gros enjeu pour les opérateurs qui devront sans aucun doute “remettre des humains” sur les réseaux, et pas uniquement des humains équipés de matraques.

Qui dit coûts et tarifs dit modèle économique. C’est sans doute l’un des effets les plus durables et les moins connus de la “crise des transports” : le changement de mode de rémunération des opérateurs. Avec la crise, ces derniers se sont logiquement tournés vers les pouvoirs publics pour se voir couvrir la baisse de recettes et la hausse des coûts liés à la crise. Concrètement cela signifie toucher des aides ponctuelles, mais également renégocier leur contrat avec leur autorité de mobilité. Moins de responsabilité sur les recettes et la fréquentation, plus de responsabilité sur la qualité par exemple. Moins d’obligation de résultats, plus d’obligation de moyens. Ce seul point peut faire perdre 30 ans au transport public. Depuis 1993 et la Loi Sapin, la concurrence dans l’attribution des marchés s’est développée. Elle a porté sur la qualité de service, un peu sur la productivité (mais jamais au détriment de l’emploi), et donc essentiellement sur la capacité à générer des recettes supplémentaires. C’est la raison du succès de la “délégation de service public à la française” : l’opérateur y est fortement incité à aller chercher de nouveaux clients et à les garder, parce que de l’atteinte de ces objectifs dépend une part conséquente de sa rémunération. Quand je travaillais chez Keolis, les recettes commerciales se chiffraient à 750 millions d’€. On doit avoir dépassé le milliard depuis. Ce modèle incite l’opérateur à investir dans des études, du savoir-faire, des technologies,… pour obtenir des marchés. Cet alignement des intérêts – celui des organisateurs, des opérateurs et des voyageurs – est très vertueux. Il développe une culture intéressante dans les entreprises locales : le client doit être respecté parce qu’il est un client du service public, mais également parce qu’il contribue au financement du personnel, du matériel et des infrastructures. 

Avec la renégociation des contrats, cet édifice patiemment bâti dans les entreprises, qu’elles soient indépendantes ou dans des groupes, risque de se fissurer. À quoi bon maintenir des compétences et financer l’innovation centrée sur le client si personne ne vous le demande ? Sur quoi vont se jouer les prochains appels d’offres ? Y aura-t-il seulement des candidats, si la mise en concurrence ne porte que sur les coûts ?

Les autorités organisatrices pourraient même être tentées d’aller plus loin : pourquoi faire appel à un opérateur si celui-ci n’a pas d’autres responsabilités que de “faire rouler les bus” (NB : j’ai fait ce métier, je sais que c’est loin d’être simple de faire rouler des bus mais vous voyez l’idée). Pourquoi ne pas opter pour d’autres formes de délégation comme la Société Publique Locale ou la Régie ? À quoi bon faire appel à un opérateur privé, surtout quand leurs propres finances seront durement impactées par la crise économique ?

On le voit, le domino de la crise de 2020-21 peut entraîner la chute d’autres dominos, beaucoup plus lourds ceux-là.

Et la gratuité dans tout ça ?

La gratuité des transports : bonne question, mauvaise réponse

Je ne reviendrai pas sur la manière dont est posé le débat d’expert sur la gratuité dans les transports. Les arguments avancés par les opérateurs sont à mettre à jour avec la probable renégociation des contrats évoquée plus haut. Une question culturelle et managériale avant d’être financière, puisque l’insuffisance de recette sera comblée. 

Mais intéressons-nous plus particulièrement à l’effet escompté de la gratuité sur le voyageur. 

Si le voyageur était un consommateur lambda (car il y a toujours un “si”), cela se passerait de la manière suivante. Tous les bons livres de psychologie comportementale vous le diront : la gratuité a un effet “waouh” sur la consommation. En clair : baisser de 10€ le prix d’un produit qui en coûte 20, vous allez peut-être doubler ses ventes. Baisser de 10€ le prix d’un produit qui en coûte 10, vous allez les décupler. La gratuité a un effet psychologique puissant, qui abaisse les barrières et les frictions habituelles de l’achat. Finie la “douleur du paiement”, qui freine nos dépenses même les plus insignifiantes (1€ pour lire cet article, est-ce bien raisonnable…?). Finie aussi la galère du paiement lui-même (moyen de paiement, création de compte, mot de passe,…). La gratuité c’est la baguette magique. Pas étonnant que se soient développés autant de services que l’on peut utiliser gratuitement, au moins dans leur version basique. 

En économie, l’impact d’un paramètre se mesure avec un coefficient appelé “élasticité”. Dans notre cas, on aurait une élasticité de – 4 pour la première baisse (-50% du prix égale conso x 2). Dans le cas de la gratuité on aurait une élasticité de -10 : une baisse de 100% du prix générait une augmentation de consommation de 1000%. Tout cela est théorique mais vous saisissez l’idée.

Encore faut-il que l’élastique ne soit pas cassé depuis longtemps.

Comme nous l’avons vu précédemment, le tarif payé par le voyageur en transport public est loin d’être cohérent. Imaginez par exemple que vous êtes un voyageur régulier. À Rennes où j’habite un abonnement mensuel coûte 52€. L’employeur prend en charge la moitié de ce coût, soit 26€. À signaler que, toujours d’un point de vue psychologique, les études montrent que cette prise en charge est vécue par le bénéficiaire comme l’équivalent d’un don de 26€. Une aubaine ! C’est ça que mon patron n’aura pas ! Revenons à notre gratuité : la ville m’offre donc la somme de 26€ le mois prochain. C’est la somme que j’aurais accepté de payer. Pour voyager un mois. Pas mal !

Pour le voyageur occasionnel, ce gain est beaucoup plus dur à calculer. Quelle somme consacrait-il auparavant au transport public ? Sans doute moins de 26€. Peut-être un peu plus, mais sûrement moins de 50€. Il s’agit d’un gain potentiel, à mettre en parallèle avec un changement de comportement qui n’est peut-être pas désiré : abandon d’un certain confort, coût du changement,…

Surtout, les études montrent que la “douleur du paiement” est percue de manière très différente selon le moment où l’on paie et la manière dont on paie. En clair : un prélèvement mensuel en début de mois fait beaucoup moins “mal” que de sortir de la monnaie pour payer le chauffeur de bus. L’écart de tarif “perçu” entre le voyageur régulier et l’occasionnel est encore plus élevé que l’écart économique. Par conséquent la disparition du virement mensuel ne sera pas vécue aussi positivement que celle du paiement à l’usage.

Tout dépend également du montant relatif. Payer un café 4€, ça fait mal. Donner un pourboire de 4€ après un bon repas d’anniversaire, ça fait plaisir. 

Mais objectivons par rapport au revenu disponible. 

Les 26€ sont à mettre en perspective avec un revenu mensuel médian par ménage de 2 503€ soit 1% du revenu. Pour les moins fortunés, ce coût représentera à peine plus de 2% de leurs revenus. De quoi les faire changer de comportement ?

Mais la relativité n’est pas non plus totalement rationnelle. C’est là qu’intervient un autre paramètre important : l’équité. Ou plutôt : le sentiment d’équité. Les études sur le consentement à payer indiquent que celui-ci dépend beaucoup de l’effort consenti pour gagner l’argent. Payer un serrurier qui ouvre une porte par exemple, ou un plombier qui passe 7 minutes montre en main à régler notre problème, nous fait plus “mal” que de payer une bouteille de vin dont on nous aura au préalable astucieusement vanté la complexité du travail et la subtilité des choix du viticulteur. Combien de fois avez-vous refusé un VTC dont le prix vous paraissait disproportionné ? Même si vous en aviez tout à fait les moyens. C’est une question de principe (et de sentiment d’équité : pourquoi je suis le seul à payer cette somme ? Il y a bien un moyen d’y échapper).

Les tarifs actuels du transport public sont difficiles à comprendre d’un point de vue de l’équité. Pour quelles raisons obscures un salarié paie-t-il 26€, un jeune indépendant 52€ et un retraité 31€ ? À votre avis, lequel des trois a une voiture neuve ? On le voit, ces tarifs n’étant pas construits sur une logique commerciale, leur modification n’aura sans doute pas les effets habituels rencontrés dans le monde de la consommation. L’élastique est cassé.

Que dire alors de la gratuité en termes de perception et de sentiment d’équité ? Encore pire. 

Pour quelles raisons notre salarié avec son revenu moyen (appelons-le Jean) ne pourrait pas payer 1% de son revenu alors qu’un autre (appelons-le Malo) galère avec son SMIC à mi-temps et ses enfants à charge ? Où est l’équité ? Malo aura-t-il vraiment l’impression qu’on lui donne 26€ si on les donne aussi à Jean qui n’en a pas besoin ? Cela aura-t-il un quelconque effet sur sa mobilité ? Sur son sentiment de “justice sociale” ?

Pour être “équitable”, il faudrait donner 26€ en plus de la gratuité à Malo si Jean ne payait plus. 

Arrêtons sur ce sujet : Malo ne paie le plus souvent déjà pas son transport. Il bénéficie d’une tarification “sociale” liée à ses revenus ou son statut. L’argument de la justice sociale est déjà “traité” par la plupart des collectivités. Ou en tout cas peut l’être sans créer de nouvelles inéquités.

Au moins, pensez-vous, il y a un sujet sur lequel la gratuité mettra tout le monde d’accord : finis ces contrôles pénibles, ces cartes à valider sous peine d’amende et ces coûts élevés de distribution et de contrôle. Et non. Les réseaux qui pratiquent la gratuité ne vont pas pour autant tous devenir des auberges espagnoles ou des moulins. Dans une grande agglomération notamment avec beaucoup de visiteurs externes et des infrastructures existantes (billettique, portiques,…) il est peu probable que les organisateurs décident d’ouvrir totalement leur service. La gratuité sera probablement réservée aux résidents de l’agglomération. Qui dit statut dit justificatif. Qui dit justificatif dit carte. Dit contrôle. Les autres doivent payer. Avec des titres. Et du contrôle. Les données collectées via la billettique seront plus que jamais nécessaires pour faire évoluer le réseau, a fortiori si la gratuité impacte les comportements.

Quant aux contrôles, ils devront être maintenus voire même renforcés afin de ne pas laisser s’installer des pratiques et comportements illégaux.

Bref, n’escomptez pas de changement radical dans votre parcours de voyageur et dans le bilan économique de votre service de transport. Si vous êtes un voyageur occasionnel, vous risquez de payer même si vous êtes résidents : vous n’aurez pas la carte…Car il faudra toujours une carte. Et valider. Vous ferez la queue pour chercher votre carte gratuite, vous validerez votre carte gratuite et la montrerez gentiment aux contrôleurs. Fin du game.

Vous me direz : mais quand même, si c’est moins cher, cela va attirer du monde ? C’est tout à fait probable pour les gens qui bénéficient d’une offre de transport attractive. Les habitants du centre et des zones les plus denses. Pour eux, souvent déjà utilisateurs, il est probable qu’ils utilisent plus les transports, modulo les contraintes de distribution évoquées plus haut. Pour les autres, ceux qui habitent loin d’une ligne attractive, la gratuité n’aura que peu d’effet. Imaginez : un restaurant situé à l’autre bout de la ville et dont vous n’avez jamais entendu parler (sauf peut-être en mal) vous propose un repas gratuit. Vous y allez ou pas ?

Le transport public dans le monde d’après 

Si la baisse de fréquentation est durable, le manque de moyens très probable, et qu’il n’existe pas de baguette magique, comment faire revenir les voyageurs ? Comment convaincre les habitants que le transport public est la solution pour réduire leur empreinte carbone ?

Les opérateurs diront : augmentez l’offre ! Mettez plus de cadence, allongez l’amplitude, offrez plus de capacité pour que les gens voyagent plus confortablement. Ils n’ont pas tort. Mais augmenter l’offre dans les secteurs denses déjà bien servis n’aura pas d’effet radical sur la fréquentation, a fortiori avec les alternatives de plus en plus nombreuses comme la marche et les micromobilités. Sur des trajets courts, le transport public sera de moins en moins le premier choix. 

La difficulté est que sur les déplacements longs, augmenter l’offre coûte beaucoup plus cher et “rapporte” beaucoup moins. Simple loi physique : plus les trajets s’allongent et moins il y a de population et d’emplois au km2, plus votre bilan économique se dégrade. Le même € dépensé conquiert beaucoup moins de voyageurs quand on dessert un bourg peu dense à 10 km du centre-ville pour rouler ensuite 20 minutes sur une voie rapide embouteillée sans prendre de voyageurs. La faute à 50 ans d’étalement urbain incontrôlé, mais ce n’est pas notre sujet ici.

Alors, comme on ne pourra sans doute pas augmenter l’offre, essayons d’examiner ce qui permettrait de reconquérir les voyageurs en dehors de l’offre. 

Nous proposons de traiter les principaux éléments qui nous semblent responsables du divorce actuel entre le transport publics et les villes :

· les relations avec les habitants

· l’usage du numérique

· la sécurité, la propreté et l’hygiène

· les tarifs 

Remettre du local dans le local

La pandémie actuelle nous l’a rappelé : le local a la cote. Commerce local, service local et produits locaux sont des valeurs sûres en période de crise. On apprécie tant la proximité réelle, la relation avec le commerçant et le sentiment que son achat contribue à maintenir l’emploi local et a un impact faible sur l’environnement. Combien d’habitants et d’associations se sont mobilisés pour défendre un commerce et maintenir une activité pendant le confinement ?

Le paradoxe de ce début des années 2020 est qu’en parallèle, ces mêmes habitants utilisent plus que jamais des services qui n’ont rien de locaux : réseaux sociaux, e-commerce et services de livraison, le plus souvent fournis par des multinationales sans visage. Oui mais voilà, ces services ont su se mettre en quatre pour faciliter le maintien d’activités de commerces, pour recréer du lien entre personnes physiquement empêchées de se voir, pour organiser concerts en live, apéros entre amis et retrouvailles à distance. À l’inverse les commerces de proximité ont multiplié les initiatives pour se dématérialiser et proposer des services asynchrones et à distance : commandes, livraison, retrait, chat,…

Entre ces services numériques devenus un peu plus “locaux” et ces commerces locaux devenus un peu plus “globaux”, comment se situe notre transport public ? Et bien…nulle part.

Comme la distribution de courrier ou l’enlèvement des ordures ménagères, le service de transport est devenu un service fantôme pour les habitants. Des humains qu’on aperçoit mais avec qui les contacts sont limités au maximum. Des décideurs invisibles et inconnus. L’information est prodiguée au compte-goutte via des medias “officiels”. Les relations sont ultra-cadrées, par l’intermédiaire de procédures inconnues du grand public et fréquentées uniquement par des passionnés.

Personne ne connaît plus son facteur, ni son éboueur, ni son chauffeur de bus. Ils assurent pourtant des missions essentielles. Nous leur confions nos espoirs, notre tranquillité et nos enfants. Mais, pour tout un tas de bonnes et de mauvaises raisons, nous ne les connaissons plus. S’en suit une méconnaissance réciproque, qui se traduit parfois par du mépris ou de la peur, le plus souvent par de l’indifférence. Le peu d’interactions restant – signer un reçu, acheter un ticket – est vécu comme un friction, une contrainte, et non un échange. 

Un des grands chantiers de la décennie à venir est de remettre de la proximité dans les relations au quotidien entre voyageurs et personnel des transports. Le transport est un service de proximité. Il faut remettre de la valeur ajoutée dans l’échange, pour parler comme les économistes. Le reste peut être fait par des machines.

Pour recréer du lien, il ne suffit pas de “remettre des humains”. Il faut accepter de se (re)connaître. Savoir qui ils sont et qui nous sommes. Ce que nous acceptons de partager entre nous le temps d’un trajet, et même au-delà, sur la vie du quartier, les projets de notre ville,… Bien entendu il faut protéger sa vie privée et sa “bulle d’intimité”. Il existe plein de moyens de se présenter sans révéler son identité. Demandez aux jeunes…

Mais je ne veux pas être dans la solution car ce n’est pas mon métier. Engagez des ingénieurs sociaux, des designers, des spécialistes de psychologie comportementale. Faites-les travailler sur le sujet de la proximité et de la qualité de la relation entre personnel et utilisateurs. Vous serez surpris.

Utiliser le numérique à bon escient 

On oppose très souvent l’humain et le numérique, comme s’il s’agissait de deux propositions antagonistes. Personnellement j’ai toujours pensé que beaucoup de fonctions assurées aujourd’hui par des humains le seraient plus efficacement par des machines, ce qui libèrerait du temps et de la charge mentale pour les personnels “au contact”. Vendre des titres de transport par exemple, n’apporte aucune valeur ajoutée. D’autres fonctions en revanche sont très difficiles à déléguer à des machines : conseiller, aider à faire un choix, rassurer,…

Le drame du numérique dans le transport est que le transport a été numérisé trop tôt. À l’époque où “numériser” consistait à installer des dispositifs locaux, reliés à l’infrastructure et aux capacités d’évolution très limitées : monétique puis billettique, information embarquée, distributeurs de tickets,…Le coût élevé de ces dispositifs a même empêché ensuite les réseaux de se tourner vers des solutions moins coûteuses, plus évolutives et plus simples : les applications mobiles, basées sur le smartphone, la connectivité et le cloud computing. 

Comparez l’ “embarquement” d’un nouveau client pour un service de trottinettes en libre-service et celui d’un voyageur en tramway. Le premier a besoin d’à peine quelques minutes pour enfourcher son engin et se déplacer. Le second doit intégrer un système complexe de canaux, tarifs et moyens de paiement. Aujourd’hui il est plus simple de payer une amende de stationnement que d’être en règle dans les transports.

Surtout, les opérateurs n’ont qu’à peine franchi la première étape des niveaux de numérisation décrits ci-dessous. Leur offre est “à moitié numérisée”, avec le maintien coûteux de différentes génération de systèmes, qui sont autant de canaux de collecte de données. Résultat : en l’absence de recueil exhaustif des données d’usage de leurs services, les opérateurs peinent à analyser finement la mobilité et à modéliser les comportements. Le numérique est d’abord un poste de coût à l’efficacité limitée. Ce n’est pas un must have, c’est un nice to have. On peut s’en passer.

À l’inverse, les pure players du numérique utilisent le smartphone comme point d’entrée unique de leurs services, en faisant un véritable assistant de mobilité. Ils utilisent à plein le potentiel de localisation, d’interactions et de réassurance du smartphone. Toutes les fonctions “pénibles” (s’identifier, se localiser, être en règle, payer, être alerté) sont assurées en tâche de fond. 

Les services de transport public pourraient profiter de leur personnel pour se distinguer des champions du numérique. Mais les personnels au contact sont affectés le plus souvent à des tâches répétitives à faible valeur ajoutée, en complément (ou plutôt, en voiture-balais) des automates. 

Surtout, ces pure players utilisent le numérique pour développer les niveaux 2, 3 et 4 décrits ci-dessous : ils distribuent leurs propres services mais aussi ceux des autres quand c’est possible, cherchent à relier le transport avec d’autres activité pour créer un effet réseau et utilisent les données captées pour améliorer en permanence leurs offres.

Deux des meilleurs exemples de Niveau 4 se retrouvent dans les transports.

Moovit a démontré qu’il suffisait qu’un seul passager utilise son application pour que celle-ci puisse créer un service d’information en temps réel sur la position et l’heure d’arrivée du bus. Les données sont ensuite analysées pour prédire les temps de parcours, la fréquentation,…

Les utilisateurs de Waze contribuent passivement à l’un des meilleurs services d’information routière en temps réel, basé sur la masse critique et la mise en réseau des utilisateurs. Waze et Moovit proposent aux utilisateurs de contribuer activement à l’amélioration de l’information en leur mettant à disposition des outils d’édition d’horaires, de cartes et de vocabulaire.

Les opérateurs eux peinent toujours à connaître l’usage quotidien de leurs services, proposer des conseils personnalisés sur la base de ces observations et utiliser des algorithmes pour optimiser leurs offres. Leurs usages numériques ne nourrissent aucun système d’optimisation de l’offre. La contribution des utilisateurs se limite à quelques réunions publiques. 

Je vous vois venir : “oui mais tous les utilisateurs du transport public n’ont pas le même usage du smartphone” : cet argument a longtemps servi de cache-sexe à des opérateurs qui n’avaient ni l’intention ni les moyens de développer ce type de services. L’histoire leur a donné tort, leur faisant prendre un retard dramatique. Car maintenant que l’adoption de masse est atteinte, il est d’autant plus difficile de se “faire une place” sur les écrans des mobinautes. Comme pour le e-commerce, créer une solution en 2020 n’assure en rien du succès commercial. Rien ne sert de courir,…

Aujourd’hui les opérateurs n’ont ni la relation client de proximité adaptée aux personnes exclues du numérique, ni un usage efficace du numérique pour les autres.

Faire des transports un exemple tangible du “monde d’après”

L’observatoire annuel de l’UTP nous livre un constat lapidaire : à peine 12% des personnes interrogées affirment choisir les transports publics “parce que c’est mieux pour l’environnement”. C’est le motif le moins cité avec l’aspect économique (tiens tiens…), loin derrière les aspects pratiques et l’absence de choix.

À l’instar de la densité urbaine, autre mal aimée de la ville, les transports publics ne sont pas vus spontanément comme des éléments positifs pour lutter contre le déréglement climatique. La faute au côté “poids lourds qui polluent” ? La difficulté de faire une règle de trois pour calculer combien de voitures ne circulent pas grâce au bus ? J’avoue ne pas en connaître les raisons. 

Toujours est-il que cela traduit à nouveau une déconnexion entre les discours des décideurs et la perception des utilisateurs. Avec en plus un cercle vicieux : moins les transports sont utilisés, moins ils paraissent efficaces d’un point de vue environnemental. Ajoutez la nouvelle concurrence de la “voiture verte” promue (et subventionnée) par les plus hautes autorités, et vous mesurerez l’immensité de la tâche qui attend les communicants des transports publics.

Comment remédier à cela ?

Cela n’est pas rationnel, mais il me semble qu’il est difficile de se présenter comme un défenseur de l’environnement si on est pas soi-même visiblement irréprochable. Le “bus propre” doit être vraiment propre. Pas forcément pour un ingénieur de l’ADEME, mais pour le riverain qui le voit passer tous les jours devant sa fenêtre et l’emprunte de temps en temps. On doit pouvoir s’y asseoir sans appréhension. Le métro doit être impeccable et accueillant. Les arrêts de bus doivent être confortables et agréables. Encore une fois, je ne dis pas que c’est facile (rappel : j’ai fait ce métier). Mais cela me semble dorénavant un passage obligé, surtout après l’épisode COVID-19 qui a stigmatisé – à tort – le transport public comme lieu de contamination. 

Pensez aux cinémas : on les donnait pour morts avec la VOD et YouTube. Ils se sont totalement réinventés et leur fréquentation n’a jamais été aussi élevée jusqu’à la crise. Je n’ai d’ailleurs aucune inquiétude pour leur rétablissement futur.

Les réseaux de transport pourraient également devenir le laboratoire de toutes les innovations relatives à la propreté, à la réduction et au traitement des déchets. Exemplarité et innovation.

Pour revenir sur le terrain de la communication, le transport est aussi victime du “ni, ni” de ses décideurs. Ni favoriser l’usage de la voiture, ni le dissuader. Par peur de se mettre à dos les commerçants, les automobilistes, “ceux qui n’ont pas le choix”,…vous connaissez ça. S’en suit un “entre-deux” pour lequel le transport public n’est pas forcément vu comme la solution numéro 1 pour l’environnement. Contrairement par exemple au vélo qui je le rappelle, n’apporte pas de solution efficace au déréglement climatique dans son usage actuel. 

À problème grave solution radicale : les organisateurs des transports devraient clairement afficher leur position vis-à-vis de la voiture. Ou ils la favorisent, et dans ce cas le bus doit céder la place. Ou ils favorisent le bus, et dans ce cas c’est la voiture qui doit céder la place. Cela peut paraître manichéen, mais, comme pour l’environnement, il y a de moins en moins de place pour l’entre deux. Les réseaux de transports qui veulent se (re)développer gagneraient à s’afficher clairement contre la voiture individuelle. Fini le ni ni. Désigne ton ennemi.

Et si on s’inspirait de la gratuité pour redéfinir la contribution de l’utilisateur ?

La comparaison entre services numériques et transport public ne s’arrête pas là. 

Nous l’avons vu plus haut, la gratuité “à la sauce transport public” n’aura que peu d’effet sur la fréquentation. Faut-il pour autant tout jeter dans la gratuité ? Si l’on étudie les services numériques plus en détail, la plupart sont…gratuits pour l’utilisateur final. Comment pourrait-on s’inspirer des modèles du web pour transformer la manière dont l’utilisateur paie le transport public, et celle dont il est financé ?

· Commençons par l’un des modèles les plus courants sur internet : le modèle biface. 

Dans ce modèle, l’utilisateur final (l’internaute) ne paie pas. Le service est financé par une autre partie : l’annonceur, le plus souvent via des liens publicitaires plus ou moins visibles. “Si tu ne paies pas c’est toi le produit” : l’utilisateur finance le service de manière passive en fournissant ses données d’usage, ce qui permet d’améliorer la pertinence des contenus et du placement des publicités (le niveau 4, j’espère que vous suivez); il finance aussi de manière active en cliquant sur les publicités, ce qui a un effet bénéfique car le fournisseur de service a intérêt à ce qu’il clique sur la publicité. N’oublions pas pour ce modèle un autre acteur : le fournisseur d’accès internet, qui lui est payé par l’utilisateur sous forme d’abonnement. En théorie le fournisseur de services finance également son usage de l’infrastructure à travers les impôts qu’il est sensé payer sur le chiffre d’affaires réalisé (en tout cas si la fiscalité s’adaptait aux réalités économiques du XXIème siècle mais c’est un autre sujet). Sous son apparence très baroque, ce modèle est le plus proche de celui des transports publics. L’utilisateur ne paie qu’une infime partie de son “usage” : l’autre partie est financée par la collectivité et les entreprises, qui ont intérêt  à ce que l’utilisateur se déplace. Le “fournisseur d’accès” serait ici le gestionnaire de l’infrastructure, qui est dans notre cas financé par la collectivité. Ladite collectivité n’étant autre que le contribuable, occasionnellement utilisateur, au travers de ses impôts directs et indirects. 

En suivant ce modèle, le service de transport pourrait être gratuit pour l’utilisateur final si et seulement si il est refinancé par les bénéfices générés par les déplacements : taxes sur les salaires (ça existe), sur les commerces et autres activités profitant de la desserte en transport. Idéalement le besoin de financement pourrait être assuré par une taxe “protectionniste” visant à défavoriser le concurrent principal : la voiture individuelle. 

Aux acteurs concernés – entreprises, collectivités – d’arbitrer la part respective qu’ils sont prêts à prendre dans ce modèle. Les entreprises devraient mieux prendre conscience notamment du bénéfice qu’elles retirent de ces services : moins de voiture égal moins de stationnement, d’accidents du travail, de retard, de stress,… 

Mais ne souriez pas trop vite si vous êtes pour la gratuité : ce système suppose que le transport public fonctionne avant tout pour et par les utilisateurs qui vont produire ou consommer. Et que les sommes perçues correspondent précisément à l’usage : une entreprise dont aucun salarié ne prendrait les transports ne paierait pas. Vous voyez le problème…

· Un autre modèle du web pourrait nous inspirer : le freemium. 

Souvent complémentaire du premier, il fonctionne de la manière suivante : l’utilisateur bénéficie d’un accès gratuit (ou via des bons d’achat, des crédits, une promotion temporaire,…) à certaines fonctions basiques. Les adeptes des jeux vidéos le savent : l’objectif est de vous permettre d’aller suffisamment loin pour prendre goût au service, puis au moment idéal on vous demande de payer pour continuer et/ou améliorer votre expérience. Ce modèle a beaucoup de vertu, car il impose de bien prendre en compte la valeur du service pour l’utilisateur et de privilégier sa rétention. Tout faire pour qu’il utilise de plus en plus le service au point qu’une fois convaincu, il acceptera de payer son usage. Nous avons là un “alignement des astres” intéressant pour le transport public. 

Pour que le modèle donne tout son potentiel il faudrait presque que les périodes de pointe soient réservées aux abonnés (ou imposent un tarif élevé), tandis que les périodes creuses seraient gratuites. En effet l’expérience est plus agréable en période creuse, ce qui permettrait de faire découvrir facilement et à moindre coût le service. L’effort marketing et commercial pourrait se concentrer sur la “transformation” de ces voyageurs occasionnels en voyageurs réguliers payants (les e-commerçants parlent de “conversion”, tout un symbole). Rappelons qu’actuellement c’est plutôt l’inverse : voyager en période creuse coûte plus cher que voyager en période de pointe. La “corbeille” de l’option payante pourrait également être garnie en y incluant par exemple les services numériques, des facilités de paiement, un coaching personnalisé, une offre de places assises et de services premium comme une location de voitures,…À vous de jouer !

· Un dernier modèle me semble intéressant à évoquer, car c’est sans doute le plus radicalement “monde d’après” : la coopérative. 

Proposer aux utilisateurs, mais aussi à toutes les “parties prenantes” (employeurs, commerçants, personnes ne vivant pas dans la ville mais ayant des attaches affectives ou professionnelles,…) de devenir propriétaire d’une partie du service. Ce modèle n’a pas pour but de financer au sens premier le service, mais de permettre son appropriation par le plus grand nombre. D’aligner les intérêts de la collectivité, de l’opérateur, des utilisateurs et des bénéficiaires indirects des transports.

En devenant “sociétaire” (ce n’est sans doute pas le bon terme, mais vous comprenez l’idée), le contributeur montrerait son attachement à la pérennité du service. Il serait informé de toutes les décisions, consulté lors d’assemblées générales, pourrait contribuer activement,…. Le personnel du réseau serait lui aussi sociétaire, ce qui créerait un lien nouveau avec les utilisateurs, les autres parties prenantes et la collectivité. Les matériels et infrastructures seraient sans doute mieux respectées, de même que les personnels et mêmes les voyageurs entre eux. L’effort marketing et commercial porterait sur le sentiment d’appartenance, de communauté et de co-décision. 

Un changement radical, à la mesure de l’ampleur des changements qu’appelle la décennie à venir.

Aucune des pistes évoquées ci-dessus n’est sans doute la bonne en soi. Elles ont été formulées dans ce long article dans le but de faire réfléchir à des pistes différentes, centrées sur les points cardinaux du transport public : le service, la contribution à l’intérêt général et la relation avec la communauté.

L’article La gratuité peut-elle sauver le transport public ? est apparu en premier sur 15marches.

Un temps où les clients – ou chariots, voyageurs, patients, courses, numéros, paniers, usagers, …appelez-les comme vous voulez – n’avaient pas le choix. Satisfaits ou non, ils pouvaient à peine se plaindre de prix excessifs, de services insuffisants et de considération réduite à la portion congrue. En ce temps béni pour les marques, le client était captif. Captif de son lieu d’habitation, de son pouvoir d’achat, captif de canaux limités qui s’offraient à lui.

Mais ce temps est révolu.

Internet a commencé le travail, en permettant à chacun de s’informer, comparer et échanger de pair à pair. Les technologies ont également permis de devenir soi-même un producteur de biens et de services, en abaissant radicalement les coûts de production et d’accès au marché. Mais ce premier mouvement est resté limité. La promesse de la « longue traîne », cet accès à une offre presque infinie de ressources qui allait « démocratiser » la consommation, ne s’est pas réalisée. Les blockbusters et autres grandes enseignes ont vite appris comment maîtriser ce nouveau canal. Les algorithmes nous renvoient vers des contenus et produits tout aussi « grand public » qu’avant. La « tyrannie du linéaire », qui sélectionnait les produits en fonction d’un espace de vente limité, s’est recréée en ligne en raison du coût publicitaire pour être vu parmi les millions de sites.

Ce qui se passe en ce moment avec la crise sanitaire va beaucoup plus loin. Les digues cèdent une à une. Celles dans nos têtes, qui faisaient du télétravail une sorte de journée sabbatique soft et des achats en ligne une simple recherche de bons plans. Celles des décideurs et des tenants de l’ordre établi, qui réalisent en panique que leurs linéaires, leurs m2 et leurs zones de chalandise ne valent plus grand chose quand chacun reste chez soi.

Que les terriens confinés se ruent sur les achats et services en ligne, rien d’étonnant. Que les commerces et services traditionnels cèdent aussi rapidement leur avantage séculaire – des équipements tangibles et des services rendus par des humains – en dit long sur l’ampleur du processus en cours auparavant. Il n’y aura pas de retour en arrière.

« Toutes les cartes sont jetées en l’air, personne ne sait où elles vont retomber ». Pour comprendre vers quoi nous allons, prenons un peu le temps de regarder en arrière pour examiner les ruptures profondes que révèlent au grand jour cette pandémie. Flashback dans 3 secteurs : les medias, la téléphonie et les transports.

Temps de cerveau disponible

Le 9 juillet 2006, 22 millions de téléspectateurs assistaient médusés à l’expulsion de leur idole Zinedine Zidane, coupable d’un coup de tête dans le torse du fourbe Materazzi. Ce pic d’audience ne sera plus jamais dépassé. TF1, alors leader européen, va subir l’arrivée de dizaines de nouvelles chaînes sur les écrans. Mais surtout, l’emprise de ces médias jusqu’alors dominants sur leurs spectateurs va s’effondrer. Elles avaient pourtant connu de belles années, les chaînes de télé. D’abord une, puis 3, puis 6, elles déroulaient un modèle parfaitement huilé : concentrer les programmes les plus prisés à certaines périodes restreintes pour faire monter les prix des publicités. Puis négocier avec les autorités de tutelle l’augmentation de la durée et la fréquence de ces publicités. Les programmes ? Ils devaient avant tout « livrer du temps de cerveau disponible aux annonceurs », comme l’avait affirmé sans vergogne le président de TF1 de l’époque. La pub était elle aussi un beau métier. « La moitié de l’argent dépensé en publicité ne sert à rien. Le problème est que personne ne sait de quelle moitié il s’agit » disait John Wanamaker il y a plus d’un siècle. Mais cela n’inquiétait pas outre mesure le couple formé par les médias et les agences, trop occupés à se remettre des prix et célébrer le génie créatif des publicitaires.

Oui mais voilà, le jour où Martin Sorrell, fondateur de la plus grande agence de pub mondiale, WPP, visita une petite startup à Mountain View, il ne mit pas longtemps à comprendre ce qui s’annonçait. « But you’re fucking with the magic !! » (je ne traduis pas, vous allez comprendre…). Cette startup fondée par deux fans de mathématiques avait d’ailleurs pris un nom étrange : Google issu de Googol, qui comme tout le monde le sait est le nombre 1 x 10^100. La proposition de valeur de leur technologie était l’inverse de la magie : en finir avec le hasard de la publicité en renversant son paradigme. Désormais, l’annonceur ne paierait que les pubs que l’internaute cliquera. Et l’internaute ne verra que des pubs qui l’intéressent, puisque tel est l’intérêt de Google.

Grâce aux algorithmes, et non au talent de quelques génies créatifs auto-bronzés, les publicités apparaîtraient et disparaîtraient. Ne restaient à Google et plus tard Facebook qu’à faire augmenter le temps passé et l’engagement de ses utilisateurs sur des produits toujours plus nombreux et addictifs.

D’abord marginale, la pub en ligne pris son envol après la crise de 2008 – les crises font sauter les digues, vous vous souvenez ? – pour dépasser définitivement celle des médias traditionnels en 2018.

La crise de 2020, si elle a fait baisser les budgets globaux des gros annonceurs, touche moins les géants numériques que les autres, car eux ont su développer des services à destination des petites et moyennes entreprises. La frénésie avec laquelle le commerce et les activités traditionnelles passent en ligne durant cette pandémie devrait garnir naturellement les poches de ces mêmes plateformes. En l’absence de « pas de porte », le budget qui n’est plus consacré à l’immobilier devrait être consacré au moins en partie à de la visibilité en ligne.

Comme le disait Barrico dans son excellent Barbares, « ce ne sont pas les combattants qui ont bougé, c’est le champ de bataille qui s’est transformé ».

Moins qu’un numéro

La téléphonie n’avait même pas besoin de créer des contenus pour nous tenir en laisse. C’est nous qui faisions le boulot. Pendant des décennies, appeler des amis ou sa famille à l’étranger coûtait un rein. L’envoi d’un SMS, malgré un coût infime pour les opérateurs, nous était facturé plus de 10 centimes l’unité (non, vous ne rêvez pas). L’Union Européenne a dû siffler comme souvent la fin de la récré en faisant baisser d’autorité ces coûts et en mettant fin aux arrangements qui les maintenaient à ce niveau.

La concurrence dans la téléphonie était la meilleure publicité contre la concurrence : des télé-vendeurs à peine formés vous harcelaient pour vous faire changer de forfait ou d’opérateurs puis vous abandonnaient une fois le contrat signé; condamné à attendre le prochain renouvellement pour les voir réapparaître comme des hirondelles au printemps.

Mais là où le terme « captif » prend tout son sens, c’est lorsque l’on se souvient que jusqu’en 2011 (!), conserver son numéro de téléphone en changeant d’opérateur était loin d’être un acquis pour le consommateur. Là aussi, le régulateur a du taper du poing sur la table pour que l’on puisse conserver ce qui était entre temps devenu un élément majeur de notre « identité numérique ». L’arrivée d’un 4ème larron, le bien nommé Free, allait également entrouvrir les murailles qui retenaient les clients : forfait 24 mois, préavis, abonnements liés les uns aux autres,…

Mais comme pour la télévision, les opérateurs n’allaient pas être battus sur leur propre terrain. Deux ans auparavant, un jeune ingénieur allait s’employer à libérer les utilisateurs de téléphone du monde entier. Arrivé d’Ukraine avec sa mère femme de ménage, il avait personnellement souffert de la difficulté de garder le contact avec ses proches restés au pays. Il décida avec son compère californien de créer un service basé non pas sur le réseau mobile mais sur l’internet mobile, en permettant à chaque utilisateur d’envoyer gratuitement des messages courts quel que soit le pays où se trouvait son interlocuteur. Plutôt que d’imposer de créer un profil et créer des relations comme l’exigeait Facebook, WhatsApp s’appuyait sur le répertoire du téléphone. Magie de la Loi de Metcalfe : chaque nouvel utilisateur embarquait avec lui des dizaines, voire des centaines de contacts. Jusque 500 millions payant à peine 1$ par…an, et encore. Vous connaissez la suite de l’histoire : Facebook, inquiet par la croissance du nouveau venu, le racheta pour la somme colossale de 22 milliards de dollars. Soit un peu moins que le montant annuel du marché du SMS – 33 milliards – détruit par nos deux ingénieurs.

Usager, voyageur ou client ?

Louis Gallois, longtemps président de SNCF ne disait-il pas : « un client c’est un usager qui a le choix » ? Et pourtant, le voyageur en France a longtemps eu un choix très limité de ses moyens de déplacement.

Côté transport en commun, la situation était simple : si des compagnies privées ont peu à peu remplacé les vieilles régies locales (hormis en Ile-de-France), c’est pour entrer dans le cadre très strict de contrats leur imposant dessertes, tarifs et subventions en contrepartie d’un monopole temporaire. La concurrence a bien lieu dans les coulisses, entre deux ou trois opérateurs qui s’évertuent tous les 5 ans à convaincre les élus de leur confier les rênes du « réseau » local. Pour le « client qui n’a pas le choix » c’est la taille unique de 7 ans l’âge où vous prenez votre premier car scolaire à 77 ans l’âge où vous chassez les billets TGV pas cher en pestant contre le site internet de SNCF. Impossible pour lui de choisir ou rejeter un opérateur. Il est d’ailleurs globalement écarté de toute décision concernant le niveau et la qualité de service, surtout s’il ne vote pas dans l’agglomération.

L’usager a trouvé un autre moyen de voter : il prend sa voiture. Hormis dans les plus grandes agglomérations, la voiture individuelle reste le mode principal de déplacement. La faute à 50 ans d’étalement urbain et de politique du « ni-ni » (ni interdiction ni facilitation de la voiture) dans les accès aux centres urbains. S’il est souvent montré du doigt, cet usager est en réalité lui aussi captif… de sa voiture, de son carburant, ses assurances et tout l’écosystème qui va avec : formes d’habitat, de commerce, de loisirs…

La crise sanitaire impacte évidemment en premier lieu les transports en limitant les déplacements. Surtout, elle souligne les paradoxes parfois cruels de la société face à la crise : des populations entassées dans des lignes à la fréquence réduite pour aller prendre des emplois qui nécessitent une présence physique. Pendant ce temps, les cadres eux télé-travaillent dans leur grenier ou retrouvent le confort d’une route dégagée au volant de leur nouveau e-SUV subventionné.

La crise met également en exergue un mode vieux d’un siècle, mais qui bénéficie d’un alignement de planètes jamais atteint : le vélo. Il a détrôné l’éolienne comme symbole politique du « développement durable ». La nécessaire distanciation lui a – enfin – donné la place qu’il revendiquait sur la voirie, tandis que les gouvernants se frottent les mains de pouvoir favoriser un mode décarboné avec aussi peu d’argent public. Enfin, l’assistance électrique lui ouvre des perspectives inédites en terme de conquête d’automobilistes lassés des mensonges des motoristes.

Et nos transports collectifs là-dedans ?

Au-delà de la baisse de fréquentation actuelle, je vois trois raisons assez profondes de s’inquiéter (la dernière est dans la conclusion) :

Les arbitrages qui sont faits actuellement en faveur du vélo et de la marche ne se font pas qu’au détriment de la voiture. Dans les centres denses où ils avaient réussi à se faire de la place, ce sont les bus qui doivent s’écarter pour laisser passer les deux-roues. Et, ne nous leurrons pas, si de plus en plus d’automobilistes lâchent leur voiture pour un bel e-bike rutilant, une majorité des néo-cyclistes prenait les transports publics auparavant. À l’affolement des compteurs sur les pistes cyclables correspond l’effondrement de celui des tourniquets du métro. La hausse de l’usage du vélo n’a pour le moment qu’un effet très marginal sur l’usage de la voiture, surtout en périphérie. Et l’impact sur le CO2 est proche de 0.

Le télétravail fait baisser la fréquentation en heure de pointe, ce qui devrait réjouir les voyageurs, et donc les opérateurs de transport. Mais c’est bien mal connaître leur modèle économique. Celui-ci est basé sur le transport de masse. Plus précisément, sur la « massification des flux », terme barbare qui signifie que l’on va essayer de transporter le maximum de monde dans une période donnée avec le moins de moyen possible. Pas très COVID tout ça non ? L’offre de transport est « dimensionnée » pour les périodes de pointe. Cela signifie que s’il n’y a plus de pointe, des centaines de conducteurs vont devoir trouver autre chose à faire entre 7h30 et 9h le matin. Le « mix » des tarifs et des supports est également calibré pour les voyageurs réguliers. Les abonnements sont infiniment moins chers ramenés au voyage que les titres à l’unité. Et faire faire sa carte de transport reste une des dernières réminiscences du 20ème siècle. Bref, l’offre actuelle des transports publics est bien mal adaptée à ses nouvelles missions : capter de nouveaux clients, peu fidèles, pour des motifs autres que le « domicile-travail ». Bon courage les ami·e·s !

*** *** ***

En conclusion de ce long article – mais cela faisait tellement longtemps que je n’avais pas écrit, pardonnez-moi – je dirais que les transports publics risquent aujourd’hui de péricliter pour les mêmes raisons que le commerce de centre-ville. En s’appuyant sur leur seule présence « physique » : les arrêts de bus, le pas de porte et la situation, ils ont négligé les nouveaux territoires où se trouvent leur clientèle. Internet, les réseaux sociaux, les communautés de copains, de collègues ou de passionnés qui échangent librement, loin des marques et des institutions. En comptant sur leur seul savoir-faire, ils ont négligé l’apport des technologies en matière d’analyse, de prévision et de personnalisation des offres. En se standardisant, ils ont perdu le contact avec la population. Avez-vous reçu un SMS de votre marchand de chaussure pendant le confinement ? De votre compagnie d’autobus ? Moi non plus. Et pour cause : ils n’avaient pas établi au préalable de relation privilégiée avec moi. En regardant autour de moi, je constate que les entreprises qui s’en sortent dans ces moments terribles sont celles qui ont su établir et maintenir cette relation. Celles dont les clients ne se sentaient pas captifs, mais fidèles de leur plein gré (comme disait Richard Virenque).

Alors bien sûr, je ressens moi aussi ce syndrome de Stockholm qui me pousse à vouloir défendre ces entreprises qui m’ont pourtant si peu accordé de considération. J’évoque valeurs, gouvernance et tradition. Je suis bien placé pour savoir qu’il y a beaucoup à craindre des entreprises numériques dans les bras desquelles nous sautons. Mais je ne peux m’empêcher de me dire que le combat n’a pas été perdu le 15 mars au premier confinement ni le 15 octobre au second, mais bien avant.

J’espère me tromper.

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L’article Le jour où le client captif s’est évadé est apparu en premier sur 15marches.

Pourquoi le diffuser cette année ? Certains d’entre vous sont consultants ou souhaitent le devenir. D’autres seront peut-être intéressés par ce que nous faisons au quotidien, quelle activité se cache derrière nos publications. Certains enfin nous ont soutenu dès le départ et seront je l’espère ravis de voir que ce projet démarré dans un grenier est devenu une multinationale florissante (non). Plus sérieusement, la dernière fois que nous vous avions parlé de notre activité, j’avais été surpris par le nombre de retours et de questions. Prenez ce bilan comme une mise à jour quantitative 3 ans après. 

Lire : le post mortem de 15marches

J’essaierai de partager quelques nouveaux enseignements en commentant les résultats ci-dessous.

L’activité

Le chiffres d’affaires global s’élève à 234 700€ HT, en progression de 8%. Ce chiffre correspond à l’ensemble des missions facturées par 15marches, y compris celles que nous réalisons avec un ou plusieurs autres prestataires. Pour connaître l’évolution de notre activité en propre, il faut en soustraire la part reversée aux autres prestataires (co- et sous-traitance) : ce chiffre d’affaires “net” s’élève à 165 200 € HT en 2019, en progression de 36%. C’est donc sur le papier une excellente année pour l’agence. J’écris “sur le papier”, car derrière ces chiffres se cache un avenir moins rose. Mais n’allons pas trop vite.

Quelles sont nos missions ?

“Au fait, c’est quoi ton job ?”. 

Nous avons coutume de dire que notre activité se déroule de deux manières. Plus précisément, en deux positions (non ce n’est pas ce que vous croyez) : 

• la position debout : conception et animation d’ateliers, conférences et tables rondes
• la position assise : études, recherche, écriture. 

Évidemment ces deux positions s’entremêlent : préparer une conférence ou concevoir un atelier nécessite beaucoup de recherches “assises” et la plupart de nos études s’accompagnent d’au moins une présentation orale “debout”. 

La répartition par type de missions est à peu près identique à l’année précédente : les études représentent plus des deux-tiers de nos missions (avec notamment des études sur les micromobilités et la logistique); les ateliers et les conférences complètent le reste. Chaque année nous réalisons près d’une vingtaine d’interventions publiques : conférences ou tables rondes. 

Enseignement : consultant est un métier bien plus physique qu’on ne le pense. Restez en forme.

Quels sont nos domaines d’intervention ?

À la création de 15marches, je souhaitais vraiment “sortir” du monde des transports et des collectivités dans lequel j’avais travaillé une décennie. Force est de constater que ce monde m’a rattrapé : il y a tellement de sujets au croisement de la ville et du numérique d’une part, des startups et de la puissance publique de l’autre ! Ces sujets n’ont cessé de croître depuis 8 ans, et il reste encore beaucoup à faire si j’en crois les échanges réguliers que j’ai avec l’ensemble des parties prenantes. Cette année j’ai pu à nouveau mixer ces univers en travaillant notamment sur l’appel d’offres des trottinettes de la ville de Paris. 

La logistique urbaine est également un sujet en plein développement, à mesure qu’elle est impactée par les nouveaux modes de consommation et les nouveaux acteurs. Enfin j’ai aussi eu le plaisir de travailler dans le secteur du retail et des assurances qui connaissent des bouleversements profonds (regroupés sous “marketing” dans la figure ci-dessus). 

Enseignement : ne vous enfermez pas dans un domaine; à l’ère numérique, il n’y a plus ni filière ni expertise : chaque nouveau secteur a des choses à vous apprendre.

Quels sont nos partenaires ?

Nous l’avons évoqué plus haut : nous ne sommes pas toujours seuls à intervenir. Nous constituons selon les besoins des groupements de prestataires ayant des disciplines / approches complémentaires. C’est une vraie valeur ajoutée pour nos clients qui peuvent bénéficier d’une équipe d’experts seniors indépendants. 

À l’inverse, nous évitons généralement la sous-traitance qui ne correspond pas au rapport que nous souhaitons avoir avec nos clients.

Enseignement : créez votre marque, affirmez votre différenciation et choisissez soigneusement vos partenaires.

Quels sont nos clients ?

Malgré le fait que nous continuons à travailler sur des sujets relatifs à la mobilité, nous ne travaillons quasiment pas pour des collectivités. Les entreprises privées constituent l’essentiel de nos clients, ainsi que les organismes publics (l’ADEME pour ne pas la nommer, avec laquelle nous avons plaisir de collaborer depuis des années). 

Nous adorerions travailler plus souvent pour des collectivités mais le passage sous les fourches caudines des appels d’offres est un repoussoir. Sauf exception, nous ne répondons jamais aux mises en concurrence, publiques ou privées. Nous ne sommes d’ailleurs abonné à aucune publication d’appel d’offres et ne les voyons même pas passer. Une expérience récente nous a rappelé d’ailleurs que les pratiques en matière d’appel d’offres ne changent pas beaucoup : les méthodes de choix restent opaques et les retours en cas d’échec quasi absents. 

Notre modèle est le même depuis 2012 : nous partageons beaucoup d’informations, de connaissances et retour d’expériences (quand c’est possible) en ligne. Nous sommes consultés directement suite à ces partages, ou contactons nous-même des prospects quand nous pensons qu’ils ont un problème que nous pourrions résoudre. 

Enseignement : demandez-vous si le temps passé  à répondre à des appels d’offres dont la probabilité de réussite est faible ne pourrait pas être remplacé par du temps de lecture, de veille et de partage.

Nos publications

Côté publications l’année 2019 est une année marquée par la montée en puissance de la newsletter. Avec plus de 1750 abonnés (tous inscrits volontairement), elle s’est bien installée. Même si  son rythme hebdomadaire est très exigeant, l’engagement des lecteurs est au rendez-vous et je reçois beaucoup de retours intéressants.

S’abonner à la newsletter

Le blog a forcément pâti de cette concurrence avec moins d’articles mais des articles plus longs. Niveau audience des articles cette année on retiendra l’”OVNI” Lettre à ma fille de 15 ans qui a presque atteint les 20 000 vues en quelques mois sur un sujet que l’on ne pensait pas si populaire…Suivent des articles plus core business avec Hypercroissance tu perds ton sang froid (7 000 vues et sans doute beaucoup plus dans sa version publiée sur Frenchweb). Cet article a même été partagé par notre Ministre du numérique ! Le MaaS en question (4500 vues) et nos prédictions 2020 (2500 vues mais c’est tout frais) suivent. Grâce à la magie de Google, trois articles de “fonds de catalogue” publiés il y a des années continuent à faire de très bonnes audiences : les 4 piliers d’Amazon, Dessine-moi un business model et Qu’est-ce qu’un modèle économique scalable ? 

Enseignement : si vous démarrez une activité, faites-vous un plan de route d’une dizaine d’articles à écrire dans l’année qui seront votre “Ancien Testament”. Ne vous préoccupez pas de l’audience immédiate de ces premiers articles. Vous apprendrez au fur et à mesure et l’audience suivra. Je ne recommande pas en revanche de lancer une newsletter aujourd’hui sauf si vous êtes dans un domaine très pointu.

Et 2020 ?

Comme je l’évoquais plus haut, 2019 s’est mal terminé. Beaucoup d’entrepreneurs auront compris pourquoi : le temps passé à produire les 35% supplémentaires en 2019 n’a pas été occupé à préparer la suite. Résultat : quasiment pas de prospection entre fin août et janvier. Conséquence : pas de nouveau contrat. Le black-out. Ajoutez les grèves de fin d’année et un soupçon de fatigue après 8 ans de vents portants, et vous aurez le premier Pot-au-Noir de notre courte histoire. Le bateau bloqué sans vent pendant quelques semaines. J’en ai profité pour faire du ménage dans mes pratiques (moins de réseaux sociaux, plus de lectures), “ranger mes affaires” en mettant de l’ordre dans mes outils et  reprendre mes supports de communication. Je partage ici notre première plaquette (après 8 ans, il était temps d’en produire une).

L’activité reprend heureusement depuis janvier. Cela n’effacera pas le “trou” commercial du dernier trimestre 2019, mais cela permet de regarder vers l’avant. Ah, j’oubliais presque : les délais de paiement se sont allongés d’une manière préoccupante. Plus de 40% de mes factures ont été payées avec plus de 45 jours. Certaines après plusieurs mois. C’est un détail pour les grandes entreprises. Pour nous c’est juste comme si notre salaire n’était pas payé et nous n’avions aucune idée de quand il le serait.

Enseignement : échelonnez au maximum le règlement de vos prestations; évitez les “gros contrats payés à la fin” et ne perdez jamais de vue que, quelle que soit votre activité, vous devez rentrer des contrats régulièrement.

*** *** ***

Entreprendre est passionnant. Être consultant indépendant est passionnant. Mais n’oubliez pas que nous sommes fragiles. Nous pouvons rouler vite, mais nous n’avons pas de pare-chocs ni même de carrosserie. Je le dis sans aucune amertume : nous pouvons disparaître. Fermer boutique et passer à autre chose. Peu de gens s’en apercevront, mais je reste convaincu que notre monde actuel a plus que jamais besoin d’entrepreneurs indépendants pour défricher les chemins de demain.

Prenez soin de vous.

Photo d’en-tête : vue depuis la gare de Rennes au soleil levant #vismavie

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Christensen insistait sur le dilemme des entreprises sortantes : les mêmes qualités qui faisaient d’elles des leaders avec une technologie les condamnaient à ne pas savoir développer la suivante. Le professeur les invitait à “s’attaquer elles-mêmes” en créant des filiales éloignées de la culture et des process dominants de la maison mère.

Près de 20 ans après, Christensen et trois co-auteurs se penchent sur une autre dimension du dilemme de l’innovateur : celui par lequel une entreprise se détache petit à petit des attentes prioritaires de ses clients pour se concentrer sur ses propres produits. Elle ne sert plus ses clients, elle leur vend des produits. Dans ces conditions, l’innovation se détache de son objet primaire – résoudre un problème pour l’utilisateur – pour répondre aux besoins et croyances de l’entreprise elle-même. Le succès d’un produit innovant relève ainsi plus de la chance que d’une méthode éprouvée, d’où le taux très élevé d’échec.

Le titre de leur ouvrage, Competing Against Luck, signifie littéralement “se battre contre la chance”, c’est à dire réduire la part de hasard dans le succès d’une innovation. Il prétend donner aux entrepreneurs une méthode pour innover. Cette méthode s’appuie sur l’étude approfondie du job to be done de chaque utilisateur – la création d’expériences complètes satisfaisant les besoins et aspirations profondes de l’utilisateur – et propose d’’organiser toute l’entreprise autour de la conception et production de ces expériences. 

Cette méthode est particulièrement bienvenue dans une période où les technologies sont de moins en moins centrales : l’innovation porte plus sur les modèles de distribution, d’affaires, d’usages, d’organisation…C’est une mise à jour du Dilemme de l’Innovateur. Dans les années 90 la disruption passait essentiellement par des technologies nouvelles (réduction de la taille des composants, accélération des performances,…). Aujourd’hui elle passe d’abord par la conception et la production d’expériences complexes. 

Je vous propose d’en trouver ci-dessous les principaux enseignements.

Vos clients n’achètent pas un produit, ils achètent un progrès dans la réalisation d’une expérience complexe

Le livre s’appuie sur un certain nombre de cas concrets traités par le cabinet de consulting des auteurs. Le premier est celui d’une chaîne de restauration rapide qui s’interroge sur la stagnation de ses ventes de milkshakes. 

Remarque : si vous n’aimez pas les milkshakes, remplacez par un café latte ou un chocolat chaud : ça marche aussi.

La chaîne a passé des mois à interroger ses clients actuels : “pouvez-vous nous dire ce qui pourrait améliorer nos produits ? Ce qui vous en ferait acheter plus ? Sont-ils trop chers ? Trop sucrés ? Trop chocolatés ?” Même si les consommateurs expliquaient en détail ce qu’ils désiraient, il était difficile pour la chaîne de comprendre vraiment quoi faire ensuite. Plusieurs changements furent lancés à destination du segment de clients le plus important. Après quelques mois, le résultat fut sans appel : 0. Aucun changement.

Pourtant, les dirigeants de cette chaîne étaient inondés de données sur leurs produits. Ils connaissent les parts de marché, les taux de satisfaction, les marges,…à un degré de finesse inégalé. “Mais toutes ces données se concentraient autour des clients et des produits eux-mêmes, pas de la manière dont ces produits résolvaient les problèmes des clients”.

L’équipe de Christensen aborda le problème sous un autre angle : que se passe-t-il dans la vie des gens qui les pousse à venir dans ce restaurant pour “embaucher” un milk shake ? Ces clients ne venaient pas dans le restaurant pour simplement acheter un produit. Ils achetaient ce produit pour réaliser un “job” particulier dans leur vie (note : le concept job to be done est employé constamment dans ce livre : aucune traduction ne nous semblant adéquate, nous avons préféré le garder tel quel; idem pour le verbe hire, traduit littéralement par embaucher). Nous avons tous des jobs to be done que nous devons faire tous les jours et qui nous poussent à embaucher des produits et services pour que ce job soit fait. 

L’équipe décida de passer 18 heures par jour dans le restaurant pour tenter de découvrir des indices sur ces jobs grâce à cette nouvelle perspective. À quelle heure achètent-ils ces milk shakes ? Comment sont-ils habillés ? Sont-ils seuls ou accompagnés ? Achètent-ils autre chose ou ont-ils déjà un autre produit avec eux ? Consomment-ils sur place ou ailleurs ? 

Ils découvrirent qu’une grande part des milk shakes étaient “embauchés” avant 9 heures par des gens arrivés seuls dans le restaurant. C’était souvent leur seul achat. Ils ne le consommaient pas sur place et regagnaient rapidement leur voiture. Quelques questions permirent à l’équipe de comprendre la “routine” de ces clients : ils avaient un long trajet en voiture à faire, souvent ennuyeux car dans les bouchons, et ils cherchaient à le rendre moins pénible. Ils n’avaient pas vraiment faim à ce moment, mais savaient que dans quelques heures cet en-cas leur éviterait la petite faim de 11 heures du matin. 

Quels étaient les produits en compétition avec ces milk shakes ? Des bananes parfois, mais elles ne tiennent pas assez au corps. Les beignets sont difficiles à manger au volant. Les bagels sont tellement secs qu’il faut étaler de la sauce dessus, ce qui est complexe quand on conduit. Des barres chocolatées ? Trop de culpabilité à manger des friandises dès le matin (et oui, nous sommes plein de contradictions). Le milk shake représente un compromis parfait : suffisamment épais pour “durer” les 20 minutes de trajet. Assez consistant pour aider à tenir jusqu’au déjeuner. Et son gobelet tient parfaitement dans le porte gobelet de la voiture, sans la moindre tâche à nettoyer.

Autre élément intéressant de cette enquête : la catégorie de clients n’avait aucune importance. Hommes, femmes, jeunes et moins jeunes, riches et moins riches : ils partageaient tous les même job to be done, la tâche complexe à réaliser chaque matin. Job que l’on pourrait définir ainsi “aidez moi à rester réveillé et occupé tout en rendant mon trajet du matin plus fun”.

Et le reste de la journée ? Un autre “modèle de consommation” apparu aux enquêteurs : beaucoup de milk shakes étaient achetés en fin de journée. Parfois les mêmes clients que le matin en achetaient un autre dans un contexte totalement différent. Dans l’après-midi ces clients n’étaient pas seuls mais avec un enfant. La raison ? Un moment de complicité arraché à la vie active. Passer un bon moment ensemble à la sortie de l’école. Et une autre raison plus émotionnelle : arrêter de dire “non” à son enfant. Avec la vie active, les moments passés avec ses enfants sont plus rares, et ils sont souvent passés à répondre “non” aux demandes des enfants : jouer au foot sous la pluie, aller au cinéma, acheter des jeux coûteux… D’où le désir pour le parent de trouver un prétexte, un moment durant lequel on pouvait dire “oui” à ses enfants. Profiter qu’on n’est pas à la maison pour enfreindre les règles de nourriture saine à horaires fixes. Et hop ! Quoi de mieux qu’un milk shake pour pouvoir enfin faire plaisir aux enfants ? À ce moment et pour ce “job” précis, le milk shake n’est pas en compétition avec des bananes ou des sucreries. Il est en compétition avec des choses beaucoup plus complexes comme une séance de cinéma ou une soirée au stade.

Note : rechercher la transgression dans un comportement est une excellente source d’inspiration; des études montrent par exemple qu’espionner ses ex- était l’un des principaux attraits de Facebook pour ses premiers utilisateurs.

Construire des expériences réussies plutôt que des produits

C’est un des enseignements fondamentaux de Competing Against Luck. Les concurrents d’un produit ne sont pas uniquement les autres produits de marques concurrentes dans la même catégorie (product competition). Ce sont les autres solutions au problème que le client tente de résoudre avec le produit (market competition). Ces solutions peuvent être multiples : un autre produit dans une catégorie différente, une autre manière de consommer le même produit, ou pas de produit du tout (note : remplacez produit par service, c’est exactement la même chose). L’alternative à un restaurant peut être un autre restaurant, mais aussi une soirée à la maison devant une série ou un bon livre. Reed Hastings le fondateur de Netflix affirme que Netflix est en compétition avec des jeux vidéos, une bonne bouteille de vin ou…le sommeil.

Le vocabulaire marketing traditionnel – client, produit, concurrents, besoins, problèmes, solutions, satisfaction…- est inadapté. Les auteurs lui préfèrent des termes empruntés au monde du travail. Ainsi, un client “embauche” (hire) un produit ou un service pour un “travail à faire” (job to be done). Plus précisément, il l’embauche pour faire des progrès dans la réalisation de ce travail à faire. “Un job est le progrès qu’une personne essaie de faire dans des circonstances particulières”. La clé pour innover avec succès tient dans la capacité à comprendre quel est le job to be done et comment les clients cherchent à progresser grâce au produit. Le progrès est toujours un mouvement vers un but, une aspiration. Moins s’ennuyer en allant au travail, passer de bons moments avec son enfant…

La compréhension des circonstances émotionnelles et sociales qui entourent le job to be done est essentielle : où est le client quand il décide d’embaucher notre produit ? Est-il seul ? Que faisait-il avant ? Que fera-t-il après ? À quelle phase de sa vie se trouve-t-il ? Ainsi le client qui désire un milk shake le matin pour tromper l’ennui d’un trajet trop monotone a peut-être honte de ce désir : il privilégiera l’anonymat du drive-in à la file exposée d’un magasin où il pourrait rencontrer une connaissance. En revanche le soir il sera ravi de croiser cette ancienne amie pour lui montrer l’affection qu’il porte à son fils en partageant avec lui un moment agréable.

Répondre à la question posée par les enquêteurs de la chaîne de fast-food – “comment améliorer nos produits ?” – suppose par conséquent de bien comprendre dans quel contexte ils seront embauchés. Le matin le milk shake pourrait être un peu plus épais histoire de durer plus longtemps. Il pourrait contenir des surprises comme des morceaux de fruits pour égayer le trajet en voiture. Le comptoir pourrait se déplacer à l’entrée du restaurant pour accélérer l’achat, voire sur la route pour un achat discret. L’après-midi les mêmes clients pourraient avec leurs enfants souhaiter un milk shake plus petit pour ne pas culpabiliser. Des produits bio seraient un plus. Un coin tranquille pour s’asseoir à deux et discuter complèterait l’expérience.

Une seule chaîne, un seul produit, deux manières différentes de le consommer, de l’embaucher. Deux jobs différents pour lesquels une seule solution ne peut convenir. Le pire serait de faire une moyenne entre ces deux jobs pour créer un nouveau produit qui ne satisferait personne. C’est pourtant ce qui arrive le plus souvent quand on privilégie une approche analytique basée sur des données d’usage à une approche terrain basée sur des ressentis par nature plus complexes.
Pire, les éléments évoqués ci-dessus sont le plus souvent traités en aval de la conception et de la production du produit. Parfois ils le sont même par des entités différentes, qui ne communiquent pas entre elles.

Votre entreprise sait-elle concevoir et vendre des expériences ?

Le livre de Clayton Christensen date de 2016 mais ces concepts ne sont pas nouveaux.

Le célèbre magasin américain Sears publiait en 1941 ce manifeste fondamental “ne me vendez pas de produit” (Don’t sell me things):

Les déclinaisons de ces principes sont légion : “ne me vendez pas une mèche de perceuse de 5 cm, vendez-moi un trou de 5 cm”. (“People don’t want quarter-inch drill bits. They want quarter-inch holes”).

Ce changement de paradigme est un des fondamentaux des démarches d’innovation. Dans le premier cas l’entreprise recherchera des innovations incrémentales : des mèches plus solides, moins chères, avec un nouveau matériau,…Dans le second cas son champ d’innovation sera beaucoup plus large : innovations de distribution (où trouver le produit, sous quel format,…), d’usage (comment lever les obstacles à son usage : tutoriaux, formation,…), ou des produits complètement différents mais qui font mieux le job (marteau et clou, adhésif ultra-fixant,…). Tout dépend aussi du contexte : le client a-t-il le droit de percer les murs ? Que souhaite-t-il suspendre à ce clou ? Va-t-il changer souvent d’objet à suspendre ? Souhaitera-t-il le déplacer ensuite plus à gauche ou plus à droite ? En l’interrogeant, l’entreprise pourrait se rendre compte que ce qu’il cherche avec ce “trou” est de perpétuer le souvenir de quelqu’un de cher (pour accrocher un cadre avec la photo de la personne), ce qui pourrait se faire de beaucoup d’autres manières comme sur un fond d’écran, une vidéo, une rencontre avec des proches…Et ainsi de suite. “Vous seriez surpris du nombre de manières différentes dont un seul problème peut être résolu et comment une bonne solution peut résoudre plusieurs problèmes à la fois, tandis qu’une mauvaise peut créer de nouveaux problèmes”.

Exemple tiré de Ben Balter (Senior Product Manager chez GitHub) : problems, not solutions

Alors, pourquoi les entreprises peinent à développer cette approche ?

La plupart des entreprises ont pour origine un fondateur qui a trouvé comment résoudre un problème de ses clients pas ou mal résolu jusqu’alors. En grandissant, l’entreprise perd sa concentration sur ce problème et agit comme si son business consistait à vendre ses produits (mèche de 5 cm) au lieu des problèmes qu’ils doivent régler (trous de 5 cm). Elle essaie de vendre des perceuses, des ponceuses, des gants de bricolage. 

Pour caricaturer, un ingénieur – ou n’importe quelle profession dont la technique définit la mission – va raisonner en terme de solution : quelle fonctionnalité construire, comment la construire, comment l’améliorer ..? Pour cela le problème doit être “fermé” au préalable, à l’aide de spécifications fonctionnelles préalablement validées et hiérarchisées. 

Les entreprises se mettent à améliorer la solution à un mauvais problème.

Or comme nous l’avons vu les utilisateurs n’embauchent pas un produit pour ses fonctionnalités spécifiques. Ils peinent souvent à expliquer eux-mêmes les motivations réelles de leur choix. Selon Ben Balter, le Product Manager se distingue de l’ingénieur (même s’il est ingénieur de formation) par sa capacité à ne pas raisonner en terme de solutions (même si les clients viennent le trouver pour avoir une solution), mais celle de trouver l’ensemble des problèmes que le client cherche à résoudre. 

La Jobs Theory de Christensen fournit le bon kit de lentilles pour que chacune de vos actions quotidiennes se connectent aux jobs to be done dans la vie de vos clients. Elle fournit un langage d’intégration où les marketeurs, les vendeurs et les services clients peuvent communiquer entre eux plutôt que de parler l’un à la suite de l’autre. 

Un job to be done clair peut constituer les fondations d’une culture d’entreprise. “Nous réglons les problèmes de cette manière parce que nous savons ce qui est important et pourquoi”.

Amazon, l’entreprise qui a intégré le job to be done dans son organisation

Comment mesurer les progrès réalisés par les utilisateurs grâce à vos solutions ? Competing Against Luck détaille les moyens mis en oeuvre par différentes entreprises pour mettre en oeuvre ces concepts. Amazon est selon les auteurs celle qui les a le plus profondément intégré.

Disposer de la bonne mesure aide à institutionnaliser un process. C’est la manière dont vos employés savent qu’ils font la bonne chose et prennent les bonnes décisions. Comme disent les anciens : “ce qui est mesuré est réalisé”. Depuis sa naissance, Amazon s’est concentré sur trois choses qui résolvent les besoins des consommateurs – un large choix, des prix bas et une livraison rapide – et ont conçu tous leurs process pour les leur apporter. Ces process incluent la mesure et le suivi de la manière dont chaque promesse est délivrée minute par minute. Le but final est que la tâche des clients soit accomplie – tout le reste est réalisé à partir de ces objectifs. “Nous partons toujours du client et regardons quels sont les indicateurs qui comptent pour le client” explique le Vice Président d’Amazon Diego Piacentini dans l’ouvrage de Christensen.

Lire notre article : les 4 piliers d’Amazon

Pensez au signal qu’envoie cette phrase très simple sur chaque page de produit d’Amazon, par exemple : “si vous commandez dans les 2 heures et 32 minutes, vous recevrez votre produit jeudi”. Des centaines de process ont été conçues pour assurer que cette promesse se réalise. Le click du client sur “payer” déclenche une série de process qui se déroulent tout du long, de l’entrepôt au fournisseur. Amazon traque et mesure comment est répondu à la promesse initiale. Le produit sera-t-il livré demain comme prévu ?

Les process agissent comme le subconscient d’une organisation : ils alignent la stratégie en commandant des centaines d’évènements décentralisés, des décisions et des interactions chaque jour. “Nous sommes beaucoup plus concentrés sur les process que sur l’organisation” dit Piacentini. “C’est une des raisons pour lesquelles nous pouvons bouger rapidement. Nous avons la même technologie, la même plateforme, les mêmes principes nous guidant dans toutes nos entreprises”. 

Lire notre article : Amazon l’empire invisible

Les nouvelles innovations chez Amazon commencent avec un faux “communiqué de presse” présenté à l’équipe qui va travailler sur cette innovation. Le communiqué de presse contient les principes directeurs de cette innovation – toutes les expériences et process proviennent de la clarté avec laquelle seront décrites les tâches pour lesquelles le produit va être utilisé par le client, soulignées lors du communiqué de presse à la réunion de lancement de cette innovation. Cette réunion ne comprend pas que des gens du marketing, mais des ingénieurs, analystes,… tous ceux dont le travail va jouer un rôle dans l’accomplissement du job to be done. “Tout commence avec le communiqué de presse” dit Piacentini. “Peu importe quelle partie du puzzle vous maîtrisez, vous faites partie du process”. 

Les Jobs ne sont pas flexibles – ils existent depuis des années, parfois des siècles. Mais la manière dont on résout ces problèmes varie dans le temps. La chose importante est d’être attaché au Job, pas à la manière de le résoudre aujourd’hui. Les process doivent évoluer dans le temps quand une meilleure compréhension des besoins clients impose de les réviser. Dans le cas contraire vous risquez de changer le concept du Job pour coller au process, plutôt que le chemin inverse (traduction libre du livre de Christensen).

De manière intéressante, le principe d’un process interne modulaire dans lequel quelques briques sont maintenues et d’autres changent est fondamental dans ce que les informaticiens appelent “subroutines”. L’idée est que les fonctions répétées – par exemple l’arithmétique basique et la trigonométrie – peuvent être codifiées comme des subroutines et alors être copiées-collées quand l’opération est utilisée dans un processus différent. En programmation, c’est un élément très important. Le bon usage de la subroutine va diminuer le coût de développement et de la maintenance d’un programme, tout en améliorant sa qualité et sa fiabilité. Les solutions à des challenges courants ne sont pas ré-inventées à chaque fois par des programmeurs X ou Y dans une cave. Elles sont universelles, logiques et facilement insérées à la bonne place.

Amazon a importé les subroutines dans tous ses processus opératoires. C’est une énorme avance par rapport aux traditionnels “partage de meilleures pratiques” entre régions ou départements d’une entreprise. À la place, l’usage des subroutines pose la question : “devons-nous répéter ce process ou cette subroutine dans une autre activité ? Cela créé une vue très dynamique de l’organisation comme une collection de process à l’intérieur desquels chaque process est une chaîne de subroutine. – certains faits maison et d’autres importés -qui s’alignent parfaitement avec le JTBD du client.

« Aligner les process avec les jobs est ce que signifie vraiment l’optimisation des process. En faisant cela, vous évitez le piège de permettre que les process critiques d’aujourd’hui deviennent les inhibiteurs de croissance de demain ».

Observer ses clients pour comprendre leurs aspirations profondes, construire des expériences complètes qui y répondent et aligner l’organisation de votre entreprise sur ces nouveaux objectifs : l’ouvrage Competing Against Luck est un puissant rappel des clés du succès des entreprises du XXIème. Nous espérons vous avoir aidé à les comprendre et les intégrer. Dans notre activité de conseil, nous développons des ateliers et démarches qui permettent de les mettre en oeuvre. Contactez-nous pour en savoir plus.

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Cette année je me lance et j’avoue : j’ai bien aimé l’exercice. Il permet de regarder parmi tous les signaux et tendances quels sont les points qui se connectent. Il permet aussi d’isoler les moving parts, ces éléments dans une chaîne de valeurs qui peuvent bouger de concert et faire basculer tout un modèle. Bien entendu, il est difficile de ne pas prolonger les tendances déjà constatées en 2019 et suivre celles qu’on a déjà lu chez les autres. Vous me pardonnerez je l’espère et après tout, nous verrons en fin d’année pour le bilan. D’ici là, en avant !

1. La fin du free lunch

“There Ain’t No Such Thing As A Free Lunch”, Robert Heinlein.

Nous avions l’année dernière décrypté la logique d’hypercroissance des startups qui règne depuis quelques années  : “aidons ces jeunes pousses à devenir hégémoniques à l’échelle mondiale, les profits suivront” (lire hypercroissance tu perds ton sang froid). Après l’orage Uber et la tempête WeWork, il n’est pas trop risqué d’affirmer que plus aucun investisseur ne regardera un business plan comme avant. Cette spécialisation des fonds dans un nombre limité de paris à haut risque ne devrait pas fondamentalement changer : elle est dans l’ADN du métier de venture capitalist depuis plus de 30 ans. N’oublions pas que leur bilan financier reste largement positif (hormis Softbank mais bon, il faut toujours un perdant dans ce genre d’affaires…). Simplement l’exigence de rentabilité devrait repasser au premier rang devant la croissance. Pas une rentabilité immédiate et à court terme. Une rentabilité potentielle, démontrable et actionnable le moment venu. Le basculement des investissements du BtoC vers le BtoB , jugé plus sûr, ne serait pas surprenant dans ce sens.

Examinons les conséquences possibles de ce changement :

· Une plus grande sélectivité des investissements

Attention les startupeurs : il va être de plus en plus difficile de pitcher des croissances à XX% sur les 5 prochaines années sans avoir au préalable de solides arguments sur la manière de remplir les caisses avec du vrai argent. Les projections de croissance devraient être mieux suivies dans la durée également, alors qu’elles sont souvent oubliées à chaque tour de financement. Les jeunes startups vont se renforcer avec de nouveaux profils : plus de financiers et d’opérationnels , moins de marketers et autres growth hackers. Bref, une sorte de sortie de l’adolescence des startups qui seront un peu moins sexys mais aussi beaucoup plus attractives pour les hauts profils.

· Des tensions grandissantes entre actionnaires et fondateurs, et entre fondateurs et salariés

Ça risque de tanguer fort également pour les startups ayant déjà levé des fonds. Certains fondateurs devront revoir à la baisse leurs idéaux d’expansion et de gratuité tout en faisant plus de place aux profils financiers dans leurs conseils d’administration. Avec les salariés également les tensions risquent de croître : les questions financières d’abord, avec l’éloignement des perspectives d’exits pour vendre ses actions, et ensuite la normalisation des relations. En devenant plus mûres, les startups vont se structurer et être plus sensibles aux règles de droit du travail. La bonne santé économique de la France (et oui) va également tendre un peu plus les recrutements, sans compter les nouvelles règles d’indemnisation du chômage qui vont assécher l’une des principales sources de financement des startups en démarrage : Pôle Emploi. 

Quant aux plateformes employant des gig workers – des travailleurs indépendants – leur situation va devenir de plus en plus complexe. D’un côté la baisse du chômage va tarir leur source de main d’oeuvre, et de l’autre les indépendants vont trouver des modes de contestation et négociation de plus en plus adaptés. Lire : Comment faire grève à l’ère des plateformes.

À qui cela va-t-il profiter ? Aux startups qui pratiquaient déjà un management responsable avec des plans de développement réalistes et de saines pratiques de management. Back to (serious) work.

· Entre startups et “la vieille économie”, la fin de la naïveté

Les startups ont tracé leur chemin dans l’économie du début de siècle entre fascination, rejet et indifférence. 

Fascination : beaucoup de grands groupes ont cédé aux sirènes de l’open innovation vendue au kilo de post-it par des boîtes de com’ fraîchement reconverties en agences d’innovation. Nous avions il y a 4 ans déjà alerté sur ce phénomène au risque de paraître à contre-courant. Lire : Ras le bol des startups.

L’examen en COMEX d’un 3ème ou 4ème compte annuel de résultats d’affilée sans plus-value significative devrait avoir la peau de beaucoup de programmes de partenariats avec des  startups. Il est fort probable que les directions des grands groupes sifflent la fin de la récré au prochain budget. Cela ne signifie pas loin de là que ces groupes se désintéresseront de l’innovation (voir plus bas les startups BtoB). Simplement que, là aussi, seuls les programmes les plus sérieux continueront. Vous n’en avez sans doute pas entendu parlé car c’est une de leurs caractéristiques : ils sont aussi fructueux que discrets.

Rejet : les phénomènes de rejet en bloc des startups, de l’innovation et des technologies en général devraient converger et se renforcer. Les mouvements pro-climat devraient alimenter une tendance technophobe qui a toujours existé, en la politisant de surcroît. Les citoyens vont demander plus de comptes aux pouvoirs publics sur ces sujets, et l’enthousiasme pour les grands messes de l’innovation devrait faiblir, voir s’inverser (voir aussi plus bas les questions environnementales). Surveillez bien vos tweets sur le #CES2020…

Indifférence (fin de l’) : les pouvoirs publics locaux justement, longtemps indifférents, vont entrer dans l’arène. Tout d’abord parce qu’ils ne peuvent plus se désintéresser des conséquences réelles de “l’entrée du web dans la ville”. Airbnb, Uber, Amazon,…ont un impact concret et mesurable sur la ville, ses habitants et ses activités. Ensuite parce qu’une nouvelle génération d’élu•e•s locaux va prendre place en mars prochain. Beaucoup sont habitués aux technologies et auront un rapport beaucoup moins distant au numérique. N’oublions pas non plus que beaucoup de millenials (nés autour de 2000) vont voter aux prochaines élections municipales et présidentielles…Le sujet va devenir politique et de plus en plus local. Conséquences : une multiplication des réglementations, mises en concurrence et contrôles…locaux. Tout ou presque reste à inventer notamment pour créer des relations contractuelles gagnant-gagnant avec ces startups. Changement radical pour ces dernières qui ne sont pas structurées pour répondre à ces nouvelles exigences. Go big local or go home.

· Autre conséquence majeure : de plus en plus de services de notre quotidien vont devenir payants, sous une forme ou une autre 

“Dis papa c’était comment quand tout était gratuit ?”. Sous la pression de leurs actionnaires (voir plus haut), les entreprises technologiques vont devoir trouver d’autres leviers de croissance que la gratuité et la promotion-massive-de-services-déficitaires. Conséquence : des croissances plus lentes, beaucoup de faillites et des concentrations plus rapides. Les spécialistes de la  “science du prix” (yield management, dynamic pricing,…) devraient avoir de beaux jours devant eux.

Cette situation paradoxalement profitera aux GAFAs et aux plus grosses startups, celles qui ont survécu à la période précédente d’hypercroissance. Face à des budgets de développement et des réglementations de plus en plus coûteux, ces entreprises devraient profiter de la monétisation générale des services du quotidien. Les nouvelles réglementations ne feront qu’éliminer leurs concurrents les moins avancés. 

Pour faire un parallèle avec l’histoire du pétrole, disons que nous sommes en octobre 1973, à la veille du choc pétrolier. C’est la fin de l’énergie pas chère, et plus rien ne sera comme avant. La hausse des cours du pétrole n’a en rien tué les entreprises pétrolières, pas plus qu’elle n’a freiné la consommation. Au contraire, elle leur a apporté les finances nécessaires à des prospections de plus en plus coûteuses et hasardeuses. Et pour cause, les économies des pays développés étaient déjà totalement dépendants à la croissance énergétique, que rien ne pouvait arrêter. La monétisation des services du quotidien devrait permettre aux entreprises technologiques de financer des technologies encore plus pointues et un développement dans le BtoB. Apple et Google ont déjà montré la voie.

2. Ne parlez plus de numérique

Non, ce titre ne signifie pas que le numérique va disparaître de nos vies. Au contraire, il va devenir tellement commun qu’on n’utilisera plus ce terme comme adjectif. Plus personne ne dit d’un objet qu’il est “électronique” ou “électrique”. D’ailleurs, on ne dit plus “se connecter à internet”, vous aviez remarqué ? Rassurez-vous en 2020 votre frigo ne se remplira pas tout seul selon votre tour de taille du matin. Il ne s’agit pas de prédire un futur “connecté”, mais de constater que votre “seconde vie” sur internet va se mêler de plus en plus à votre “vraie vie” hors internet. Organiser un repas, faire ses courses, réviser, tomber amoureux, payer ses dettes, prendre des notes,…grâce au web font déjà partie du quotidien de dizaines de millions de nos concitoyens. Le mobile, et maintenant les assistants vocaux, simplifient à l’extrême ce passage d’un univers à l’autre. 

· Une nouvelle génération aux commandes

La tendance devrait se renforcer avec l’arrivée dans la vie active de générations qui n’auront connu que ces usages, et la “sortie” (pardon, vraiment, pour ce terme) d’une autre qui ne s’y sera jamais mise. Pour mémoire, le CREDOC estimait à 1946 la date de naissance à partir de laquelle les comportements vis-à-vis d’internet ne se différencient plus par l’âge. Traduisez : si vous êtes incapable de vous servir de Google à 73 ans, ce n’est pas lié à votre âge mais à d’autres facteurs comme l’illétrisme, le manque d’interactions, ou le rejet. Et même pour ceux-ci, je ne suis pas sûr que les dernières grèves n’aient pas eu raison de leur “isolement” en les jetant dans le bain des courses en ligne, des Whatsapp et des sites de rencontre.

Dans les entreprises, l’arrivée aux postes de cadres qui ont eu une téléphone mobile avant de travailler devrait les aider à passer beaucoup plus radicalement aux solutions dématérialisées, au wifi, au cloud, au BYOD,…ouvrant ainsi des perspectives immenses aux startups qui ont lutté pendant des années aux portes des DSI.

Je vois donc comme évoqué plus haut une grosse croissance des applications BtoB, portées par le développement de grandes plateformes ouvertes aux tiers et la généralisation de l’usage des SaaS (pardon pour le jargon).

· La fin du e-commerce

Le terme e-commerce devrait lui aussi disparaître petit à petit du vocabulaire. Pas parce qu’il va remplacer le commerce traditionnel, mais parce que ce dernier sera de plus en plus “augmenté” par des usages numériques comme l’information, la commande, le paiement, le partage, la traçabilité,…L’expérience vécue par exemple lors du choix de plats en ligne et celle au restaurant devraient s’hybrider. En back office également, l’usage de solutions numériques par les commerçants eux-mêmes va se généraliser.

Après avoir pris une place hégémonique dans leur métier traditionnel (e-commerce, livraisons), Amazon, Deliveroo et Uber devraient remonter leur chaîne de valeurs : Amazon va fournir des outils et services aux commerçants pour améliorer leur productivité et leur relation client, tandis que Deliveroo et Uber Eats feront de même avec les restaurants. Le e-commerce n’était qu’une tactique pour conquérir le monde. Lire notre article : Amazon, l’Empire Invisible

Fragilisée par deux années de crise, la restauration sera sans doute le secteur qui va le plus rapidement bouger, tombant dans les bras accueillants des entreprises technologiques. La distinction entre différentes catégories de “commerces” s’estompera : dans peu de temps, on pourra se réjouir de dîner dans un restaurant de quartier qu’on aura en réalité découvert grâce à Google, payé avec ses crédits Amazon et dont les plats seront préparés dans des cuisines fantômes d’Uber Eats. La chaîne de valeur va se déconstruire, laissant à des tiers des maillons entiers comme la relation client, le marketing, le choix des menus, le pricing, la livraison, les infrastructures (cuisines), approvisionnements.

Dans la distribution, l’automatisation des points de vente va se poursuivre, permettant d’ouvrir des rayons 24/7, notamment pour le frais. C’est une des réponses à l’équation impossible de la livraison à domicile de produits frais. Quoi de neuf ? Le magasin de proximité…numérisé. La maîtrise des outils numériques sera là aussi essentielle pour les magasins, les plateformes étant à l’affut pour proposer leurs propres solutions aux commerçants.

· Le déclin des marques

Je pourrai également écrire un chapitre entier sur l’évolution des pratiques de consommation avec l’exigence de transparence sur les prix, les ingrédients, la provenance, l’empreinte carbone, l’éthique,…mais d’autres le font bien mieux que moi. Notez simplement que C’est Qui le Patron ? commence à s’intéresser aux composants de produits finis comme la farine. La capacité de ce type de marques-manifestes à bouleverser un secteur ne s’arrêtera pas à quelques produits du quotidien. Elle en dit long également sur le déclin des marques traditionnelles qui ont perdu énormément de leur attrait pour les consommateurs. Nous ne parlons pas bien sûr des marques iconiques qui se maintiendront au-dessus de la mêlée. Le déclin des autres devrait, là aussi, profiter aux grandes plateformes qui lancent leurs propres marques. Une fois que sont détruits les oripeaux de vos concurrents, il est plus simple de ramasser la mise avec des produits simples, pas chers et qui viennent à vous aisément. Lire : Amazon owns a whole collection of secret brands

3. Ne parlez plus de nouvelles mobilités

· La guerre du trottoir aura bien lieu

Première conséquence des changements évoqués plus haut : la logistique urbaine va devenir un sujet stratégique. La logistique fait partie de ces fonctions longtemps ignorées voire dédaignées du plus grand nombre, comme l’assainissement ou le traitement des déchets. Tout au plus les grands medias s’y intéressent quand ils peuvent y accoler une marque connue et un parfum de scandale (“les livreurs Deliveroo”, les “camions Amazon”,…). Pourtant, la hausse des préoccupations environnementales et la thrombose de l’espace public vont contribuer à placer cette activité sous les feux de la rampe. 

La grande évolution est le passage d’un métier BtoB à un métier BtoC : au lieu de livrer des palettes entières de produits dans des moyennes ou grandes surfaces, les transporteurs doivent désormais de plus en plus livrer des produits à l’unité chez des particuliers. Des magasins proposent de chercher chez eux un produit commandé en ligne, ou de vous livrer un produit non trouvé en une heure. Le “dernier kilomètre” et le “dernier mètre” de votre colis concentrent coûts et enjeux : entrer dans les immeubles, gérer la relation client et l’éventuel retour de produits.  La pression qui s’exerce dès aujourd’hui sur le trottoir va “remonter” sur les rez-de-chaussée et les espaces aujourd’hui dédiés au logement et aux activités. Ces surfaces de proximité vont intéresser les logisticiens pour leurs activités. 

Les phases de conception, production et distribution des produits seront impactées aussi de manière systémique. Les produits sont encore majoritairement conçus et conditionnés pour intégrer des rayons des magasins : la maîtrise de la chaîne devrait conduire les entreprises à concevoir des produits mieux adaptés à la livraison à domicile. Nous ne sommes qu’aux tous débuts de la mutation du commerce. Lire : How our home delivery habit reshaped the world

Nous lançons prochainement un programme d’études sur la livraison du dernier kilomètre. Si vous souhaitez en savoir plus, contactez-nous

· Les nouvelles mobilités n’auront plus rien de nouveau

Dans la même logique, les nouvelles mobilités (entendues comme les offres de déplacement utilisant internet) ne seront plus des activités spécifiques. Elles vont se banaliser et s’hybrider avec les offres classiques. Les solutions multimodales vont se généraliser. La complexité qui caractérise notamment les services de transport collectif va disparaître sous le “capot” d’assistants personnels multi-tâches. Il est (très) peu probable que ces assistants soient conçus par des autorités publiques. Sur le sujet lire notre article Le MaaS en questions.

La situation sera cependant bien différente selon les marchés.

Intéressons-nous d’abord aux zones denses, qui feront de moins en moins de place pour les voitures. Assisté ou non, le vélo sera le grand vainqueur de la crise de fin de siècle : écologique, individuel et jamais en grève. Les compromis longtemps tolérés avec la voiture deviendront vite insupportables, d’autant que l’accidentologie va augmenter avec l’usage. Chaque mort à vélo ou à pied sera mis sur le compte de l’inaction des politiques. Avec le boom actuel des ventes, le vélo à assistance électrique deviendra progressivement le vélo par défaut. Le vélo mécanique sera comme le disque vinyl un objet réservé à certains passionnés. 

Une nouvelle génération de retraités moins addict à la voiture cohabitera avec des jeunes démotorisés dans des villes denses quasi interdites aux voitures. L’espace public sera récupéré pour des activités de consommation, de loisirs et de livraison (voir plus haut). Les services de location de courte durée concerneront les quartiers très denses et les clientèles spécifiques comme les touristes ou les campus. Dans les garages et sur les paliers, les trottinettes tant décriées entreront dans une gamme de mobilités élargies qui ira du vélo au skateboard, et que l’on choisira selon ses usages et ses envies. Pensez à la manière dont les appareils mobiles ont complété votre ordinateur.

Je prendrai bien les paris sur la création de nouveaux métiers autour de la gestion de l’espace public : de vrais humains chargés de faciliter le fonctionnement des trottoirs, services, arrêts de bus, consignes, espaces de livraison…

Le perdant, outre l’automobile, risque d’être le transport collectif. Ses espaces réservés durement conquis entreront en compétition avec les pistes cyclables et les espaces de livraison. Son attrait diminuera à mesure que les micromobilités (vélo, trottinettes, engins de déplacement personnel ou EDP) deviendront mainstream. D’ailleurs, il faudra trouver un nouveau nom pour les pistes cyclables qui accueilleront de nouveaux engins. C’est là aussi un changement systémique qui se prépare : les EDP vont remplacer une partie des voitures individuelles, les services en free floating ou en station vont remplacer une partie des trajets en transport collectif. Les arbitrages en seront d’autant plus complexes pour les villes, qui devront réinventer la notion de service public. Le transport collectif doit d’urgence se moderniser s’il ne veut pas connaître la destinée des fournisseurs d’accès à internet : des dumb pipes qui ne participent qu’à la marge à la création de valeurs de leur activité.

· Les autres perdants

Les secteurs moins denses seront eux en revanche “livrés à la voiture particulière”, faute de solutions alternatives. Les nouvelles mobilités ont conquis les villes et soigneusement évité les périphéries et les zones rurales. Aucune solution ne pointe à l’horizon pour sortir de cette impasse. Les zones non-urbaines seront des réserves de véhicules diesel, petit à petit interdits dans les villes. La pression risque de se renforcer sur les agglomérations pour créer des stationnements à proximité des lignes de transport public. Ces espaces entreront en compétition avec les logements et activités qui chercheront eux aussi la proximité des hubs de transport. Idem pour le covoiturage : vaudra-t-il mieux réserver des files de circulation aux autocars ou aux automobilistes, même partageurs ? On ne résoudra pas les conséquences de 50 ans d’étalement urbain avec quelques applications mobiles.

Et la voiture électrique ? Honnêtement j’ai du mal à imaginer que le parc actuel soit remplacé à l’identique par un parc électrique. Les nouvelles contraintes, le bilan carbone contesté et l’absence de marché de l’occasion pendant la première décennie…sont autant de facteurs qui devraient freiner son adoption . Au moment de changer de véhicule, le ménage urbain se demandera si il a vraiment besoin d’une voiture neuve ou si 4 vélos, une trottinette et une voiture partagée de temps en temps ne feraient pas l’affaire. Je vois plutôt un vieillissement du parc automobile, la voiture devenant une sorte de solution de dépannage peu utilisée et à vocation purement utilitaire. Et encore elle se heurtera aux contraintes de stationnement grandissante en ville.

Les flottes de véhicules partagés seront-elles une solution ? Pas vraiment. Elles auront du mal à trouver leur place dans ce nouvel équilibre. Dans les centres denses, elles entreront en compétition avec les micromobilités, moins consommatrices d’espace et moins coûteuses à exploiter. En périphérie, elles offriront une faible alternative aux voitures individuelles sans possibilité d’atteindre une masse critique. Je vois plutôt une offre combinée VTC – autopartage – micromobilités avec des entreprises capables de fourniture toute la suite de solutions (au hasard : Uber, qui rachètera peut-être un de ces acteurs) : des transports du quotidien en passant par les déplacements professionnels et les week-end en famille.

Pour terminer ce long article, je mettrai bien une pièce sur le renouveau d’un mode toujours traité “en creux” et de manière statique : la marche à pied. Elle devrait être le prochain socle de services, à la fois comme finalité – marcher plus, marcher plus vite – et comme moyen – des services de livraison, d’accompagnement,…piétons – en profitant des conquêtes de l’espace public.

Rendez-vous en fin d’année pour faire le bilan. D’ici là je vous souhaite une année 2020 passionnante !

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L’article En finir avec les années 2010 est apparu en premier sur 15marches.

Le terme MaaS, pour Mobility as a Service est utilisé à la fois pour remplacer les concepts de “multi-modalité” et “inter-modalité” – donner accès à plusieurs options de déplacement pour un même trajet – et désigner les fonctionnalités nécessaires pour y parvenir : information, distribution, vente, validation,…Ne dites plus “on a créé une application multimodale d’information et de paiement”, dites “on fait du MaaS”. 

Le MaaS consacre ainsi une approche des transports publics plus ouverte qui intègre les offres des services privés comme l’autopartage, le covoiturage et les deux-roues en free floating.

Écrire sur le MaaS nécessite par conséquent de définir plus précisément de quoi nous parlons, pour ensuite se demander quels sont les défis qui attendent les acteurs du transport public s’ils veulent que le MaaS s’attaque à la voiture individuelle. Allons-y.

Avertissement : ceci est un long article; si vous connaissez déjà le concept de MaaS, allez directement à la deuxième partie “le MaaS en 10 questions”. Nous prévoyons aussi de réaliser une version pdf pour vous permettre de le lire plus tranquillement. Contactez-nous si vous souhaitez en bénéficier.

1. De quoi parle-t-on ?

Le terme MaaS (prononcez Mââss comme Maastricht) est emprunté au monde de l’informatique. On parle de Software as a Service lorsque l’on peut utiliser un logiciel qui n’est pas chargé sur son ordinateur ni sur le serveur de son entreprise. Cette solution s’est généralisée progressivement avec le cloud computing et la connectivité. Elle permet d’éviter de posséder, entretenir et administrer les matériels, logiciels et infrastructures “sur site”. Plus besoin de négocier des accès avec votre responsable des Systèmes d’Information. La souplesse est également beaucoup plus grande pour les entreprises en croissance. Souvenez-vous de “The Social Network” quand l’étudiant Zuckerberg doit emprunter 300$ à son colocataire pour acheter en catastrophe un serveur supplémentaire. La génération de startupers qui l’a suivi n’a jamais eu à se soucier de ce type de problèmes.

Lire notre article sur Amazon Web Services : Naissance d’une plateforme

Le suffixe – aaS recoupe en réalité de multiples solutions selon le degré de “dégroupage” des logiciels, du matériel et de l’infrastructure. Le visuel ci-dessus montre les différentes étapes de ce dégroupage. On distingue l’hébergement (hosting), l’Infrastructure as a Service, le Plateform as a Service et le SaaS selon les fonctions qui ne sont plus gérées sur place (on premise) mais ailleurs, par un tiers (provider-supplied). 

Ne partez pas : c’est la fin de la parenthèse informatique.

Pour le grand public, il est devenu courant d’utiliser des sites internet qui sont en réalité des logiciels à distance : on entre simplement ses données (ex. : une adresse sur Google Maps) pour exécuter directement des fonctions (ex. : calculer un itinéraire et l’afficher). La notion de SaaS a en réalité quasiment disparu du vocabulaire tant elle est devenue la norme en entreprise et pour le grand public (voir aussi “se connecter à internet”). Vous utilisez du SaaS tous les jours sans le savoir.

Ce qui est intéressant pour notre sujet est que la possibilité de rendre un actif physique as a Service s’est étendue bien au-delà du monde informatique. Les entreprises numériques n’ont de cesse de décorréler (ou dégrouper) le service offert de la propriété de l’actif nécessaire à la réalisation de ce service. 

Le célèbre schéma de Pizza as a Service a longtemps servi à illustrer les solutions de dégroupage de l’informatique en prenant l’exemple du dégroupage d’un repas entre amis. Les colonnes correspondent à celles du schéma précédent.

Lire aussi : Pizza as a Service 2.0.

Et encore, le “dégroupage” de la restauration est allé beaucoup plus loin ces dernières années,…J’ai prévu un prochain article sera sur ce sujet (abonnez-vous  pour ne pas le rater !), mais revenons à la mobilité.

Pour la mobilité, le dégroupage des grandes fonctions pourrait prendre la forme suivante

Le véhicule individuel possédé et conduit regroupe l’ensemble des fonctions (colonne de gauche). Si l’on respecte l’analogie avec l’informatique (ou la pizza), le MaaS est l’ensemble des solutions qui permettent de “dégrouper” l’usage de la possession d’un véhicule. L’auto-partage, c’est du IaaS. Le VTC, c’est du PaaS. Le bus, c’est du SaaS (Infrastructure, Platform, Software). Ces solutions dégroupent des fonctions de la voiture possédée pour les rendre disponibles “comme un service”.

En réalité, le terme MaaS est utilisé aujourd’hui pour désigner à la fois les offres de service et les outils qui donnent accès à ces offres. Dans MaaS le terme Mobility rassemble toutes les offres, et as a Service tous les outils pour y accéder. 

L’exemple le plus cité en 2019 est Whim, de la startup MaaS Global : une application qui permet d’accéder à un bouquet de services de mobilité (transports collectifs, vélos ou voitures partagés, taxis, VTC,..). L’entreprise finlandaise propose également des formules tarifaires donnant accès à ce bouquet de services. Elle se présente comme le “Netflix de la mobilité”, en mettant en avant sa capacité à négocier des accords avec les producteurs de service comme Netflix le fait avec les studios hollywoodiens. 

Comme Netflix, l’autorité des transports de Berlin a lancé Jelbi, une application qui “intègre” tous les transports mais met en avant ses propres “productions”, les offres de transport public. Il s’agit du modèle le plus couramment cité dans la littérature sur le MaaS : une application maîtrisée par une autorité de transport qui permet d’accéder à un bouquet de services qui gravitent autour de l’offre de transport public. En France, on parle aussi de “comptes mobilité”. 

Les opérateurs privés ne sont pas en reste : à Denver (USA), les utilisateurs de l’application Uber peuvent connaître les horaires de bus et acheter leur titre de transport sans quitter l’application. Citymapper à Londres intègre la quasi totalité des offres de mobilité et propose une carte de paiement. À Paris on peut dorénavant réserver son Cityscoot depuis l’appli Uber, qui rassemblait déjà les vélos et trottinettes de sa filiale JUMP. Pas encore possible de vendre des tickets RATP, mais la loi LOM devrait faciliter l’accès de tiers comme Uber, Google Maps ou Citymapper à la distribution et la vente des titres de transports publics.

Lire : Loi d’Orientation sur les Mobilités

Je vous propose d’étudier le sujet sous la forme de 10 questions, qui seront autant de critères de réussite des services existants et à venir. Elles devraient aussi vous permettre de prendre la mesure des défis qui attendent les acteurs du transport. Car l’“application MaaS” est en réalité l’arbre qui cache la forêt de la complexité des offres de transport auxquels elle donne accès. Pour devenir pleinement des opérateurs de mobilité as a service, les acteurs vont devoir – enfin ! – effectuer leur propre transformation numérique.

2. Le MaaS en 10 questions

1) Quelle offre de services  ?

Les offres MaaS actuelles donnent accès à un bouquet de services de mobilité dans lequel il y a généralement le réseau de transport collectif, un ou plusieurs services privés de VTC, des vélos et trottinettes en libre-service et des services d’auto-partage. 

Une première question est celle de la valeur ajoutée pour l’utilisateur : le bouquet est-il réellement plus attractif que la somme des offres prises individuellement ? 

Comment proposer des services attractifs en quantité suffisante pour faire “sortir les gens de leur voiture” ? Faut-il inclure toutes les offres, y compris celles de mobilité individuelle (taxi, location de voiture) ? Insister sur certaines offres très séduisantes (taxi, VTC) mais peu vertueuses d’un point de vue écologique ? La qualité du filtre (cf. 5. plus bas) est essentielle.

Autre composante de l’offre : le pricing. Faut-il des tarifs à l’usage ou des forfaits ? Le forfait est souvent mis en avant par similitude avec les abonnements de transport public. Mais comme pour les forfaits de ski, le forfait MaaS peut conduire à des biais de comportements. Si j’ai droit à 5 trajets de taxi par mois dans mon offre, je me sentirai peut-être spolié si je ne les ai pas dépensés à la fin du mois. Le forfait ne s’adresse pas non plus aux mêmes clients (voir plus bas).

Quel niveau de tarif fixer ? Comment rendre cohérent des tarifs aussi hétéroclites que le réseau de bus (tarif plat), le VTC (tarif dynamique et au km), le vélo en libre service (abonnement ou tarifs fixes + à la minute) ? Quel rapport établir entre des abonnements de transport public dont le coût pour l’utilisateur est très faible ramené au voyage et des voyages individuels en VTC qui sont encore vécus comme un “petit luxe” qu’on s’offre en retour de soirée ou pour prendre un avion ? 

À Augsburg (Allemagne), le voyageur peut pour 79€/mois emprunter le rail, le bus et le vélo partagé de manière illimitée, avec 15 heures d’autopartage inclues. Lire : Un forfait mobilité pour tous à Augsburg

Comment faire cohabiter des tarifs subventionnés et non-régulés ? Quels modes de compensation financière mettre en place entre acteurs, si l’utilisateur emprunte des services subventionnés ? Quid des réductions liées à certains statuts (étudiants, chômeurs,…) dans le nouveau système ? De bien belles séances de négociation en perspectives.

Remarque : la comparaison avec le “coût réel” de la voiture (exemple : 6300€ par an) est économiquement juste mais fausse d’un point de vue marketing : le coût d’usage de la voiture est considérablement sous-estimé par les automobilistes. Personne ne vous dira jamais qu’il dépense 20 euros par jour pour se déplacer. Une enquête récente établit à 240 euros le coût moyen perçu de la voiture pour les Français (8 euros par jour). 

2) Quel périmètre pour cette offre ?

Les premières “applis MaaS” ont d’abord été des services globaux comme Google Maps, CityMapper ou encore Transit. La seconde vague voit le développement de solutions portées par des autorités locales de transport. Elles laissent présager autant de MaaS que d’agglomérations concernées. Mais faut-il forcément opposer les deux types de solution ?

Le point fort du périmètre local est que la solution bénéficie en principe des informations les plus précises sur la toponymie et les points d’intérêt, et les plus fiables sur les perturbations (manifestations, grèves,…). Une application globale comme Google Maps ou Citymapper aura en revanche l’avantage de pouvoir accompagner partout les frequent travelers, ceux qui voyagent le plus. Quitte à perdre en précision dans certaines villes dont les données ne sont pas accessibles ou au niveau de qualité requise.

En étant uniquement local cependant, le service se ferme aux visiteurs occasionnels, aux touristes et nouveaux arrivants, qui ont pourtant le plus besoin d’information de mobilité. Charger une application locale souvent mal référencée dans les stores n’est pas le premier réflexe d’un voyageur. Ne parlons pas des non-francophones qui se retrouvent face à des applications locales au mieux accessibles en anglais. Les utilisateurs d’Uber par exemple apprécient avant tout son côté ubiquitaire : la solution est disponible dans 850 villes dans le monde. Perdu·e dans une ville inconnue à 22h45, on est certain·e de trouver une solution pour rentrer à l’hôtel. De quoi devenir fidèle à une application.

Les solutions globales bénéficient également de moyens plus importants car leur marché est plus étendu et elles bénéficient d’une masse critique (sans jeu de mot) suffisante pour utiliser certaines technologies comme l’analyse prédictive de données.

Si les autorités de transport locales veulent rivaliser avec la qualité des plateformes privées comme Google ou Uber, elles devront impérativement se grouper pour proposer une seule application multi-locale et mutualiser les moyens. Idéalement elles devraient aussi mettre à disposition les données locales et des webservices de qualité pour permettre à des applications globales de les utiliser. 

Ceci permettrait une répartition des rôles entre des solutions globales pour les touristes et voyageurs occasionnels et des solutions locales plus adaptées aux besoins des utilisateurs réguliers. C’est d’ailleurs le modèle qui existe en Finlande, pays précurseurs où les données et les services de distribution sont ouverts depuis plus de 10 ans.

3) Pour quelles cibles ?

Dire que la cible est l’ “auto-solisme” ne dédouane pas d’une analyse plus approfondie. À qui s’adresse-t-on ? Clientèle locale ou non ? Occasionnelle ou régulière ? Sensible au prix ou au temps de parcours ? À l’impact carbone ou au confort ?

L’abonnement convient à l’utilisateur régulier mais bien peu aux occasionnels qui sont en nombre la clientèle la plus importante. La difficulté pour conquérir de nouveaux utilisateurs est qu’il faut créer des solutions adaptées à chaque configuration préalable : si je me déplaçais majoritairement en voiture, je ne connais aucune des subtilités des transports publics et doit être accompagné pas à pas.

Le vrai risque est de vouloir faire des “applis fourre-tout” faute de ciblage précis. Comme les couteaux suisses, ces solutions ont une efficacité limitée et sont rapidement laissées dans un tiroir.

L’enjeu principal est la personnalisation et la contextualisation de ces applications. Ce qui exclut l’hypothèse d’une application unique. Mieux vaut permettre la création de plusieurs applications que chaque type de clients pourra choisir et utiliser selon ses besoins du moment : je n’ai pas besoin des mêmes services pour mon itinéraire domicile-travail que pour aller prendre un train dans une gare inconnue avec bébé.

Là aussi nous recommandons de ne pas chercher à réaliser  l’*application-qui-fait-tout” mais plutôt raisonner en plateforme de données et services : une base de ressources qui puisse être utilisée par toutes les applications qui remplissent certaines conditions. Penser “distribué” plutôt que “centralisé”. Les voyageurs bénéficieront ainsi non pas d’une mais de plusieurs applications qu’ils pourront choisir et combiner selon leurs motifs et conditions de déplacement. Après quelques mois, seules les meilleures applications resteront.

4) Stratégie : comment être over the top ?

Cet enjeu se rapproche de celui des portails de contenus audiovisuels. La bataille pour les contenus (matchs de foot, films et séries en exclusivité, chaînes thématiques) est constante entre portails. Lequel bénéficie du contenu qui m’intéresse le plus ? Faut-il choisir Canal + , Netflix ou RMC Sport ? Le prochain portail ne proposera-t-il pas une offre plus attractive ?

Dans le secteur des transports, beaucoup cherchent à devenir le “magasin qui vend les autres” mais peu acceptent d’être vendu ailleurs que chez eux. La SNCF veut bien qu’Uber soit disponible sur son “assistant de mobilité”, mais elle ne laissera pas Uber ou Google vendre des billets de TGV. Uber permet d’emprunter les scooters Cityscoot, mais Cityscoot ne vend pas des trajets Uber…L’enjeu porte sur la perception de commissions de vente par exemple, mais également sur la relation-client. Si je vends ton offre, je connaitrai les comportements d’une partie de ta clientèle et pourrai m’en inspirer pour améliorer mes propres offres et, qui sait, te concurrencer un jour. Le secteur de la grande distribution était précurseur avec ses marques distributeurs.

Les alliances évoluent aussi selon la maturité et les parts de marché. Être distribué sur un portail en vogue peut permettre de se lancer rapidement, mais fait perdre le contact avec le client final. L’objectif des plateformes de distribution est de constituer un “jardin fermé” (walled garden) comme Apple l’a fait avec son Apple Store. Un jardin dont le client ne doit jamais sortir car il y trouve tout ce dont il a besoin. Le portail négocie ensuite en position de force (voire dominante) avec les fournisseurs de service qui n’ont d’autres choix que d’y être. Pensez à Super Mario de Nintendo qui a fini par accepter d’être distribué sur iOS.

Sur l’avantage compétitif des plateformes, lire notre article : S’il te plaît dessine-moi une plateforme numérique.

Proposer l’accès à un service peut être également une manière pour une application d’être présente dans une ville, comme un Cheval de Troie : les VTC Uber sont interdits à Berlin mais l’application Uber permet d’y réserver…des taxis. À Londres, Lyft a tenté en vain de proposer l’accès aux vélos en libre-service alors que son service de TVC n’y est pas présent. Lire : Lyft Weighed London Bike-Sharing Deal Before Officials Said No

Une autre solution pour empêcher la création de jardins fermés est de maîtriser la plateforme de données et services qui se situe “sous” les applications. Ile-de-France Mobilités (IDFM) par exemple va créer une plateforme dans laquelle toutes les applications viendront déposer leurs données et “puiser” celles des autres. En maîtrisant les conditions d’accès à cette plateforme (licences, standards, réutilisation,…), IDFM peut ainsi garantir une égalité d’accès entre les différents fournisseurs de services et éviter la création de positions dominantes. L’amélioration de certaines interfaces et fonctionnalités profitera également à l’ensemble des utilisateurs car la plateforme est en open source (avertissement : 15marches a travaillé sur le projet de plateforme pour Ile-de-France-Mobilités).

Lire :  En 2020 Ile-de-France-Mobilités se dotera d’une application MaaS

La difficulté, au-delà des questions stratégiques, est également technique. On parle beaucoup d’ouverture des données, mais c’est en réalité l’ensemble des systèmes d’information, de distribution et de vente qu’il faut ouvrir. Or beaucoup de services n’ont tout simplement pas été conçus pour être distribués sur certains supports, a fortiorti sur des supports de tiers (voir plus bas la dette technique). Sans possibilité d’ouvrir, pas de MaaS. Cette difficulté joue pour le moment un rôle de protection autour des offres de transport public vis-à-vis des géants privés comme Google. L’enjeu consistera à les ouvrir tout en maîtrisant la stratégie de distribution.

5) Filtres : quelle transparence ?

Un portail n’est pas un catalogue d’informations et de services. C’est un moyen d’obtenir une information simple à partir de données complexes. L’essentiel de la valeur du portail est dans son filtre : quel est l’itinéraire idéal ? Le meilleur mode de déplacement à l’instant T ? Le meilleur tarif selon mes besoins ? 

Un filtre n’est jamais neutre. Pour afficher le résultat d’une requête, des algorithmes calculent quels sont les meilleurs résultats. Quels seront les critères pris en compte pour proposer une offre plutôt qu’une autre ? La vitesse ? Le temps ? Le tarif ? L’impact carbone ? La tranquillité des riverains (pensez à Waze) ? La commission perçue ? La rentabilité ? Mes comportements de mobilité passés ?

Comment éviter les biais internes (programmés) ou externes ? Si un portail propose plusieurs solutions de transport dont la sienne, quelle sera la solution mise en avant ? Comment garantir qu’elle ne privilégie pas sa propre solution ? Qui va contrôler l’équité de ces choix et l’absence de rupture de concurrence ? Quel sera le niveau de transparence ?

Le MaaS est bien plus qu’une nouvelle technologie. En obligeant les acteurs à sortir de leur silo et à intégrer leurs offres, il impose une nouvelle grammaire du transport dont les règles restent encore à écrire.

Remarque : la question du filtre sera d’autant plus essentielle que se développe l’usage des interfaces vocales; quand vous demandez à votre assistant vocal préféré “comment se rendre chez 15marches”, vous ne vous attendez pas à ce qu’il vous propose 4 options et 3 plans. Une seule proposition sera formulée. C’est un changement profond dans la manière dont fonctionnera la recherche en ligne et le MaaS sera l’un des premiers concernés.

Lire sur ce sujet : Inside Amazon’s plan for Alexa to run your entire life

6) Canaux : comment solder la dette technique ?

Pourquoi en 2019 est-il possible avec un simple smartphone d’acheter et se faire livrer une machine à laver mais pas d’acheter un titre de transport public pour être en règle dans le bus ? 

Quand le smartphone est arrivé avec des solutions légères (QR Code ou NFC + connexion à internet permettant d’interroger des bases de données à distance), les autorités de transport n’ont pas pu en profiter : elles étaient déjà enfermées dans des systèmes “monétiques” propriétaires. 

Comme les banques, les transports souffrent d’une “dette technique” héritée du passé. Les transports sont condamnés à “faire avec” leurs cartes à puce, valideurs, distributeurs et autres logiciels dont chaque nouveau développement coûte un bras. Distribuer simplement ses propres titres est déjà compliqué. Les files d’attente chaque début de mois en témoignent. 

Dans ces conditions, comment distribuer les services de tiers comme l’autopartage, le VTC ou les vélos en libre-service ? Comment se faire distribuer par ces mêmes tiers ? Comment intégrer des offres de startups ou PME qui n’ont pas de moyens mais beaucoup d’idées ?

Pour faire le MaaS, les autorités de transport vont devoir “renverser la table” : construire des systèmes basés sur des standards ouverts, conçus pour être connectés avec d’autres grâce à des interfaces applicatives, et reposant sur une architecture informatique orientée services. Seule une telle organisation permettra d’offrir la souplesse et la modularité nécessaire. Le MaaS est d’abord une organisation et une stratégie avant d’être une technologie.

7) Le design : comment créer une expérience sans couture ?

Les applications les plus utilisées ont une caractéristique commune : elles savent généralement très bien faire une seule chose. Proposer le meilleur trajet en voiture (Waze) ou à vélo (GeoVélo), réserver le VTC le plus proche (Kapten),.. L’exemple de Captain Train (racheté par Trainline) est emblématique : les Français ont réussi a conquérir 4 millions de clients uniquement par une expérience utilisateur améliorée. Alors qu’ils vendaient exactement le même siège de TGV au même tarif que leur concurrent Voyages-Sncf (devenu Oui.sncf).

Ceci renvoie aux principes du design : less is more. Le meilleur résultat n’est pas obtenu quand il n’y a plus rien à ajouter, mais quand il n’y a plus rien à enlever, pour reprendre la citation d’Antoine de St-Exupéry (qui n’était pas designer, mais bon).

Le défi consiste à conserver les utilisateurs séduits par cette simplicité tout en leur proposant de nouveaux services (le jardin fermé, souvenez-vous). Même les plus grandes plateformes éprouvent des difficultés à le faire : Uber par exemple essaie non sans mal d’intégrer de nouveaux services à son application. La carte où circulent en temps réel les véhicules Uber devrait même disparaître. Lire : Uber radically redesigns its app to remind you Uber Eats exists

Toutes cherchent à atteindre le niveau d’intégration de WeChat ou encore Meituan (visuel ci-dessus). Ces portails chinois intègrent les transports avec le paiement, la messagerie, les livraisons de repas, la billetterie de spectacles,…

Lire : 100 millions de chinois utilisent WeChat pour prendre les transports en commun

Les applications MaaS doivent relever un double défi en matière de design : une intégration verticale des fonctions information-réservation-vente, et une intégration horizontale de différentes offres de déplacement. 

À ce jeu, les services les plus vendus ne seront pas forcément les plus utiles, mais les plus faciles à intégrer dans une expérience sans couture.

8) Quel modèle économique ?

À ce stade vous devez vous en savoir assez pour réaliser une solution attractive et efficace. Mais c’est sans compter sur le nerf de la guerre : l’argent. Quel peut être le modèle économique de ces solutions ? Pour qui créent-elles de la valeur ? Peuvent-elles seulement s’auto-financer ?

Commençons par éliminer un élément pour simplifier : il est très difficile de gagner de l’argent en fournissant de l’information. Depuis la création d’internet, la gratuité de l’information s’est imposée comme la condition sine qua non pour conquérir des clients et les conserver. Quand votre concurrent délivre gratuitement une information de qualité, faire payer l’accès à ladite information relève du suicide commercial. 

Tout au plus vous pouvez faire payer à d’autres professionnels  l’accès à vos services d’information : par exemple pour les API de Google Maps, mais même dans ce cas seuls les gros réutilisateurs paient (par exemple des sites internet qui utilisent les services de Google). Le service reste gratuit pour les utilisateurs finaux (vous et moi devant un arrêt de bus). 

Comment ces services gagnent-ils de l’argent ? Ils peuvent le faire d’au moins 5 manières :

• en faisant rémunérer l’envoi d’utilisateurs vers un service tiers; des portails comme Mappy ou Maps proposent des offres privées comme Blablacar ou Uber dans leurs calculateurs d’itinéraires contre rémunération; celle-ci peut être calculée sur les ventes qui suivront ou sur le trafic envoyé

• en percevant une commission sur les ventes de tiers : c’est le modèle de Trainline qui assume en contrepartie des obligations d’agence de voyage; s’agissant des transports publics les taux de commission sont en général très bas et les assiettes réduites, ce qui limite l’intérêt de vendre des titres à l’unité

• en vendant leurs propres services dans le cadre d’un bouquet élargi : c’est le modèle d’Uber ou de Lyft, qui intègrent leurs propres offres VTC et deux-roues dans un service élargi; Uber à Denver vend également des titres de transport en partenariat avec un pure player, Masabi, qui lui touche une commission

• en étant financés par des collectivités locales : c’est le cas de Jelbi ou des Comptes Mobilité présentés dans la première partie; ils sont financés par les collectivités dans le cadre de contrats spécifiques ou intégrés aux délégations de service public des opérateurs; à signaler que les services financés par des collectivités ou des programmes publics ne sont pas toujours les mieux notés sur les stores

• en monétisant l’audience de leurs services auprès des annonceurs publicitaires : soit en affichant directement des publicités / offres sponsorisées lors des recherches d’information (exemple de Waze), soit en utilisant les données de recherches pour améliorer le ciblage des publicités proposées à l’internaute lorsqu’il utilise d’autres solutions (cas de Google où vos recherches sur Maps servent à cibler des annonces sur Search); la solution n’a pas de modèle économique en propre mais dans le cadre d’un écosystème de services interdépendants qui eux ont un modèle économique.

Remarque : contrairement à ce qu’on lit souvent ici et là, les grandes plateformes ne gagnent pas d’argent en vendant les données de leurs utilisateurs. Au contraire elles font tout pour acquérir des données, en utilisant des solutions comme Facebook Connect qui sont autant d’aspirateurs à données personnelles. Elles ne vendent pas de données mais un taux de transformation de publicité. Ce taux sera d’autant plus élevé qu’elles permettront à l’annonceur de cibler sa publicité. Ce ciblage est réalisé grâce aux masses de données collectées, qui sont jalousement conservées. Si vous cherchez un acteur (français) qui revend les données de ses utilisateurs, allez plutôt voir ceci : Flux Vision

Les 6 modèles (1 + 5) présentés ci-dessus n’ont pas grand chose à voir entre eux. Google possède des solutions dont l’audience dépasse le milliard d’utilisateurs individuels et génèrent plus de 110 milliards $ de recettes publicitaires par an. Les opérateurs de mobilité possèdent des filiales qui répondent à des appels d’offres publics comme ceux des Systèmes d’Information Multimodaux. Au milieu émergent des portails d’ »opérateurs » privés (en réalité, des intermédiaires) comme Uber qui cherchent à élargir leur audience et augmenter leur rétention en créant des jardins fermés. Leur objectif final est de disposer d’une base d’utilisateurs fidèles à qui ils peuvent proposer de multiples services marchands : c’est le modèle Amazon, ou encore WeChat.

On a donc en réalité quatre grands modèles : services aux entreprises (BtoB), services aux particuliers (BtoC), services aux collectivités (BtoGtoC) et publicitaires (BtoBtoC). Une raison de plus de ne pas chercher à maîtriser la partie aval (le – toB, toC ou toG), mais la partie amont : la plateforme de données et services, celle avec laquelle ces solutions devront toutes travailler pour bénéficier de données de qualité. 

Nous terminerons ce long article par deux questions existentielles, basées sur ce que l’on appelle des critical assumptions, des questions à même de remettre en cause la pertinence d’une offre nouvelle. Oui je sais, c’est un peu vache de les poser à la fin, mais ce sont celles qui m’ont empêché de m’intéresser au sujet depuis le début.

9) Est-ce un must have ou un nice to have ?

Je me souviens d’un projet porté par les ingénieurs de je-ne-sais-plus-quelle direction de l’État il y a une vingtaine d’années : en reliant les portiques d’information situés au-dessus des voies rapides à une base de données multimodale, ils voulaient en temps réel informer les automobilistes sur l’état du trafic et leur proposer le cas échéant de sortir de la 4 voies pour prendre le métro (véridique). Ce projet ne s’est pas réalisé car à l’époque n’existait pas de dispositif permettant de fournir l’information en temps réel sur tous les modes de transport.

Aujourd’hui cette information existe. Les portiques sont toujours là, même si 90% de la population possède a minima un téléphone cellulaire. Cela change-t-il la donne ? En clair, une notification sur votre écran peut-elle vous faire sortir de la 4 voies et prendre le métro ? Sans aller aussi loin, une solution numérique peut-elle vous faire changer de comportement ? Peut-elle le faire chaque jour ? Plusieurs fois par jour ?

Nous touchons ici à ce que les investisseurs appellent une critical assumption : une question critique qui permet de voir si la solution envisagée règle un vrai problème de l’utilisateur et sera donc indispensable (must have); dans le cas contraire, elle le range dans la catégorie des trucs sympas, qu’on est content d’avoir (nice to have) mais qui n’est pas indispensable. Mon navigateur internet est un must have. L’adblock que j’ai chargé est un nice to have.

La différence entre les deux cas de figure se chiffre en milliards de dollars…

Qu’en est-il d’une application MaaS, en admettant évidemment qu’elle remplisse les conditions évoquées ci-dessus ? L’usage d’une application pour des déplacements sans réservation n’est pas systématique. Autant les automobiles allument Waze en démarrant car les conditions de circulation changent heure par heure, autant l’utilisation des applis par les commuters est réservée à la réassurance et aux perturbations. Les solutions de covoiturage quotidien se heurtent à ce problème : une fois que vous connaissez votre covoitureur, plus besoin de se connecter tous les jours, un SMS ou un groupe Whatsapp fait le job. Surtout si votre appli prend une commission ou vous impose une publicité.

Pour passer d’une utilisation occasionnelle à une utilisation régulière, qui plus est si l’on veut proposer du choix et de la variété, il va falloir créer des applications réellement intuitives, et sans doute apporter de nouveaux services à valeur ajoutée pour l’utilisateur. Sinon elles seront des nice to have pour des utilisateurs qui connaissent déjà les solutions proposées, et que se serviront de l’appli par exemple pour s’identifier et pour payer. Ce qui ne serait déjà pas le moindre des objectifs à atteindre…

10) Le MaaS peut-il réparer une offre de mauvaise qualité ?

Autant les collectivités pêchent souvent par timidité quand il s’agit d’offrir aux voyageurs des services de base comme la WiFi ou la 4G, autant elles sont parfois atteintes du syndrome inverse quand il s’agit de petites lignes peu fréquentées : ce sont pour ces lignes qu’elles imaginent le développement de solutions MaaS. Ce n’est pas faute d’avoir une expérience de quelques dizaines d’années sur les transports non urbains et les zones peu denses : là où l’offre est faible, la fréquentation est très faible; là où des correspondances sont nécessaires, la fréquentation diminue encore. Une information, fusse-t-elle de bonne qualité, n’y changera rien. En clair, fournir une information du type « vous pouvez prendre ce bus qui passe toutes les 30 minutes pour attraper un TER qui passe à 9:12 et à 10:57 » ne fera pas augmenter la fréquentation et ne constituera pas une « alternative à la voiture individuelle ».

Agréger des offres de mobilité peu attractives en pensant que l’appli MaaS permettra de les rendre attractives est une impasse.

« Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément ». Le précepte de Nicolas Boileau s’applique au monde des transports. Fournir des outils d’information et de distribution est nécessaire, mais pas suffisant. Le vrai sujet est la cohérence et la simplicité de l’offre de mobilité.

En conclusion, nous pensons que le MaaS n’est pas une innovation en soi. C’est la mise à niveau indispensable et attendue des services de mobilité. L’occasion de casser des silos devenus aussi inutiles qu’incompréhensibles à l’ère du smartphone et des plateformes applicatives. En s’intéressant au MaaS, les acteurs du transport entrent enfin de plain pied dans la transformation numérique de leurs activités. Il était temps !

Nous prévoyons de réaliser une version pdf pour vous permettre de relire cet article plus tranquillement. Contactez-nous si vous souhaitez en bénéficier.

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“Micromobilités” : ce terme est apparu récemment pour désigner une catégorie de nouveaux modes de transport qui n’entrent dans aucune catégorie traditionnelle de la mobilité. Rassemblés sous le vocable d’Engins de Déplacement Personnel (EDP), ils englobent pêle-mêle les vélos à assistance électrique, les trottinettes électriques, les monoroues, gyropodes et autres hoverboards. Une liste à la Prévert qui est loin d’être exhaustive tant la miniaturisation et la réduction des coûts du moteur et des batteries promettent l’arrivée sur le marché d’engins toujours plus étonnants.

Mais l’étude des micromobilités dépasse l’émergence de nouvelles technologies : le vrai bouleversement n’est pas l’irruption de ces nouveaux engins, mais la manière dont ils arrivent sur le marché.

À côté du traditionnel achat pour un usage privatif sont apparues de multiples offres de services : location de courte, moyenne ou longue durées, avec ou sans personnel, avec ou sans “stations” sur l’espace public, ouvert au public ou réservé aux salariés d’entreprises…

Le phénomène le plus visible en 2019 est celui des trottinettes électriques en free floating (sans station). La mise en réseau de ces engins via des smartphones en a fait de véritables systèmes de transport décentralisés. La promesse d’avoir “ma solution de déplacement où je veux en un clic” explique leur succès fulgurant dans le monde entier. Arrivées il y a un an aux USA, leur usage y dépasse déjà celui des vélos en libre-service.

Si les chiffres sont pour le moment insignifiants à l’échelle du marché global des mobilités, les courbes de croissance sont impressionnantes : on n’a tout simplement jamais vu une adoption aussi rapide d’un nouveau service de mobilité.

Les investisseurs ne s’y sont pas trompés : le secteur est désormais l’un de ceux qui attirent le plus de capitaux et de talents. Ils y reconnaissent les caractéristiques de la “nouvelle économie” : marché immense (les trajets courts représentent plus de la moitié des kilomètres parcourus), technologies bon marché ($500 pour une trottinette…), capacité à passer rapidement à l’échelle en l’absence de réglementation…

Après les premiers succès, ils réalisent cependant la difficulté que représente la gestion de flottes de véhicules dans des villes qui – c’est un euphémisme – ne les attendaient pas. Les réactions qui accompagnent cet essor rappellent d’ailleurs celles qui ont accompagné jadis d’autres innovations de rupture : aux enthousiastes qui font de la micromobilité le “nouveau smartphone” répondent les sceptiques qui n’y voient qu’un gadget de niche ne résolvant aucun des “vrais problèmes” de la mobilité, et qui en crée même de nouveaux.

Les levées de boucliers que soulèvent ces “nouveaux entrants” démontrent surtout que l’espace public est devenu un sujet de débats politiques dont les micromobilités ne sont que le détonateur.

La trottinette est en miroir le révélateur de l’inadaptation d’un autre mode de déplacement, l’automobile, à la ville moderne. La voiture n’est plus le moyen démocratique, pratique et efficace qu’elle a longtemps représenté.

Son rendement baisse, dans un contexte de cherté du foncier et de l’énergie.

Les reproches actuels que l’on fait à la trottinette sont en réalité ceux que l’on n’ose pas faire à l’automobile : encombrement de l’espace public, pollution, vitesse inadaptée, danger pour les plus fragiles.

Alors que la trottinette et le vélo sont les modes les plus adaptés au “travail à faire” qu’on demande à un mode de transport : déplacer une personne d’un point A à un point B sur de courtes distances avec le minimum de moyens.

L’assistance électrique et la technologie embarquée permettent à ces modes de changer d’échelle en adressant des publics plus larges pour des déplacements plus nombreux et plus longs. Ils peuvent aussi, si les autorités publiques le décident, devenir le complément naturel des transports collectifs que la voiture, partagée ou non, n’a jamais été.

Le pari des micromobilités est de profiter de cet essor pour refondre les infrastructures de la ville en profondeur. Là où l’on opposait trop souvent les seuls transports collectifs à la voiture individuelle, la micromobilité représente le catalyseur qui pourrait permettre de se débarrasser de la seconde et renforcer les premiers.

Elle peut compléter utilement le maillage des transports collectifs lourds tout en permettant de recoudre la ville et retrouver une proximité perdue.

Mais cette mutation ne sera fera pas sans changer profondément un système conçu depuis des décennies pour la voiture individuelle. 

Plusieurs problèmes complexes restent à résoudre pour cela :

• redistribuer l’espace public aux profits des modes les plus efficients et de ses plus fragiles utilisateurs

• optimiser les offres en libre-service et garantir leur accès par tous les publics

• privilégier des modèles d’affaires environnementalement, socialement et économiquement soutenables

• créer les conditions d’un développement harmonieux de ces services dans le cadre des politiques urbaines.

Si cette étude n’apporte pas de réponses à toutes ces questions, nous espérons qu’elle contribuera à casser certaines idées reçues et faire prendre conscience du potentiel de ces solutions pour une ville plus apaisée et durable.

Visualisez et téléchargez le rapport de synthèse ci-dessous :

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La semaine dernière nous avons fêté ton anniversaire et j’ai terminé un livre américain sur les dérives de Facebook. Ces deux évènements n’ont rien à voir mais je me suis dit que, plutôt que d’écrire une critique du livre comme je le fais habituellement, j’allais écrire cet article pour toi. 

Mon rapport avec les réseaux sociaux est ambigu : je les étudie et les utilise pour mon travail sans me priver. Mais en tant que parent, je m’en inquiète et essaye au maximum de limiter l’usage des “écrans” à la maison. Aujourd’hui est la bonne occasion pour marier les deux sujets : te raconter comment sont conçues ces applications, t’expliquer quelles sont les motivations des gens qui les imaginent, et pourquoi ils les font ainsi. Aller dans les cuisines et la réserve pour voir comment sont préparés les plats que l’on te sert au restaurant. Comme cela tu sauras je l’espère mieux apprécier les bons restaurants et fuir les mauvais.

Ah et oui, je sais que “Facebook c’est pour les vieux” mais tu verras, toutes les applications que tu utilises, les jeux auxquels tu joues,… sont conçus à peu près sur le même modèle et par les mêmes gens. Pour une bonne et simple raison : le vrai sujet, c’est toi, moi, et toutes celles et ceux qui tiennent leur écran en main.

1. Comment nous prenons des décisions

Les applications que tu consultes sur ton téléphone ne sont pas comme la télévision : tu n’es pas passive, elles te proposent sans arrêt de faire des choses. Comme liker, swiper, scroller, partager, commenter,…Tu te souviens peut-être qu’aux tous débuts tu ne faisais que regarder, puis qu’un jour tu as réagi, et un autre tu as toi-même publié quelque chose, sur lequel d’autres ont réagi ensuite. C’est le principe de ces applications : tu ne dois pas rester passif. Car plus tu agis, plus tu passes de temps, et te reconnectes pour voir qui a réagi, plus elles gagnent de l’argent en vendant de la publicité.

Pour nous inciter à agir, ces applications sont conçues par des gens qui ont étudié la manière dont nous prenons des décisions. Pourquoi tu effectues certaines actions et pas d’autres, pourquoi tu agis parfois malgré toi alors que tu t’étais juré de ne plus le faire. 

Entrons dans le détail. 

Tout être humain prend des décisions basées à peu près sur les mêmes moteurs de décision. Je vais te les lister en vrac. On aura l’occasion d’y revenir, mais je suis sûr que ça va te parler tout de suite.

La récompense : tout ce qui est perçu comme une récompense stimule la sécrétion d’un truc dans notre cerveau (la dopamine) qui donne une sensation de plaisir. En gros, voir que tes copains ont aimé ta photo de profil provoque dans ton cerveau la même réaction que la vue d’ un macaron au chocolat dans le frigo. Il suffit du coup de présenter les choses comme un jeu dans lequel, si tu fais ce qu’on attend de toi, tu recevras une récompense.

Et justement : l’approbation de tes amis, proches, parents, profs,…ceux qui comptent pour toi, est importante. Quand ils t’approuvent tu te se sens rassurée et confiante. Quand ils ne le font pas tu doutes. On appelle ça la validation sociale. Elle est surdimensionnée dans nos choix.

Cette validation est renforcée par un autre moteur : quand quelqu’un fait quelque chose pour toi (même te dire simplement “bonjour”), tu te se sens obligée de lui rendre la pareille. Et quand tu fais quelque chose pour quelqu’un, tu t’attends à ce qu’il fasse la même chose (même s’il n’a rien demandé au départ). C’est la réciprocité. Bien utilisée, c’est un levier très puissant. N’oublie pas de me remercier pour ce conseil (ok j’arrête).

La peur du manque : celle de nos besoins fondamentaux bien sûr comme manger et boire, mais aussi – et c’est plus bizarre – la peur de perdre des choses qui n’avaient pas de valeur pour nous. En gros, si je te donne un objet qui ne t’intéresse pas trop, tu vas le prendre et me dire “merci” (la réciprocité, tu te souviens). Mais si ton frère veut te le prendre par ce que tu ne l’utilises pas, tu vas l’en empêcher. Car soudain la perspective de ne plus avoir cet objet aura une nouvelle importance pour toi. Étonnant non ? Les réseaux sociaux, les jeux vidéos, les sites de e-commerce, passent leur temps à te faire gagner des trucs dont tu n’as pas besoin pour que tu n’aies pas envie de les perdre ensuite.

Un autre levier avec le manque, c’est la peur de rater quelque chose d’intéressant ou d’important. Par exemple ne pas connaître l’histoire qui est arrivée à une amie dans l’heure où ça lui est arrivé. Ou ne pas savoir qu’il y a une soirée chez des copains (marche aussi avec la validation sociale). Les applis jouent beaucoup sur ces cordes là : elles aiment bien t’informer en temps réel de ce qu’il se passe, pour que tu aies l’impression qu’il se passe tout le temps quelque chose. Elles essaient aussi de te faire culpabiliser quand tu veux les quitter, en te demandant si tu es sûre, si tu n’as pas peur de manquer quelque chose…

Il existe d’autres “moteurs de décision” (tu n’as qu’à lire Système 1 Système 2 si tu veux approfondir), mais ce sont les principaux. En cherchant un peu tu hallucineras sur le nombre de fois où ils sont utilisés autour de toi : sur les applis, dans la publicité, dans l’éducation des enfants (hum hum, bon, passons).

J’en ajouterai un, qui me semble particulièrement adapté à l’usage des réseaux sociaux : l’envie de voir sans se faire voir. C’est plus une motivation qu’un moteur de décision, mais elle est fondamentale dans la manière dont on se sert des réseaux sociaux. Pouvoir observer quelqu’un sans qu’il le sache, c’est un vieux rêve de cour d’école (ça existe aussi dans l’entreprise, rassure-toi). C’est un peu l’antidote de la réciprocité : prendre sans rien donner en retour. Les applis le savent et en abusent, t’ouvrant ou non le droit d’accéder discrètement chez les autres, et les autres chez toi. Mais à la fin, il n’y a qu’eux qui voient et savent tout.

2. Comment nous faire prendre des décisions lorsque nous sommes connectés

Ces moteurs de décision sont étudiés depuis bien longtemps par des chercheurs. Avec l’avènement de la grande consommation ils ont été utilisés par les marques bien avant les ordinateurs pour concevoir et vendre des produits. Mais avec les outils numériques, ces moteurs peuvent être utilisés de manière beaucoup plus précises et massives. Je vais t’expliquer comment.

(Les méthodes ci-dessous sont tirées d’un cours donné par un professeur de “design comportemental”, B.J. Fogg à Stanford, une université dans la Silicon Valley). 

Elles sont utilisées par les designers qui conçoivent et réalisent les produits et les interfaces que tu utilises tous les jours. Évidemment, tout l’art consiste à respecter ces principes sans (trop) que l’utilisateur s’en aperçoive.

Le principe de réduction : simplifier au maximum les tâches et gestes à réaliser pour obtenir un résultat. Te proposer une action très simple (exemple : un bouton rouge avec marqué “oui”), sans t’ennuyer avec des tas de blabla et de trucs à faire. C’est par exemple sur Amazon le bouton “acheter” qui te permet…d’acheter immédiatement le produit, sans avoir à payer ni entrer ton adresse. Ça paraît évident mais la plupart des autres sites de e-commerce t’obligent à faire plein de trucs pénibles même si tu as déjà acheté des choses chez eux. Ce principe joue sur le fait que l’on déteste les “frictions”, toutes ces petites choses qui ralentissent, obligent à réfléchir, sollicitent la mémoire,…Alors que c’est si simple de dire oui.

Le tunneling : c’est placer l’utilisateur dans un processus qui va toujours dans une direction prédéterminée (comme dans un tunnel). Pour ne pas te laisser trop de choix, chaque menu qu’on te propose après une action va dans le même sens. Par exemple tu t’inscris hyper facilement sur un site (réduction), puis on te propose tout de suite de mettre une photo, de  choisir des amis, puis de consulter des contenus, puis de poster toi-même quelque chose,…avant même que tu puisses commencer à explorer le site ou jouer au jeu. Il y a beaucoup plus de chances que tu effectues ces tâches que si on te les proposait plus tard.

Le tailoring : c’est la manière de présenter des contenus pertinents, juste pour toi (comme un tailleur qui fait des robes sur mesure). Là se trouve l’essentiel de la “magie d’internet”. Contrairement à la télévision qui ne sait pas qui la regarde, un site internet peut te proposer des contenus personnalisés. Surtout, évidemment, si tu l’utilises souvent. Petit à petit, en fonction de ce que tu regardes, de ce que tu fais, de qui sont tes amis, ce qui les intéresse,…le site va dresser de toi un “profil” et te proposer des contenus personnalisés. Et chaque fois que tu te connectes, le service te semble de plus en plus personnalisé, t’incitant à t’engager toujours plus.

La suggestion : délivrer le bon message au bon moment. C’est le complément du tailoring : te proposer des contenus personnalisés, mais aussi le faire au bon moment. Pense aux bonbons pour enfant qui sont situés à côté de la caisse du supermarché, à hauteur de mains des petits chérubins. Comment résister ? En ligne on te proposera de devenir amie avec une personne qui partage le même centre d’intérêt que toi au moment même où tu visites une page sur ce centre d’intérêt, ou d’acheter du dentifrice lorsque tu viens d’acheter une brosse à dent,…tu vois le truc.

Le self-monitoring : comment te motiver à rester sur un réseau social au début, quand tu es nouvelle et n’a pas encore beaucoup de relations ? On t’encourage à suivre tes propres progrès comme si tu étais une athlète de haut niveau :  combien de followers chaque jour, combien de vues ou de likes, combien de flammes,…. Tu deviens ton propre coach pour atteindre des objectifs qui deviennent autant de récompenses (voir récompense). Et pour bien faire, tu peux te comparer aux copines en observant où elles en sont.

La surveillance : rassure-toi tu n’es pas seule face aux méchants qui rôdent sur internet, le réseau te protège. Il sélectionne soigneusement les contenus que tu visionnes et avec qui tu interagis (enfin, c’est le discours, la réalité est moins rose) ; il évite surtout de te laisser prendre conscience de ta vulnérabilité. L’objectif est de te mettre dans une situation de confiance pour que tu consommes et partages un maximum de choses, même les plus intimes.

La validation par les pairs : depuis qu’il vit en tribu, l’être humain cherche à être accepté par les autres êtres humains. Question de survie face aux mammouths, aux maladies, tout ça…Les réseaux sociaux jouent tout le temps sur ce besoin : pour t’encourager à partager, ils vont sur-exposer tes nouvelles publications à tes ami.e.s, et vice versa. Ils te permettent de suivre les “progrès” de cette validation – nombre de followers, de likes, de partages,…- avec le self-monitoring. Car évidemment l’impact de ces méthodes est démultiplié quand elles sont combinées.

Le conditionnement : à l’école on te donne des notes pour juger ton travail, mais aussi des classements et des prix pour que tu aies envie de progresser. Sur les réseaux aussi il y a toute une gamme de récompenses à acquérir progressivement. De la petite pastille de couleur jusqu’à l’acquisition de “statuts” publics qui font de toi un Maître, un Superhost, un Ambassadeur,…Ces récompenses t’ouvrent le droit à de nouvelles fonctionnalités et changent ton statut. C’est sans fin, tu connais bien ça avec les jeux vidéos.

Kairos (ça veut dire “le moment opportun” en grec) : c’est un peu la combinaison de tout le reste. Pour atteindre l’efficacité maximale, tu dois combiner les différents leviers décrits plus haut et les afficher au moment opportun, juste à temps et juste au bon “endroit” (le bon écran, le bon endroit de l’écran).

Notre cher professeur Fogg (pas de lien avec le héros de Jules Verne) a même créé un “modèle” qui permet de mieux cibler ces leviers : pour qu’une incitation à faire quelque chose marche, elle doit intervenir au moment où tu es le plus motivée (motivation) ET où tu peux agir facilement pour l’accomplir (ability).

Le modèle est simple : plus tu es motivée, plus tu acceptes de galérer pour faire quelque chose. Par exemple faire la queue 5 heures pour avoir une place de concert. Et moins tu l’es, moins tu l’acceptes. Par exemple faire la queue pour manger à la cantine. Logique non ? Mais tellement difficile à doser.

Le bon moment (kairos) est donc crucial, surtout si tu es moyennement motivée (milieu de la courbe). Exemple dans la vraie vie : tu es bien tranquillement sur ton lit en pyjama à papoter en ligne avec une copine. J’entre et te propose de mettre un jogging pour aller courir avec moi sous la pluie. Mes chances de te convaincre son proche de 0. Imagine maintenant que nous sommes en vacances, tu as des baskets neuves au pied, il y a un joli chemin en bord de mer et l’air est doux. Des copines passent par hasard et te proposent de les accompagner pour courir un peu. Ta capacité de résistance est proche de 0.

Tout le boulot des élèves du professeur Fogg va consister à comprendre ce qui te motive, créer les conditions favorables à cette motivation, faciliter ton passage à l’action et trouver les bonnes actions/messages/indices au bon moment. Cela nécessite un vrai talent de designer qui n’est pas donné à tout le monde. Mais le talent ne suffit pas. Il faut te connaître, et pour cela collecter des données sur tes comportements. Un jeu d’enfant quand tu sais qu’ils s’autorisent à observer chacun de tes faits et gestes pour les analyser ensuite. Je n’entre pas dans les détails mais sache qu’ils collectent même des données sur la luminosité de ton écran, le % de ta batterie et la position de ton téléphone. À tout moment. Et disposent de ce type de données sur plusieurs centaines de millions de personnes qui passent deux heures par jour sur leur appli. Ajoute à cela des moyens technologiques qui leur permettent de modéliser chaque action pour prévoir ce que tu vas faire, de faire des tests et d’améliorer automatiquement les performances du moindre bouton présent sur le site. Comment ne pas craquer ?

3. Influence et manipulation

Tu remarqueras que j’essaie de ne pas porter de jugement sur ces pratiques. Comme toutes technologies, elles ne sont ni bonnes ni mauvaises en soi. Tout dépend comment elles sont utilisées. Elles peuvent être utilisées par des associations caritatives pour te démarcher et recueillir plus de dons. Elles peuvent servir des dictateurs pour tromper leur population.

Ce qui me semble fondamental pour finir est de toujours chercher à faire la différence entre l’influence et la manipulation : 

Influencer, c’est utiliser les méthodes que je t’ai décrites pour orienter tes choix, mais en te laissant toujours la possibilité de faire autre chose. Et en t’informant de manière claire sur le pourquoi de cette orientation. Par exemple, je peux introduire à la fin de l’article un gros bouton bleu pour inciter les lecteurs de cet article à s’abonner au blog. Il est au bon endroit, et je peux penser que les gens qui ont lu jusqu’au bout seront motivés pour découvrir mes prochains articles. Dans tous les cas ils peuvent ne pas le faire. 

Je pourrai aussi tenter de les influencer de manière plus insistante, par exemple avec une fenêtre pop-up qui s’ouvre au bout de 10 secondes de lecture et que le lecteur doit refermer. Je ne le fais pas parce que personnellement je déteste ça, mais ce serait toujours de l’influençage.

En revanche si la lectrice ou le lecteur est conduit à s’abonner en raison d’une fausse information ou d’une manoeuvre grossière (visant à créer une émotion ou fausser le jugement) ce n’est plus de l’influence, c’est de la manipulation. Toute la différence est là, et tu disposes en principe après cette lecture des moyens de détecter les techniques de manipulation les plus courantes. Je te recommande même de le faire par jeu et noter toutes celles que tu rencontres. Tu verras c’est assez flippant.

Ta génération n’a jamais eu accès à autant d’information avec autant de facilité. J’espère par cette (longue) lettre t’avoir aidé à en profiter pleinement tout en gardant ton libre-arbitre. 

Plein de bisous

Ton papadou

Mise à jour : nous avons réalisé une vidéo explicative des concepts décrits ci-dessus. Découvrez-la ici

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2019 sera, sauf crise boursière, l’année où les startups les plus emblématiques des années 2010 – Airbnb, Uber, Lyft, Instacart, Doordash,…- entreront en bourse. Celles et ceux qui nous prédisaient l’éclatement de la “bulle des startups” en seront pour leurs frais. Le monde célèbrera le succès éclair de ces “méga-licornes” symboles d’une économie mondialisée et numérisée. Et tant pis si des milliers de startups meurent dans le silence des espaces de coworking. Tant pis également si ces succès provoquent des réactions en chaîne économiques, sociales et sociétales. L’histoire est écrite par les vainqueurs.

Essayons tout d’abord de comprendre comment elles sont arrivées là. La réussite des startups de l’”ère mobile” – années 2010 – est due à la conjonction de facteurs technologiques, de modèles économiques et de stratégie de croissance.

Les facteurs technologiques

Près de 4 milliards de personnes sont connectées à internet dans le monde, dont 2 via mobiles. Elles utilisent essentiellement deux plateformes applicatives – Android et iOS – sur lesquelles des millions d’applications ont été créées. En 20 ans, la connectivité a été multipliée par 400. Près de 2 milliards de personnes socialisent et s’informent via Facebook. Un ménage américain sur deux est abonné à la formule Prime d’Amazon. La généralisation de ces solutions signifie que, quelque soit l’endroit où vous habitez et votre niveau d’éducation, vous êtes à un clic – ou presque – d’un achat sur internet. Du côté de l’offre, il n’a jamais été aussi simple et peu coûteux de créer une entreprise mondiale. Des technologies d’intelligence artificielle permettent de proposer des services “personnalisés” en masse grâce à l’utilisation de leurs données.

Ces conditions sont fort différentes de celles qui ont précédé la “crise des dotcoms” de l’an 2000. À l’époque, quelques centaines de millions d’utilisateurs ramaient sur leurs PC pour surfer sur des pages internet.

Les modèles économiques

Les business models qui ont le mieux profité de ces facteurs technologiques sont les modèles de plateformes. À deux ou trois côtés (pensez : Deliveroo), elles permettent de bénéficier d’effets réseaux extrêmement puissants sans sacrifier la personnalisation des offres. Plus il y a d’utilisateurs, plus augmente le nombre d’interactions possibles entre ces utilisateurs et par conséquent la valeur du réseau. Basées sur des produits extrêmement scalables, ces entreprises ont pu se développer très rapidement avec très peu de moyens humains : Uber a pu s’implanter dans chaque ville avec des équipes d’à peine 3 à 4 personnes, et alimenter ainsi une croissance effreinée d’une ville par semaine. WhatsApp a atteint ses 500 premiers millions d’utilisateurs avec moins de 50 salariés.

Surtout, ce modèle économique “fait levier” des capacités de tiers. Pas de voiture chez Lyft ni de vélos chez Instacart. Pas de chambres ni d’hôtels dans le bilan d’Airbnb. Pas de salariés non plus, les “partenaires” étant des contractuels qui assument risques, congés et périodes creuses. Souplesse maximale pour croître ou au contraire décroître si besoin.

Lire notre article : qu’est-ce qu’un modèle économique scalable ?

Enfin, la stratégie de croissance

C’est sans doute la plus mal comprise. Combien de fois ai-je du expliquer que non, Uber n’est pas structurellement déficitaire, bien au contraire. Une fois les premiers investissements amortis (construire la plateforme technologique), les recettes générées par les commissions prélevées sont très importantes au regard des coûts d’exploitation et marketing. Prélever 3 euros sur une course de 10 quand vous ne financez ni véhicule ni salaire, c’est une activité très rentable par essence. Alors, pourquoi des entreprises comme Uber affichent des résultats financiers catastrophiques, jusqu’à 100% de déficit  ? Des choix stratégiques de privilégier la croissance sur la rentabilité à court terme. Une stratégie délibérée dont l’un des principaux promoteurs, Reid Hoffmann, fondateur de Linkedin, a fait un livre, Blitzscaling (avec Chris Yeh). Blitzscaling, c’est l’abréviation de Blitzkrieg, en référence à la “guerre-éclair” des nazis lors de la deuxième guerre mondiale, et to scale, passer à l’échelle, cf. notre article plus haut sur les modèles scalable.

En résumé, cette stratégie consiste à passer à l’échelle le plus rapidement possible, profitant des fameux effets réseaux du modèle de plateforme, pour prendre de vitesse ses concurrents, les régulateurs et parfois même… ses clients. Le pari de cette stratégie est que, si une entreprise se développe assez vite et assez massivement pour atteindre le monopole de fait, les profits suivront. Comme les panzers allemands qui foncèrent sur l’Europe en 1940 sans chercher à fortifier chaque village traversé, les startups se développent à marche forcée, ouvrant ville après ville, pays après pays, sans chercher à régler les problèmes apparus au cours de leur folle chevauchée. Seule compte l’atteinte d’une masse critique suffisante, obtenue au détriment d’abord de sortants, puis de concurrents. Des concurrents qui eux connaissent l’effet inverse : en l’absence d’effets réseaux (les chauffeurs délaissent votre plateforme, suivis des voyageurs lassés des délais d’attente), moins de croissance, et aucune perspective de couvrir les investissements. C’est la fermeture et la perte de leur mise pour les investisseurs.

J’allais oublier un quatrième facteur, sans doute le plus important : l’équipe. La capacité des fondateurs à poursuivre envers et contre tout cette stratégie en trouvant des solutions à des problèmes insoupçonnés au départ. Souvent développeurs informatiques à l’origine, ils en tirent la conviction que “tout problème a une solution”. En caricaturant, disons qu’un(e) développeur(se) sait que son code n’est jamais parfait au moment où il/elle le lance. Mais il/elle se sent assez confiant(e) pour trouver par la suite les moyens de “réparer” ce code : “il y aura forcément un patch pour réparer ça”. Cette manière de voir les choses est fort différente – c’est un euphémisme – de celle des ingénieur(e)s qui dirigent nos grandes entreprises. L’habitude de travailler en réseau et de hacker les solutions pour les améliorer plutôt que de les reprendre à zéro fait également partie des éléments distinctifs entre ces deux mondes.

Ajoutez la fameuse chutzpah, mélange d’audace et d’insolence, qui permet justement de “casser les choses” pour ne pas rester bloqué dans les sinuosités infinies de notre société, et vous aurez la recette des entrepreneur-e-s des années 2010. Le succès venu, ces mêmes entrepreneurs deviennent investisseurs et alimentent la roue.

Si vous regardez la manière dont se sont lancées l’été dernier des startups comme Lime, Bird et autres clones à roulettes, vous retrouverez exactement ce mode d’emploi. Utiliser des engins disponibles dans le commerce, les hacker sommairement et se lancer le plus vite possible avant que les autorités locales aient le temps de réagir. Moins d’un an après, ces mêmes startups tentent de régler un à un les problèmes rencontrés, en concevant elles-mêmes des engins plus robustes ou en négociant avec les villes des contrats pour opérer leurs flottes. Ah et j’allais oublier : ces startups ont été fondées par des anciens d’Uber, Lyft ou Delivery Hero.

C’est cette culture et ce modèle que dénoncent Tim O’Reilly, l’emblématique fondateur de O’Reilly Media, l’un des hommes les plus écoutés dans ces milieux. “La poursuite du monopole a sorti la Silicon Valley du droit chemin” écrit-il dans un article retentissant.

Lire : The fundamental problem with Silicon Valley’s favorite growth strategy.

Pour l’influenceur, ce qui a changé n’est pas la poursuite du monopole. C’est sa poursuite dès le départ. En privilégiant les modèles scalables, avec peu de capitaux immobilisés sur des marchés énormes. En sélectionnant les fondateurs sur leur capacité à aller vite et casser des choses plutôt que leurs valeurs et leur vision à long terme. Et, une fois trouvé l’adéquation produit/marché (les premiers milliers d’utilisateurs suivis d’une croissance forte et rapide), les investisseurs en venture capital disposent d’argent peu cher en quantité suffisante pour mettre en orbite ces fusées.

Impossible d’atteindre la rentabilité dans ces conditions, d’où l’injection régulière de sommes grandissantes destinées à entretenir le brasier de ces chaudières infernales. 55% des revenus d’Uber sont par exemple consacrés à des promotions et autres avantages pour attirer et retenir ses clients. Lyft, qui vient de réussir son entrée en bourse, consacrait l’équivalent de 127% de son chiffre d’affaires en marketing et communication (un ange passe dans les bureaux des responsables marketing qui me lisent). Pourcentage réduit à 37% à l’approche de l’entrée en bourse pour rassurer les marchés financiers.

Uber a ainsi englouti 10,7 milliards de dollars sur les 17 levés auprès de multiples investisseurs. Ces sommes “ne visent pas à faire le meilleur produit ou à construire une loyauté exceptionnelle avec les utilisateurs. Elles visent à fausser le marché en dopant le leader, lui faisant atteindre un tel rythme de croissance que ses concurrents jettent l’éponge”, nous dit en substance Tim O’Reilly.

Écoutons maintenant la défense des auteurs de Blitzscaling . Selon Hoffman et Yeh, cette stratégie ne sert pas uniquement à accélérer la conquête d’un marché. C’est aussi la seule manière de sauver sa peau quand il est tellement facile d’être copié. Dans Upstarts, Brad Stone relatait la visite des fondateurs d’Airbnb dans les locaux allemands de Rocket Internet, une sorte d’usine à startups, alors qu’Airbnb n’était encore implanté qu’aux USA. Ils découvrirent avec effroi que leur site était copié au pixel près par ces entrepreneurs sans vergogne, dans le seul but de conquérir le marché européen avant eux. Ils pouvaient ainsi imposer ensuite un rachat dans des conditions idéales. Manque de chance pour les Allemands, les fondateurs ont choisi de lutter en pratiquant à leur tour la guerre éclair, dépensant sans compter pour contrecarrer leurs copieurs. Mais à quel coût…

L’hyperconcurrence est la rançon de l’hypercroissance. Il n’a jamais été aussi peu coûteux de lancer une entreprise, mais il n’a jamais été aussi coûteux de la maintenir en vie. Ceci explique le taux très élevé de startups qui disparaissent dans la Vallée de la Mort décrite plus haut. Elles ont développé un produit, trouvé leur marché mais se retrouvent noyées par la concurrence (bon, ok, on ne se noie pas dans une vallée, mais vous avez compris la métaphore…).

“Pour chaque entreprise qui réussit avec cette stratégie il y en a des milliers au cimetière. Ce biais du survivant sert de stratégie” nous dit O’Reilly. Dans la compétition des guerriers-éclairs, les récompenses ne se répartissent pas équitablement : “le premier prix est une Cadillac Eldorado. Le second prix un lot de couteaux à viande. Le troisième prix est que tu es viré” (Alec Baldwin dans Glengarry Glen Ross).

On estime à plus de 100 000 le nombre de startups dans le monde ayant levé des fonds auprès de venture-capitalists. Parmi celles-ci, plus de 300 seulement ont atteint la valorisation symbolique du milliard d’euros (les fameuses “licornes”). Avec un taux de réussite de 0,3%, ou 1 sur 300, on comprend mal qu’autant de startups cherchent à reproduire en tout point la stratégie de croissance des licornes.

David Heinemeier Hansson (co-fondateur de Base Camp, auteur de Rework,…) dénonçait lui aussi cette supercherie dans son magistral Reconsider : les venture capitalists financent un maximum d’entreprises avec de petites mises de départ pour choisir ensuite celles qui leur feront remporter le jackpot et “tuer les autres”. Pour cela elles font croire à toutes qu’elles peuvent réussir en entretenant une “mythologie” autour de quelques réussites insolentes, alors que le taux de réussite est en réalité ridiculement bas. “dans l’absolu, 30% de chance de gagner 3 millions est égal à 3% de chance de gagner 30 ou 0,3% de gagner 300 millions. Mais les stratégies pour atteindre ces hypothèses sont fort différentes”.

Lire : Reconsider

Les investisseurs ont sûrement lu le livre de Reid Hoffmann et jeté celui de Hansson. Si l’on regarde dans le détail l’évolution du venture capitalism depuis 5 ans aux USA, le soutien par ces acteurs de la stratégie de blitzscaling apparaît clairement. Depuis 2013, les sommes levées ont été multipliées par 2,7 atteignant 131 milliards de dollars.

De quoi financer équitablement toutes les startups ? Et bien non vous l’avez compris. Une part majoritaire de cette augmentation a servi à financer des mega rounds, des tours de financement de plus de 100 millions de dollars. Plus de 60 ont ainsi été signés pour la seule année 2018 contre 6 seulement en 2013. Le carburant de quelques guerriers éclairs est bien là. Et tant pis pour ceux qui n’ont pas été choisis. “Tentez à nouveau votre chance Mesdames Messieurs” :  l’autre part de ces sommes faramineuses a servi à financer des “premiers tours”. Quelques millions pour démarrer et tenter de remporter le pompon du Blitzscaling Rollercoaster.

À ce stade, vous devriez déjà vous demander si l’ambition proclamée par nos FrenchTech locales de créer des scale-ups relève de la plaisanterie ou de l’hallucination collective. On ne joue pas au blitzscaling depuis le bar PMU du coin. Mais intéressons-nous plutôt au revers de la médaille de cette stratégie.

Ofo et le mythe d’Icare (sur son vélo)

Je ne sais pas comment traduire blitzscaling en chinois mais l’histoire d’Ofo devrait servir d’épouvantail dans le domaine pour longtemps. Ofo – le petit vélo jaune en chinois – avait pourtant appliqué tous les préceptes de l’hypercroissance. Débuté comme un service de vélos en libre-service interne à l’Université de Pékin, cette entreprise de vingtenaires a rapidement connu un succès fulgurant. Persuadée que ses vélos, pourtant bas-de-gamme, pouvaient durer 2 ans, la startup Made in China allait s’étendre dans le monde entier en poursuivant une stratégie extrêmement basique : le bike spamming (comme les spams, ces emails non désirés dont le modèle économique repose sur la quantité et le coût très faible). Inonder une ville de vélos bon marché, les louer 15 centimes par mois (!), encaisser 30$ par nouveau client pour la caution, et recommencer. Arroser régulièrement de promotions. Présenter à ses investisseurs aux poches profondes les courbes de croissance du nombre d’utilisateurs plutôt que celles du nombre de voyages par vélo. Leur faire miroiter un potentiel infini de “valorisation des données d’utilisateurs” sur des marchés connexes comme la vente en ligne ou la livraison de repas. Dépenser sans compter les sommes faramineuses (plus de 2 milliards d’argent frais) levées auprès d’investisseurs peu sourcilleux. Au plus fort de sa courte existence, le fondateur d’Ofo a même consacré 3 millions de dollars pour créer un réseau de satellites afin que ses clients puissent prendre des “space selfies” depuis l’espace. Et puis…la blitzkrieg s’est transformée en Berezina. Sur les 10 millions de vélos mis en service (un ange passe dans les bureaux de la Mairie de Paris), plus de 5 millions ont été détruits ou volés en quelques mois. Lorsque les investisseurs se sont rendus à l’évidence, il était trop tard. Une tentative de fusion avec le rival Mobike a capoté par refus du fondateur, qui avait conservé un droit de veto sur les décisions. Le crash étant imminent, les premiers financeurs comme Didi ont même lancé des services concurrents à Ofo, précipitant son déclin.

La suite : un champ de ruines. Des millions d’utilisateurs qui cherchent à récupérer leurs 30$. Des fournisseurs non payés qui conservent des centaines de milliers d’engins. Des millions de vélos cassés qui rouillent dans des décharges colorées. Les investisseurs de Mobike s’en sortiront beaucoup mieux : après l’échec de la fusion, ils revendront leurs parts à Meituan, un géant chinois de livraison de repas et de billetterie sportive et de spectacles. Ce qui ne fait pas de Mobike un vainqueur non plus, tant sa situation reste périlleuse.

Tim O’Reilly analyse froidement les dérives du capitalisme mondial : faire des entreprises innovantes des objets sur lesquels on spécule comme de vulgaires produits dérivés. Les premiers pas de Lyft sur le marché boursier ne devraient pas le contredire. Après une entrée réussie (son cours a atteint deux fois le niveau de la dernière valorisation), le titre de Lyft a fait l’objet de spéculation intensive. L’entreprise a même accusé la banque d’affaires Morgan Stanley d’encourager cette spéculation en vendant des produits financiers destinés à contourner les règles du marché. Ajoutez à ce tableau peu reluisant le fait que Morgan Stanley n’est autre que la banque chargée de préparer l’entrée en bourse du rival Uber. Ambiance.

En conclusion : pour ou contre l’hypercroissance ?

La startup, cette entreprise qu’il est chic de détester

En France en particulier, toute tentative de débat sur ce sujet est rapidement noyée sous des considérations connexes comme (plusieurs réponses possibles) : la haine des startups, du capitalisme, de la croissance, du numérique, de l’argent et enfin des entrepreneurs, surtout s’ils espèrent devenir riches à la fin. Un titre d’article incluant le nom d’une startup célèbre avec un sens négatif fera couler plus d’encre que le succès discret d’un MailChimp, BaseCamp ou encore GitHub, startups profitables qui n’ont jamais levé de fonds. Grâce aux startups, on peut enfin détester les entreprises sans paraître ringard. [mise à jour : un lecteur attentif me fait remarquer que GitHub a levé des fonds par deux fois, pour plus de 250 millions de dollars. Mea culpa].

Essayons de prendre un peu de hauteur et se poser les bonnes questions.

Qui peut encore innover en 2020 ?

Le vrai sujet selon moi est de savoir qui est encore capable de créer et diffuser des innovations de rupture à l’échelle en cette fin des années 2010 ? Qu’elles soient technologiques, de modèles économiques ou d’usages, ces innovations sont les seules qui “changent le marché” (pensez à la location d’hébergement avant Airbnb). Or après plus de 40 ans de mondialisation et 2 milliards d’individus connectés, on ne change plus un marché comme dans les années 70. Les barrières à l’entrée traditionnelles – localisation, réglementation, brevets, capitaux physiques (pensez : constructeurs automobiles) – ne protègent plus. Les marchés n’ont plus rien de locaux : les habitants d’un petit village de Dordogne ont peu ou prou les mêmes comportements de consommation qu’une étudiante de Dakar ou de Pékin. Le monde est devenu un marché de plusieurs milliards d’individus, et ses usines se répartissent sur plusieurs continents.

Les grandes entreprises se sont adaptées à cette situation, devenant des multinationales. Mais leurs principales ambitions ne sont pas de “résoudre de grands problèmes” mais de générer des économies d’échelle et d’augmenter la “valeur pour l’actionnaire”. Quelles sont les innovations de rupture introduites par ces multinationales sur les 20 dernières années ?

Résoudre de grands problèmes

Dans En attendant Elon, nous rappelions que, derrière une apparente accélération de l’innovation, peu de startups s’intéressaient aux “grands problèmes” : énergie, santé, transport, environnement. Qui va inventer les solutions, les tester et les amener au marché, avec toutes les difficultés que cela représente (pensez au véhicule autonome) ?

Lire : En attendant Elon

La question aujourd’hui est donc de savoir comment résoudre ces problèmes “à l’échelle”, c’est à dire à l’échelle mondiale, la seule pertinente aujourd’hui ?  Qui saura aller assez vite et assez efficacement pour ne pas céder aux sirènes des gardiens du statu quo et aux rentiers de l’innovation ?

Si vous étudiez attentivement les dispositifs d’innovation prévus dans la plupart des pays développés, vous constaterez que ceux-ci sont malheureusement incapables de créer et lancer ce type de solutions. Cela ne fait pas des fondateurs de startups à succès des magiciens capables de tout résoudre, mais comment ne pas admettre que, pour beaucoup d’entre eux, ils ont fait bouger des situations enkystées depuis des décennies : qu’étaient devenus les medias traditionnels avant Facebook ? Les automobiles avant Tesla ? Les hôteliers avant Airbnb ?

Nous sommes face à un dilemme inacceptable en l’état : il n’est pas question de confier les clés de la planète à quelques startups sous prétexte qu’elles ont trouvé comment atteindre une taille critique. Mais il n’est plus possible non plus de penser que chaque pays, chaque entreprise, a la possibilité de changer les choses à l’échelle aujourd’hui.

S’il y a un sujet sur lequel les États devraient s’atteler, c’est celui de créer les conditions pour développer les innovations dont la planète a besoin, tout en maîtrisant les effets nécessairement négatifs de la croissance et de l’hégémonie.

Innover dans la manière d’innover. Tout reste à inventer. Le futur sera passionnant.

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