Jakie są najważniejsze kierunki rozwoju Grupy LERG?

Naszą ambicją jest dalszy intensywny rozwój w Polsce i na rynkach zagranicznych. Chcemy umacniać pozycję w sektorze żywic syntetycznych, w tym nienasyconych żywic poliestrowych, żelkotów i polioli. Duży potencjał widzimy także w tworzywach sztucznych oraz branży obronnej, tam, gdzie zastosowanie znajdują nasze prepregi, kompozyty oraz żywice epoksydowe. Nie wykluczamy kolejnych akwizycji zwiększających skalę działania.

Jaką rolę w rozwoju Grupy odgrywają innowacje, badania i rozwój oraz nowe technologie?

Silne zaplecze badawczo-rozwojowe traktujemy jako fundament przewagi konkurencyjnej. Rynek i potrzeby odbiorców szybko się zmieniają, dlatego stale rozwijamy wiedzę, produkty i możliwości. Chemia znajduje zastosowanie w wielu gałęziach przemysłu i realnie wpływa na codzienne życie. Świat już nie idzie, lecz biegnie do przodu, a naszą rolą jest dotrzymanie mu kroku.

Jakie znaczenie dla rozwoju Grupy ma ekspansja zagraniczna i dywersyfikacja działalności?

Ekspansja zagraniczna i dywersyfikacja są ważnymi elementami naszego wzrostu. Rozwijamy kolejne segmenty i poprzez akwizycje konsekwentnie budujemy silną Grupę. Łączymy potencjał poszczególnych spółek, zwiększając ich możliwości rozwojowe i bezpieczeństwo. Dzięki temu możemy rozwijać się w różnych obszarach i na wielu rynkach, nie uzależniając przyszłości Grupy od jednego produktu czy sektora.

Jakie wartości i zasady są dla Pani najważniejsze w zarządzaniu zespołem i podejmowaniu strategicznych decyzji?

Najważniejsi są dla mnie ludzie. To oni stanowią najcenniejszy kapitał organizacji. W podejmowaniu decyzji kieruję się wiedzą, odpowiedzialnością, konsekwencją i właściwą oceną ryzyka. Ważne są dla mnie również skuteczność i determinacja, a współpraca powinna opierać się na partnerstwie i zaufaniu.

Jak przebiegała Pani droga zawodowa i jakie doświadczenia najbardziej wpłynęły na Pani styl zarządzania?

Z LERG związałam się w 2002 r. jako przedstawiciel handlowy. Po roku zostałam kierownikiem sprzedaży, następnie dyrektorem handlowym i członkiem zarządu. Od 2008 r. zarządzam zakładem w Pustkowie, a od 2014 r. uczestniczę w budowaniu Grupy. Zawsze miałam jasno określone cele i konsekwentnie je realizowałam. Kolejne doświadczenia nauczyły mnie, że w biznesie potrzebne są wiedza, wytrwałość, działanie i gotowość do podejmowania przemyślanego ryzyka.

Czy kobiety na stanowiskach kierowniczych nadal napotykają bariery?

Branża przemysłowa nadal w dużej mierze opiera się na mężczyznach, choć to się zmienia. Coraz więcej kobiet obejmuje wysokie stanowiska i odpowiada za strategiczne decyzje. Potrzebna jest świadomość własnych kompetencji i umiejętność zarządzania nimi. Kobietom funkcjonującym na co dzień w biznesie doradziłabym przede wszystkim odwagę, ciągły rozwój i wytrwałość w dążeniu do celu. Trzeba wierzyć we własne możliwości i pracować na swój sukces.

Artykuł Grupa LERG stawia na rozwój, innowacje i ekspansję zagraniczną pochodzi z serwisu GF24.pl.

Technologia, która usuwa bariery

Dziś przedsiębiorcy działają na rynku, na którym liczy się tempo. Samochód, maszyna czy wyposażenie firmy często są potrzebne nie za kilka tygodni, lecz od razu. Dlatego znaczenie cyfryzacji leasingu wykracza poza wygodę obsługi. Skraca ona drogę od pomysłu inwestycyjnego do jego realizacji, a tym samym pomaga firmom szybciej reagować na rynkowe szanse.

– Wychodzimy naprzeciw oczekiwaniom przedsiębiorców, upraszczając i przyspieszając dostęp do leasingu. Dlatego, niezależnie od formy prowadzonej działalności, udostępniliśmy im #LeasingNaKlik. Klienci ING Banku Śląskiego mogą w aplikacji Moje ING załatwić wszystkie formalności związane z finansowaniem samochodu online: od złożenia wniosku i uzyskania decyzji po podpisanie umowy, bez wizyty w placówce. Mniej dokumentów i możliwość załatwienia spraw w kilka minut to konkretna zmiana także dla najmniejszych firm, w których właściciel często sam odpowiada za sprzedaż, inwestycje i codzienne zarządzanie – podkreśla Magdalena Ciechomska-Barczak.

Finansowanie tam, gdzie zapada decyzja

W ING Leasing prostemu finansowaniu towarzyszą rozwiązania cyfrowe i podejście oparte na potrzebach przedsiębiorców.

Kolejnym przykładem jest rozwiązanie ING Lease Now, które łączy zakupy online z finansowaniem. Opcja leasingu pojawia się już na stronie produktowej sprzedawcy. Przedsiębiorca wybierający maszynę, sprzęt IT czy inne urządzenie może od razu sprawdzić dostępne finansowanie, samodzielnie ustalić jego parametry i przejść cały proces zdalnie.

– Finansowanie powinno nadążać za biznesem niezależnie od skali działalności. ING Leasing kieruje ofertę zarówno do małych firm, jak i do większych organizacji. Z leasingu samochodu przedsiębiorcy mogą skorzystać już od pierwszego dnia prowadzenia działalności – podkreśla Magdalena Ciechomska-Barczak.

Zmiana, którą widać

– Dziś około 80 proc. wszystkich umów leasingu w ING Leasing zawieramy zdalnie, a w segmencie małych firm to już 99 proc. Za tymi wynikami stoi zaangażowanie całego zespołu ING Leasing. To dzięki wspólnej pracy możemy konsekwentnie upraszczać leasing i rozwijać rozwiązania, które realnie pomagają przedsiębiorcom. Dla nas technologia ma sens właśnie wtedy, gdy ułatwia klientom prowadzenie firmy – mówi Magdalena Ciechomska-Barczak, prezes ING Leasing.

Efekty tego podejścia są dostrzegane przez rynek. W 2026 roku ING Leasing otrzymał tytuł Konsumenckiego Lidera Jakości oraz Złoty Laur Konsumenta w kategorii najczęściej polecanej oferty finansowania zakupu samochodów. Wyróżnienia te potwierdzają podejście ING Leasing, w którym kluczowe są doświadczenie klienta, proste procesy oraz rozwiązania ułatwiające dostęp do finansowania.

Dla Magdaleny Ciechomskiej-Barczak miarą postępu jest jednak coś więcej niż wdrożenie kolejnego narzędzia. Liczy się przede wszystkim to, czy przedsiębiorcy mogą łatwiej inwestować i oszczędzać czas. Podejście rozwijane pod jej kierunkiem pokazuje, że cyfryzacja finansowania nie jest celem samym w sobie. Jej wartość widać wtedy, gdy oznacza prostsze procesy, łatwiejszy dostęp do leasingu i więcej czasu na prowadzenie biznesu.

Artykuł Cyfrowy leasing daje firmom więcej możliwości pochodzi z serwisu GF24.pl.

Szczecin – największy obszar inwestycyjny transformacji

Szczeciński system obejmuje około 400 kilometrów sieci i jest zasilany z 8 źródeł należących do 4 podmiotów. Już dziś wykorzystywane są w nim różne paliwa, w tym węgiel, gaz, olej, odpady komunalne i biomasa. To tutaj równolegle rozwijanych jest kilka projektów, które docelowo mają stworzyć nowoczesny, zróżnicowany miks technologiczny dla systemu ciepłowniczego miasta, oparty na odnawialnych źródłach energii, kogeneracji, elektryfikacji oraz inteligentnym zarządzaniu siecią.

NEW Dąbska – nowe źródło w szczecińskim miksie

Najbardziej zaawansowaną inwestycją jest projekt NEW Dąbska. Obejmuje on budowę źródła biomasowego. Instalacja będzie wspierana przez kotły gazowo-olejowe, które zapewnią stabilność dostaw ciepła w okresach zwiększonego zapotrzebowania oraz podczas prac serwisowych. Kotły biomasowe będą w stanie pokryć około 25 proc. zapotrzebowania Szczecina na ciepłą wodę użytkową, stając się jednym z kluczowych elementów przyszłego miksu energetycznego miasta.

Nowe jednostki mają możliwość wykorzystania w przyszłości biopaliw i biogazu co zwiększa elastyczność źródła oraz jego potencjał dekarbonizacyjny. Taki dobór źródeł wynika także z potrzeby ograniczania długoterminowego ryzyka ekonomicznego i regulacyjnego. Gaz ziemny zapewnia elastyczność oraz możliwość zabezpieczenia mocy szczytowych, ale oznacza również ekspozycję na zmienność cen paliwa i kosztów emisji CO₂. Dlatego w rozwijanym miksie ma pełnić funkcję przejściową i zabezpieczającą. Jednym z kierunków jego stopniowego zastępowania może być biometan, pod warunkiem rozwoju rynku, zapewnienia odpowiednich wolumenów oraz konkurencyjnych warunków zakupu.

Elektryfikacja i magazynowanie ciepła

Ważnym elementem rozwijanego miksu technologicznego jest kocioł elektrodowy New Cogen. Technologia typu Power to Heat pozwala wykorzystywać energię elektryczną do produkcji ciepła
w momentach nadwyżek energii w systemie elektroenergetycznym. W praktyce oznacza to tworzenie dodatkowej przestrzeni dla rozwoju odnawialnych źródeł energii oraz większą elastyczność pracy całego systemu ciepłowniczego.

Możliwości elektryfikacji wzmacnia magazynowanie ciepła. Pozwala ono oddzielić moment produkcji od momentu wykorzystania energii i lepiej dopasowywać pracę źródeł do warunków w systemie elektroenergetycznym. Jednocześnie rosnący udział pomp ciepła i kotłów elektrodowych wymaga uwzględnienia dostępności energii elektrycznej. Bezpieczeństwo dostaw musi więc opierać się na współpracy źródeł elektrycznych i paliwowych, lokalnego ciepła odpadowego oraz magazynów.

Lokalne zasoby energii i sieć gotowa na nowe źródła

Równolegle rozwijany jest projekt wykorzystania ciepła ze ścieków komunalnych. Inspiracją dla tego rozwiązania są doświadczenia duńskiej firmy Advansor, jednego z pionierów technologii pomp ciepła wykorzystujących jako czynnik roboczy naturalny dwutlenek węgla (CO₂).

Największym i jednocześnie najbardziej wymagającym przedsięwzięciem pozostaje projekt geotermalny. O ile budowa kotłowni biomasowej czy instalacji elektrycznych jest przede wszystkim wyzwaniem projektowym i wykonawczym, o tyle geotermia wymaga spełnienia szeregu warunków geologicznych, na które inwestor ma ograniczony wpływ.

Bezpieczeństwo dostaw w okresie przejściowym

Elementem strategii bezpieczeństwa pozostaje również utrzymanie części istniejących jednostek węglowych w tzw. zimnej rezerwie. Zakłada się, że w latach 2030–2033 kotły te będą mogły pełnić funkcję awaryjnego zabezpieczenia systemu na wypadek sytuacji kryzysowych lub niedostępności innych źródeł. Takie podejście pozwala prowadzić transformację w sposób odpowiedzialny, przy zachowaniu ciągłości dostaw ciepła dla mieszkańców.

Najbardziej wymagający operacyjnie pozostaje okres przejściowy, kiedy budowa nowych instalacji i rozruchy odbywają się równolegle z eksploatacją dotychczasowych źródeł. Dodatkowe zabezpieczenie mają zapewniać trzy kontenerowe kotłownie wielopaliwowe. Dwie przewidziano do pracy w stałych lokalizacjach, a trzecia jest mobilna. Ich zadaniem jest wspieranie systemu w szczytach zapotrzebowania, podczas modernizacji i w sytuacjach awaryjnych.

O odporności nowego układu będzie decydowała rzeczywista zastępowalność źródeł. Konieczne jest uwzględnianie silnych mrozów, awarii jednostki podstawowej oraz możliwych ograniczeń dostaw paliwa lub energii elektrycznej. Kolejne etapy odstawiania istniejących urządzeń muszą być powiązane z gotowością nowych mocy, ich sprawdzeniem w warunkach eksploatacyjnych i zapewnieniem odpowiedniej rezerwy.

Cyfryzacja w służbie sprawności i bezpieczeństwa

Transformacja Szczecina nie ogranicza się jednak wyłącznie do budowy nowych źródeł. Bardzo ważnym obszarem działań jest cyfryzacja systemu ciepłowniczego. Obejmuje ona modernizację i rozbudowę telemetrii oraz automatyki, zwiększanie liczby punktów pomiarowych, rozwój centralnych systemów analitycznych oraz standaryzację wymiany danych. W praktyce oznacza to przejście od klasycznego zarządzania siecią do modelu opartego na bieżącej analizie parametrów pracy systemu.

Rozwój sterowania ma umożliwiać uwzględnianie prognoz pogody i zapotrzebowania, dostępności źródeł, poziomu napełnienia magazynów oraz cen energii i paliw. Równolegle musi być rozwijane cyberbezpieczeństwo systemów automatyki przemysłowej, w tym ich segmentacja, procedury reagowania i możliwość bezpiecznego prowadzenia pracy przy utracie części narzędzi cyfrowych. Dane i automatyka stają się w ten sposób elementem bezpieczeństwa operacyjnego.

Współpraca na rzecz transformacji miasta

Przykładem współpracy wspierającej transformację jest również Okrągły Stół dla Szczecina, inicjatywa powołana przez Prezydenta Szczecina. Platforma skupia przedstawicieli samorządu, biznesu i operatorów infrastruktury, tworząc przestrzeń do wspólnego wypracowywania kierunków rozwoju miasta. W warunkach dynamicznych zmian technologicznych i regulacyjnych taki model współpracy pozwala skuteczniej koordynować proces transformacji energetycznej i przyspieszać realizację kluczowych inwestycji.

Znaczenie tej współpracy wynika z powiązania decyzji poszczególnych właścicieli infrastruktury. Odstawienie źródła przez jednego wytwórcę, budowa nowych mocy przez drugiego oraz modernizacja magistrali muszą być ze sobą zsynchronizowane. Samorząd wnosi do tego procesu również wiedzę o planowanym rozwoju zabudowy mieszkaniowej, terenów gospodarczych i przyszłym zapotrzebowaniu na energię. Pozwala to łączyć mapę inwestycji ciepłowniczych z długoterminowym rozwojem miasta.

Koszty transformacji z perspektywy odbiorców

Ekonomikę transformacji trzeba oceniać w całym cyklu życia inwestycji. Cena ciepła zależy od struktury kosztów paliw, energii elektrycznej, emisji, eksploatacji, remontów i amortyzacji, a także kosztu ciepła kupowanego od innych wytwórców. Zróżnicowany miks daje możliwość częściowego ograniczania wpływu zmian ceny pojedynczego paliwa, ale nie stanowi gwarancji niezmienności taryf. Kierunek zmian należy oceniać indywidualnie dla każdego systemu, z uwzględnieniem jego warunków technicznych i kontraktowych.

Dla odbiorcy równie ważny jak cena jednostkowa jest całkowity koszt ogrzewania. Termomodernizacja budynków, sprawność instalacji i świadome zarządzanie energią mogą ograniczać zużycie, dzięki czemu zmiana ceny nie musi oznaczać proporcjonalnej zmiany rachunku. Z perspektywy operatora oszczędności po stronie dotychczasowych klientów powinny iść w parze z pozyskiwaniem nowych odbiorców. Lepsze wykorzystanie sieci pozwala rozkładać koszty stałe na większy wolumen sprzedaży i ograniczać presję na jednostkowy koszt dostaw.

Projekty transgraniczne

Szczególne miejsce w transformacji zajmują projekty transgraniczne UNITED HEAT i TWIN HEAT, łączące systemy ciepłownicze polskich i niemieckich miast. Ich ponadregionalne znaczenie wynika z połączenia współpracy międzynarodowej, odnawialnych źródeł energii i wspólnego zarządzania dostawami ciepła. To przedsięwzięcia pokazujące w europejskiej skali, jak sąsiadujące miasta mogą wspólnie odchodzić od węgla, wykorzystywać lokalne zasoby energii i wzmacniać bezpieczeństwo mieszkańców.

UNITED HEAT – wspólny system OZE dla Zgorzelca i Goerlitz

Projekt zakłada budowę zintegrowanego systemu ciepłowniczego opartego wyłącznie na odnawialnych źródłach energii oraz stworzenie możliwości wzajemnego bilansowania potrzeb cieplnych po obu stronach granicy.

Po stronie polskiej powstają dwa nowe źródła:

• ciepłownia biomasowa wykorzystująca biomasę leśną i ciepłownia słoneczna współpracująca z dobowym magazynem ciepła.

Po stronie niemieckiej rozwijany jest zespół czterech komplementarnych źródeł:

• ciepłownia słoneczna z sezonowym magazynem ciepła, dwie pompy ciepła, jedna na jeziorze Berzdorf, druga na ściekach z oczyszczalni oraz dodatkowy kocioł biomasowy przeznaczony do pracy w okresach zimowych.

Elementem łączącym oba systemy będzie transgraniczny rurociąg o długości 12 km umożliwiający eksport i import energii cieplnej pomiędzy Polską i Niemcami.

UNITED HEAT jest jednym z najbardziej kompleksowych projektów realizowanych obecnie w europejskim ciepłownictwie. Łączy w jednym systemie biomasę, energię słoneczną, magazynowanie ciepła i pompy ciepła, tworząc praktyczne środowisko do zdobywania doświadczeń związanych z integracją wielu technologii odnawialnych.

TWIN Heat – wykorzystanie istniejącego połączenia do pełnej dekarbonizacji

Drugim strategicznym projektem transgranicznym jest TWIN Heat realizowany przez partnerów ze Słubic i Frankfurtu nad Odrą.

Projekt bazuje na istniejącym od 2015 roku połączeniu systemów ciepłowniczych obu miast. Dotychczasowa współpraca pokazała, że infrastruktura transgraniczna może poprawiać bezpieczeństwo dostaw oraz zwiększać efektywność wykorzystania mocy produkcyjnych po obu stronach granicy.

Kolejny etap zakłada przeprowadzenie pełnej dekarbonizacji systemu po stronie polskiej.

W ramach projektu istniejące kotły węglowe zostaną zastąpione przez kotły biomasowe. Inwestycja obejmuje również budowę magazynu biomasy, magazynu ciepła oraz modernizację infrastruktury pomocniczej.

Ważnym elementem przedsięwzięcia jest rozwój inteligentnego systemu zarządzania pracą połączonych sieci. Wykorzystywane będą dane historyczne, prognozy pogody, informacje o aktualnym stanie sieci oraz algorytmy sztucznej inteligencji wspierające prognozowanie zapotrzebowania na ciepło i optymalizację pracy źródeł.

Chojnice – budowa efektywnego systemu bez węgla

Kolejnym przykładem realizacji strategii Coal Exit są Chojnice, gdzie przygotowywany jest projekt całkowitego odejścia od wykorzystania miału węgla kamiennego do produkcji ciepła. Podstawą nowego układu będzie kotłownia biomasowa, projekt od początku został jednak zaplanowany w sposób umożliwiający dalszą rozbudowę.

Pod względem technologicznym nowa ciepłownia będzie bardzo zbliżona do rozwiązania przygotowywanego obecnie w Słubicach. W ramach inwestycji powstaną również magazyny biomasy oraz magazyn energii cieplnej.

Nowe źródło będzie współpracowało z istniejącą w Chojnicach elektrociepłownią należącą do Celsium Serwis, opartą na kogeneracyjnych silnikach gazowych. Wspólna praca obu instalacji pozwoli zapewnić chojnickiemu systemowi ciepłowniczemu status efektywnego energetycznie systemu ciepłowniczego. Istotnym elementem transformacji będzie również całkowita eliminacja miału węgla kamiennego z procesu produkcji ciepła. W tym celu układ zostanie uzupełniony o dwa kotły wielopaliwowe na paliwa płynne.

Rola biomasy w transformacji ciepłownictwa

W transformacji polskiego ciepłownictwa szczególną rolę odgrywa biomasa, zwłaszcza pozostałości i produkty uboczne przemysłu drzewnego. Z perspektywy praktycznej realizacji inwestycji jest ona dla wielu istniejących systemów jednym z kluczowych warunków osiągnięcia statusu efektywnego energetycznie systemu ciepłowniczego przy kosztach możliwych do zaakceptowania przez odbiorców. Bez jej udziału racjonalna ekonomicznie transformacja części lokalnych ciepłowni byłaby znacznie trudniejsza, a presja na ceny ciepła większa.

Za wykorzystaniem biomasy przemawiają również uwarunkowania technologiczne. Znaczna część polskich sieci została zaprojektowana do pracy na wysokich parametrach temperaturowych. Biomasa umożliwia stabilne i dyspozycyjne wytwarzanie ciepła o takich parametrach, dzięki czemu może być integrowana z istniejącą infrastrukturą bez konieczności jej natychmiastowej, kompleksowej przebudowy. Ma to szczególne znaczenie w małych i średnich systemach, zwłaszcza w miastach powiatowych, gdzie możliwości finansowe są ograniczone, a koszt głębokiej modernizacji przypada na relatywnie niewielką liczbę odbiorców.

Dlatego ważne jest utrzymanie możliwości wykorzystywania zrównoważonej biomasy leśnej oraz pozostałości z przemysłu drzewnego w transformacji takich systemów, przy spełnieniu właściwych kryteriów środowiskowych i zrównoważonego rozwoju. Równie istotne jest uwzględnienie inwestycji biomasowych w instrumentach finansujących transformację ciepłownictwa, w tym w Funduszu Transformacji Ciepłownictwa. To postulat wynikający z realiów lokalnych systemów: wykluczenie tej technologii ze wsparcia mogłoby ograniczyć dostępne ścieżki dekarbonizacji, a koszty droższych rozwiązań ostatecznie obciążyłyby mieszkańców mniejszych miast.

Nowoczesne ciepłownictwo a atrakcyjność inwestycyjna miast

Utrzymanie efektywności i obniżanie emisyjności systemów mają również znaczenie dla rozwoju miast. Parametry kupowanego ciepła wpływają na bilans emisji przedsiębiorstw, a możliwość wykorzystania sieci do odbioru ciepła odpadowego może poprawiać ekonomikę nowych przedsięwzięć. Dla inwestora liczy się więc nie tylko obecność infrastruktury, lecz także jej przyszły miks, zdolność przyjęcia dodatkowego zapotrzebowania i wiarygodny plan modernizacji. Nowoczesne ciepłownictwo staje się jednym z czynników atrakcyjności inwestycyjnej lokalizacji.

Coal Exit to nie tylko program inwestycyjny

To proces budowania organizacji przygotowanej do funkcjonowania w nowym modelu energetyki cieplnej opartej na zróżnicowanym miksie technologicznym, inteligentnym zarządzaniu energią oraz umiejętności realizacji coraz bardziej zaawansowanych projektów infrastrukturalnych.

Realizowane inwestycje są czymś więcej niż pojedynczymi projektami. Tworzą portfel doświadczeń, który pozwala lepiej przygotować się do kolejnych etapów transformacji. Każda zakończona analiza, uzyskana decyzja administracyjna, zrealizowana inwestycja czy uruchomione źródło ciepła budują wiedzę, którą można wykorzystać w następnych lokalizacjach.

To szczególnie istotne w czasie, gdy sektor ciepłowniczy znajduje się w jednym z największych procesów zmian w swojej historii. Tempo transformacji będzie zależało nie tylko od dostępności technologii czy finansowania, ale również od zdolności organizacji do skutecznego planowania i realizacji złożonych przedsięwzięć inwestycyjnych.

W artykule przedstawiono inwestycje realizowane w ramach projektu Coal Exit w Spółkach Szczecińska Energetyka Cieplna, NEW Cogen, SEC Zgorzelec, SEC Region – będących częścią E.ON Energy Infrastructure Solutions Polska.

Adam Kampa

Artykuł Coal Exit – transformacja energetyczna w praktyce pochodzi z serwisu GF24.pl.

Magdalena Dziamska
wspólniczka i partnerka zarządzająca Confiance

Jako doradczyni finansowa i współwłaścicielka firmy wiem, jak wiele zależy od rzetelnej informacji i możliwości samodzielnego działania. Szczególnie wyraźnie widzę to w sprawach kobiet, których problemy biznesowe splatają się z trudną sytuacją osobistą. Przychodzą po pomoc w uporządkowaniu zobowiązań, ale podczas rozmowy okazuje się, że wcześniej nie znały rzeczywistej kondycji firmy zarejestrowanej na ich nazwisko. O tym, co naprawdę działo się w firmie, dowiadują się z wezwań do zapłaty.

Powtarzalny model

W naszej praktyce powtarza się pewien mechanizm. Partner ma za sobą nieudane przedsięwzięcie, zadłużenie, czasem upadłość. W części spraw został również objęty sądowym zakazem prowadzenia działalności gospodarczej. Proponuje więc rozpoczęcie kolejnego biznesu na nazwisko partnerki. Ona ma formalnie prowadzić firmę, on zajmie się klientami, kontraktami i pieniędzmi. Nowe przedsięwzięcie ma pozwolić rodzinie stanąć na nogi. Partner zapewnia, że nie popełni tych samym błędów ponownie.

Kobieta może widzieć w tym szansę na wspólną przyszłość. Ufa osobie, z którą dzieli życie, chce pomóc w odbudowaniu dochodów i zapewnić rodzinie stabilność. Rejestruje działalność, podpisuje umowy, udziela pełnomocnictw. Z czasem okazuje się, że odpowiedzialność jest po jej stronie, podczas gdy wpływ na prowadzenie firmy pozostaje po stronie partnera. Ma coraz mniej informacji o przepływie pieniędzy i coraz mniej możliwości sprawdzenia, czy składane jej zapewnienia odpowiadają rzeczywistości.

Kto ponosi odpowiedzialność

W jednoosobowej działalności gospodarczej przedsiębiorca co do zasady odpowiada za zobowiązania całym swoim majątkiem. Sam fakt, że firmą faktycznie zajmował się partner, nie usuwa tej odpowiedzialności. Jednocześnie wcześniejsze długi partnera nie stają się automatycznie długami kobiety tylko dlatego, że otworzyła działalność. Trzeba ustalić, jakie nowe zobowiązania powstały, kto zawierał umowy i na jakiej podstawie wierzyciele żądają zapłaty. W spółkach ocena zależy dodatkowo od formy prawnej i pełnionych funkcji.

Z zewnątrz łatwo zapytać, dlaczego zgodziła się na taki układ. To pytanie pomija jednak okoliczności, w których podejmowała decyzje. W bliskiej relacji działają zaufanie, lojalność i poczucie odpowiedzialności za rodzinę. Odmowa może oznaczać konflikt, utratę źródła utrzymania albo zarzut, że nie chce się pomóc najbliższej osobie. Kobieta ocenia sytuację na podstawie informacji, które otrzymuje. Jeśli część z nich jest ukrywana lub świadomie zniekształcana, nie ma warunków do podjęcia w pełni świadomej decyzji.

W niektórych sprawach dochodzą przemoc psychiczna lub fizyczna oraz uzależnienia. Kontrolowanie pieniędzy, odbieranie dostępu do dokumentów czy wymuszanie podpisywania zobowiązań mogą być przejawami przemocy ekonomicznej. W takim otoczeniu zadawanie pytań o finanse bywa źródłem kolejnych awantur. Osoba formalnie prowadząca działalność może obawiać się domagania informacji, do których powinna mieć swobodny dostęp. Dlatego oceny jej sytuacji nie można kończyć na sprawdzeniu nazwiska w rejestrze przedsiębiorców.

Odpowiedni plan

Kiedy biznes ponownie przestaje regulować zobowiązania, konflikt się pogłębia. Związek może się skończyć, ale pozostają umowy, zaległości i postępowania. Kobieta musi jednocześnie zadbać o utrzymanie siebie i dzieci oraz ustalić, co wydarzyło się w działalności. Spotykamy także sytuacje, w których były partner rozpoczyna podobne przedsięwzięcie z kolejną osobą. Poprzednia partnerka nadal ponosi skutki wcześniejszych decyzji.

Długi potrafią ograniczać samodzielność długo po rozstaniu. Trzeba znaleźć środki na mieszkanie i codzienne wydatki, odbierać korespondencję, pilnować terminów i odpowiadać na żądania wierzycieli. Osoba, która dopiero odzyskuje kontrolę nad swoim życiem, ma równocześnie uporządkować sprawy firmy. Doradztwo powinno uwzględniać to obciążenie. Plan musi uwzględniać jej dochody, czas i dostęp do informacji.

W takich rozmowach mówię wprost o tym, co wynika z dokumentów i czego jeszcze nie wiemy. Potrzebujemy faktów, ale także warunków, w których klientka będzie mogła je spokojnie przedstawić. Ocenianie jej wcześniejszych wyborów utrudnia ten proces. Ważniejsze jest ustalenie, co podpisała, jaką wiedzę miała w danym momencie i kto faktycznie decydował o pieniądzach. Zaufanie do doradcy pozwala opowiedzieć również o okolicznościach, które trudno ujawnić podczas rozmowy ograniczonej do kwot i terminów płatności.

Porządki

Pierwszym etapem pomocy jest odtworzenie sytuacji. Porządkujemy umowy, zestawienia zobowiązań, dokumentację księgową i korespondencję. Sprawdzamy, które zobowiązania są wymagalne, jakie postępowania już się toczą oraz gdzie potrzebna jest pilna reakcja. Jeśli dokumentów brakuje, ustalamy, skąd można je uzyskać. Budujemy możliwie pełny obraz finansów i odpowiedzialności klientki, potrzebny do podjęcia dalszych decyzji.

Równolegle analizujemy jej bieżące możliwości. Jakie ma dochody, ile kosztuje utrzymanie rodziny, czy firma nadal funkcjonuje i czy ma szansę się utrzymać? Czy klientka chce i potrafi samodzielnie ją prowadzić? Kontynuowanie firmy tylko dlatego, że została już zarejestrowana, może oznaczać narastanie kolejnych strat. Z drugiej strony przedsiębiorstwo z problemami może mieć wartościowe kontrakty i ekonomiczne podstawy do dalszego funkcjonowania. Ocena musi wynikać z danych oraz realnych warunków działania.

W Confiance łączymy w tej pracy kompetencje finansowe, prawne, księgowe i biznesowe. Prawnicy oceniają dokumenty, zakres odpowiedzialności i możliwe działania wobec innych osób. Analiza finansowa pokazuje możliwości obsługi zobowiązań oraz perspektywy działalności. Księgowość pomaga odtworzyć jej rzeczywisty przebieg. Wspólna praca pozwala uwzględnić zależności między tymi obszarami i przygotować spójny kierunek postępowania. Klientka ma dzięki temu mniej obowiązków związanych z samodzielnym koordynowaniem pracy specjalistów.

Dalsze rozwiązania zależą od ustaleń. Może chodzić o wyjaśnienie zasadności żądań wierzyciela, rozmowy o warunkach spłaty, uporządkowanie działalności albo ocenę możliwości restrukturyzacji lub upadłości. Każde z tych działań ma własne warunki i konsekwencje. Właściwą drogę wybieramy na podstawie źródeł zobowiązań, sytuacji majątkowej, dochodów i dokumentów. Klientka powinna wiedzieć, dlaczego proponujemy określone działanie i czego może się po nim spodziewać.

Plan musi być zrozumiały dla osoby, której dotyczy. Ustalamy kolejność działań, wyjaśniamy ich znaczenie i wskazujemy, jakie informacje są jeszcze potrzebne. Zależy mi na tym, żeby klientka mogła zadawać pytania i świadomie uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. Po doświadczeniu relacji, w której ktoś przejmował kontrolę nad finansami, szczególnego znaczenia nabiera odzyskanie własnego głosu. Doradca powinien pomagać w jego odbudowie, jasno przedstawiając możliwości, ograniczenia i skutki kolejnych kroków.

Chcemy pomagać

Te doświadczenia wpłynęły na decyzję o uruchomieniu w Confiance specjalnej linii wsparcia biznesowego dla kobiet znajdujących się w takich kryzysach. Uruchomimy ją w 2027 r. To ważny projekt strategiczny firmy. Wykorzystamy w nim doświadczenie zdobyte w sprawach, w których zadłużenie firmy wiąże się z manipulacją, zależnością i nadużyciem zaufania w związku.

Celem jest pomoc w przejściu od niepełnej wiedzy o zobowiązaniach do uporządkowanego planu działania. Chcemy, by wsparcie uwzględniało zarówno sytuację przedsiębiorstwa, jak i warunki, w których kobieta odbudowuje samodzielność. Sama znajomość przepisów lub umiejętność sporządzenia zestawienia długów nie rozwiązuje całego problemu. Potrzebna jest także ocena możliwości zarobkowania, utrzymania rodziny i dalszego prowadzenia spraw. Tak rozumiemy rolę zespołu doradczego w tym projekcie.

Z mojej perspektywy równie ważna jest wiedza, która pozwala wcześniej rozpoznać niebezpieczny układ. Osoba przyjmująca odpowiedzialność za działalność powinna mieć dostęp do rachunków, umów i informacji księgowych. Powinna też wiedzieć, jakie decyzje są podejmowane w jej imieniu. Zaufanie między partnerami może iść w parze z przejrzystością finansów. Jasny podział uprawnień i odpowiedzialności pomaga chronić obie strony oraz samo przedsięwzięcie.

Nacisk na szybki podpis, ukrywanie dokumentów czy odmawianie rozmowy o zadłużeniu wymagają uwagi. Podobnie jak oczekiwanie, że jedna osoba przyjmie całą odpowiedzialność, a druga zachowa wyłączność na zarządzanie pieniędzmi. Warto skonsultować dokumenty przed podjęciem zobowiązania, zwłaszcza gdy ich znaczenie jest niejasne. Niezależna ocena pomaga zobaczyć ryzyko, którego w emocjonalnie trudnej sytuacji można nie dostrzegać. Wspólny biznes wymaga przestrzeni na pytania, również te niewygodne.

Jednym z najważniejszych efektów mojej pracy jest to, że kobieta zyskuje jasny obraz swojej sytuacji i potrafi świadomie ocenić możliwe rozwiązania. Wie, jakie sprawy wymagają działania, na jakie wsparcie może liczyć i od czego zależy dalszy plan. Zakończenie związku samo w sobie nie porządkuje finansów. Pomoc w zmierzeniu się z jego ekonomicznymi następstwami może jednak stworzyć warunki do odzyskania niezależności. Temu chcemy służyć jako Confiance: wspierać kobiety w podejmowaniu kolejnych decyzji z wiedzą, planem i rzeczywistym wpływem na własną przyszłość.

Artykuł Związek się kończy. Zobowiązania zostają pochodzi z serwisu GF24.pl.

W świecie technologii przywództwo ma szczególny wymiar, ponieważ wymaga nie tylko strategicznego myślenia i skutecznego zarządzania zespołami, ale także zdolności do nieustannego adaptowania się do nowych wyzwań i trendów. Branża IT rozwija się dziś w tempie niespotykanym w żadnym wcześniejszym okresie, a liderzy i liderki muszą każdego dnia odnajdywać się w rzeczywistości kształtowanej przez kolejne innowacje. W takich warunkach to kompetencje, doświadczenie i otwartość na rozwój stają się najważniejszym kapitałem. Coraz liczniejsze przykłady kobiet zajmujących kluczowe stanowiska w sektorze technologicznym pokazują, że różnorodność nie jest jedynie wartością samą w sobie, lecz także realnym źródłem innowacyjności, lepszych decyzji biznesowych i trwałego rozwoju organizacji.

– Moja droga zawodowa rozpoczęła się w czasie, gdy obecność kobiet na stanowiskach menedżerskich i eksperckich w IT nie była jeszcze czymś oczywistym – mówi Agnieszka Szopa-Maziukiewicz, prezes zarządu Digital Fingerprints, wiceprezes zarządu BIK. – Kształtowały mnie organizacje, w których liczyły się przede wszystkim kompetencje, wiedza i gotowość do podejmowania wyzwań, a nie płeć. Taka kultura organizacji jest bliska moim wartościom. Kieruje mną przekonanie, że profesjonalizm, odpowiedzialność i ciągły rozwój są ważniejsze niż utarte wyobrażenia o tym, kto powinien pełnić określone role. Te doświadczenia ukształtowały również moje rozumienie przywództwa, które dziś postrzegam przede wszystkim jako umiejętność budowania środowiska pracy opartego na zaufaniu, współpracy i rozwoju kompetencji. W organizacjach działających w dynamicznym otoczeniu technologicznym rola lidera nie sprowadza się już wyłącznie do zarządzania procesami czy podejmowania decyzji. Dziś rola lidera oznacza dla mnie przede wszystkim wspieranie rozwoju ludzi, budowanie kultury opartej na wiedzy oraz tworzenie warunków, w których o sukcesie decydują umiejętności, otwartość na zmianę i gotowość do ciągłego uczenia się – dodaje.

Przywództwo z wizją

Jako szefowa Obszaru IT w Grupie BIK od 2013 roku, Agnieszka Szopa-Maziukiewicz odpowiada za największe zasoby ludzkie w organizacji. Od początku realizowała ze swoimi zespołami ambitne przedsięwzięcia: przebudowie architektury systemów, zapewnieniu ich wysokiej dostępności i ciągłości działania, rozwojowi usług świadczonych klientom w trybie 24/7 oraz szerokiej automatyzacji procesów operacyjnych.

Skala wyzwania odpowiadała randze instytucji zarządzającej jedną z największych baz informacyjnych w kraju, zawierającą historie kredytowe milionów Polaków. Realizacja tych projektów wymagała kilku lat intensywnej pracy dużego zespołu specjalistów oraz konsekwentnego przywództwa, które potrafiło połączyć wizję z efektywnym działaniem.

Nadrzędnym celem było budowanie i wzmacnianie zaufania partnerów biznesowych poprzez zapewnienie najwyższych standardów bezpieczeństwa i niezawodności usług cyfrowych. Efektem tej strategii była gruntowna przebudowa systemów do nowoczesnej architektury mikroserwisowej, która zwiększyła elastyczność organizacji i stworzyła fundament pod dalszy rozwój. Firma umocniła swoją pozycję jako nowoczesny partner technologiczny sektora finansowego, zdolny nie tylko utrzymywać kluczową infrastrukturę, ale także tworzyć innowacyjne produkty i usługi – nowe rozwiązania sektorowe: Platformę Antyfraudową BIK, Cyber Fraud Detection czy Platformę Weryfikacji Behawioralnej BIK.

W efekcie powstały przełomowe rozwiązania wspierające przeciwdziałanie wyłudzeniom i cyberprzestępczości, które otworzyły przed organizacją nowe kierunki rozwoju.

Historia tej transformacji pokazuje, że współczesne przywództwo nie polega wyłącznie na zarządzaniu technologią czy procesami. To przede wszystkim zdolność budowania wspólnej wizji, przekonywania do zmian i mobilizowania ludzi wokół ambitnych celów. W praktyce po raz kolejny potwierdziło się, że autorytet lidera budują kompetencje, merytoryczne argumenty i skuteczność działania. To one pozwalają przeprowadzać organizacje przez najbardziej wymagające zmiany i osiągać rezultaty, które mają realny wpływ na rozwój całej branży.

„Demokracja kompetencji”

Skuteczne przywództwo wymaga dziś połączenia decyzyjności i orientacji na cel z umiejętnością słuchania, budowania relacji i zaufania.

– Skuteczne przywództwo rozumiem jako tworzenie przestrzeni do działania, współpracy, brania współodpowiedzialności. To skłoniło mnie i zarząd spółki do zmiany struktury organizacyjnej BIK i przeprowadzenia transformacji w pracę opartą na modelu zwinnym, czyli agile. To, co ważne w modelu agile, to zaufanie – to fundament, na którym można skutecznie łączyć kompetencje biznesowe i technologiczne, dopasowując role do predyspozycji, doświadczeń i cech charakteru konkretnych osób, a nie do sztywnych opisów stanowisk – komentuje Agnieszka Szopa-Maziukiewicz.

Jej zdaniem praca w systemie agile bardzo wyraźnie pokazuje, że przywództwo kobiet i mężczyzn jest komplementarne. Styl zarządzania nie wynika z płci, lecz z kompetencji, dojrzałości lidera oraz gotowości do dzielenia się odpowiedzialnością.

– Zasada zwinnej organizacji z natury opiera się na tzw. „demokracji kompetencji”, czyli zwycięstwie wiedzy nad formalną pozycją. W takim modelu sprawdza się także zaufanie, rozumiane jako gotowość do oddawania odpowiedzialności, akceptację różnorodnych perspektyw oraz zgodę na uczenie się na błędach.

Każdy wnosi do biznesu czy IT inną perspektywę, dlatego kluczowa jest różnorodność doświadczeń. W IT różnorodność zwiększa kreatywność w tworzeniu rozwiązań czy rozwiązywaniu problemów, co finalnie prowadzi do rozwoju innowacji technologicznych.

Artykuł Siła przywództwa tkwi w kompetencjach, nie w płci pochodzi z serwisu GF24.pl.

Artykuł Ubezpieczenia zdrowotne pochodzi z serwisu GF24.pl.

Artykuł Transformacja energetyczna pochodzi z serwisu GF24.pl.

Artykuł Perły polskiego biznesu pochodzi z serwisu GF24.pl.

Decyzja jeszcze nie zapadła. Za bardziej prawdopodobną niż całkowite wycofanie się z Polski uznaje się sprzedaż spółki zajmującej się hurtowym handlem paliwami – Aramco Fuels Poland. Rozważana jest również sprzedaż 30 proc. udziałów w rafinerii w Gdańsku. Aramco weighs its Polish busine…

Przegląd aktywów odbywa się w czasie, gdy Arabia Saudyjska przeznacza znaczne środki na szlaki zapewniające ciągłość transportu jej ropy. Wojna z Iranem przez większą część tego roku zakłócała żeglugę przez cieśninę Ormuz. Królestwo oparło się na ropociągu Wschód-Zachód, który transportuje surowiec na odległość 1200 km z Prowincji Wschodniej do portu Janbu nad Morzem Czerwonym. Podczas kongresu WPC Energy w Rijadzie 12 października minister energii, książę Abdulaziz bin Salman, zapowiedział zwiększenie przepustowości ropociągu, wynoszącej obecnie 7 mln baryłek dziennie. Ma to nastąpić dzięki modernizacji stacji pomp oraz przystosowaniu gazociągu do transportu ropy. – W ciągu najbliższych dwóch-trzech lat możemy osiągnąć 10 mln baryłek dziennie – powiedział.

Minister stwierdził, że inwestycja w ropociąg zwróciła się podczas kryzysu z nawiązką. Według stanu na 6 października przesyłano nim 5,8 mln baryłek dziennie. Wcześniej wrześniowy atak dronów wyłączył go z użytku na kilka tygodni.

Ropociąg nadal pozostaje celem ataków. 24 października 2026 r. jemeńscy Huti oświadczyli, że zaatakowali obiekt Aramco w Janbu, rafinerię w Rabigh, stacje pomp ropy naftowej i sam ropociąg Wschód-Zachód, a także lotniska w Rijadzie i Dammam. Koalicja pod przewodnictwem Arabii Saudyjskiej poinformowała o zestrzeleniu dwóch pocisków. Nie było jasne, czy którykolwiek z ataków dosięgnął celu. Trzy dni wcześniej Aramco nakazało ewakuację pracownikom pozostającym w centrali w Dhahran po wcześniejszym ataku Hutich na ten obiekt. Aramco weighs its Polish busine…

Aramco weszło na polski rynek w ramach realizacji środków zaradczych wymaganych przez Komisję Europejską przy fuzji Orlenu z Lotosem. W listopadzie 2022 r. sfinalizowało trzy transakcje: zakup 30 proc. udziałów w rafinerii w Gdańsku, przerabiającej 210 tys. baryłek ropy dziennie, hurtowego biznesu paliwowego Lotosu, działającego obecnie jako Aramco Fuels Poland, oraz połowy udziałów we wspólnym przedsięwzięciu z BP w segmencie paliw lotniczych. Wyjściowa cena pakietu udziałów w rafinerii wynosiła 1,15 mld zł i podlegała korekcie uwzględniającej zadłużenie. Za biznes hurtowy zapłacono co najmniej 1 mld zł. W 2025 r. jego przychody wyniosły 18,2 mld zł.

Równolegle z tymi zakupami Aramco podpisało kontrakt na dostawy około 45 proc. ropy potrzebnej rafineriom Orlenu w Polsce, Czechach i na Litwie. Arabia Saudyjska zastąpiła Rosję jako największy dostawca koncernu. Saudyjska ropa stanowi dziś ponad połowę polskiego importu tego surowca.

Aktywa kupiono w pakiecie, ale można je sprzedać osobno. Nabywca części hurtowej przejąłby dystrybucję paliw, przy zachowaniu partnerstwa rafineryjnego i kontraktu na dostawy ropy. Z kolei kupujący udziały w rafinerii w Gdańsku – jednej z dwóch dużych rafinerii w kraju – zostałby partnerem Orlenu.

Wojna wystawiła już tę współpracę w zakresie dostaw ropy na próbę. 10 września drony uderzyły w ropociąg Wschód-Zachód, a następnego dnia saudyjskie władze wstrzymały jego pracę. Aramco anulowało dostawy do Europy zaplanowane na koniec września i poinformowało co najmniej dwie europejskie rafinerie, że w październiku nie otrzymają ropy w ramach umów długoterminowych. Orlen, który kupuje od Aramco około 40 proc. przerabianej ropy, nabył w zamian 16 ładunków surowca z Norwegii, Wielkiej Brytanii, Algierii, Kazachstanu, Azerbejdżanu i obu Ameryk.

Niższy PIT, wyższy CIT? Makowski o tym, kto zapłaci za reformę podatkową

Orlen przygotowywał się na taki moment. W sierpniu 2026 r. podpisał z Equinorem trzyletni kontrakt na dostawy ropy ze złoża Johan Sverdrup. Dostawy rozpoczęły się we wrześniu. W zależności od potrzeb Orlenu roczny wolumen może wynosić od blisko 5 mln do ponad 9 mln ton, co odpowiada nawet jednej czwartej rocznego zapotrzebowania grupy. Nowa umowa stanowi kontynuację pierwszego kontraktu z Equinorem, podpisanego w sierpniu 2025 r. i obejmującego ponad 6 mln ton. Jakub Jarosz, dyrektor ds. komunikacji w Equinor Polska, powiedział „Gazecie Finansowej” w październiku 2026 r., że nowy kontrakt zmniejsza zależność Orlenu od Saudi Aramco. Orlen wydobywa również ropę i gaz z własnych złóż w Norwegii.

Ta zmiana wpływa na kalkulacje Aramco dotyczące polskiego rynku. Transakcje z 2022 r. zapewniły koncernowi udziały w rafinerii i sieć dystrybucji paliw, za pośrednictwem której saudyjska ropa mogła trafiać do Europy Środkowej. W miarę jak Orlen kupuje coraz więcej norweskiej ropy, posiadanie polskiego biznesu paliwowego ma dla Aramco mniejszą wartość.

Aramco nadal zależy jednak na rynku dostaw ropy. Od początku października przesył saudyjskiego surowca ropociągiem rośnie, a koncern zaoferował europejskim odbiorcom dodatkowe ładunki na koniec października i listopad. Oczekuje się, że w październiku Orlen załaduje co najmniej cztery ładunki w egipskim terminalu Sidi Kerir, obsługującym przeładunek saudyjskiej ropy nad Morzem Śródziemnym.

Aramco od ponad roku pozyskuje kapitał ze swoich aktywów. W maju spółka zapowiedziała sprzedaż udziałów w instalacjach energetycznych i nieruchomościach, aby pozyskać do 35 mld dolarów na nowy ropociąg i zagospodarowanie nowych złóż. Reuters informował o rozważanych transakcjach o łącznej wartości około 50 mld dolarów. Obejmują one terminale eksportowe ropy warte do 25 mld dolarów, biznes związany z siarką o wartości do 7 mld dolarów oraz kompleks siedziby Aramco w Dhahran, poważnie uszkodzony w ataku z 13 października. Aramco przygotowuje również wprowadzenie swojego biznesu gazowego na giełdę.

Robin Mills, dyrektor generalny firmy doradczej Qamar Energy z Dubaju, wskazał, co stoi za tymi transakcjami. Jak powiedział AGBI, Aramco ma duże ambicje, a jednocześnie „znajduje się pod presją, by utrzymać wypłaty dywidend”. Rząd, państwowy fundusz inwestycyjny i powiązane podmioty posiadają ponad 97 proc. akcji spółki i liczą na wpływy z tych wypłat.

Presja ta nie oznacza jednak, że królestwo znalazło się w trudnej sytuacji finansowej. Międzynarodowy Fundusz Walutowy przewiduje, że gospodarki państw Zatoki skurczą się w tym roku o 4,8 proc., co jest wynikiem zbliżonym do spadku o 4,9 proc. w roku pandemii COVID-19. Arabia Saudyjska radzi sobie lepiej od sąsiadów. MFW prognozuje spadek jej PKB o 3,3 proc., wobec 16,7 proc. w Kuwejcie i 15,6 proc. w Katarze, ponieważ ropociąg pozwolił utrzymać przesył saudyjskiej ropy nad Morze Czerwone.

Finansowe bufory bezpieczeństwa regionu są jednak coraz mniejsze. MFW oczekuje, że nadwyżka na rachunku obrotów bieżących państw Zatoki spadnie z 5 proc. PKB w ubiegłym roku do 1,3 proc., a ich łączny deficyt fiskalny wzrośnie z 0,8 do 2,3 proc. PKB. Średnia cena ropy w tym roku ma wynieść około 96 dolarów za baryłkę. Z perspektywy Rijadu przesunięcie kapitału z polskiej sieci dystrybucji paliw do krajowych ropociągów i stacji pomp łatwo więc uzasadnić.

Część przedstawicieli branży wskazuje na drugi powód: nowe unijne regulacje dotyczące środowiska i ładu korporacyjnego, które zwiększają koszty prowadzenia działalności paliwowej we Wspólnocie. Przepisy te zmieniły się w tym roku. W lutym UE ostatecznie zatwierdziła zmienioną dyrektywę w sprawie należytej staranności. Obejmuje ona obecnie wyłącznie przedsiębiorstwa zatrudniające ponad 5 tys. pracowników i osiągające obroty przekraczające 1,5 mld euro. Znosi wymóg posiadania planu transformacji klimatycznej, ogranicza wysokość kar do 3 proc. obrotów i zacznie obowiązywać w lipcu 2029 r. Aramco weighs its Polish busine…

O te zmiany najintensywniej zabiegał Katar. QatarEnergy odpowiada za 12–14 proc. dostaw LNG do Europy na podstawie długoterminowych kontraktów z koncernami Shell, TotalEnergies i Eni. Minister energii Saad al-Kaabi powiedział „Financial Times” w 2024 r., że wstrzyma sprzedaż do Europy, jeżeli przepisy miałyby kosztować QatarEnergy 5 proc. przychodów.

– Nie będę kierował dostaw do Europy. Nie blefuję – powiedział.

Najwięksi producenci z państw Zatoki układają dziś relacje z Europą na różne sposoby. Abu Zabi kupuje europejskie aktywa przemysłowe. Inwestycyjne ramię ADNOC, XRG, przejęło kontrolę nad niemieckim Covestro w grudniu 2025 r. w transakcji, którą ADNOC wycenia na 14,7 mld euro. W marcu wspólnie z austriackim OMV utworzyło Borouge International – grupę chemiczną z siedzibą w Wiedniu, wycenianą na około 60 mld dolarów. Katar sprzedaje gaz do Europy, działając poza jej granicami.

Aramco kieruje swoją działalność paliwową ku rynkom poza UE. Podczas gdy JPMorgan szuka nabywców w Polsce, koncern negocjuje zakup około 30 proc. udziałów w GüzelEnerji, dystrybutorze paliw należącym do OYAK – funduszu emerytalnego tureckich sił zbrojnych. GüzelEnerji prowadzi ponad tysiąc stacji pod markami TotalEnergies, M Oil i Türk Petrol i zajmuje czwarte miejsce na tureckim rynku. Według tureckich doniesień transakcja może zostać sfinalizowana do końca roku, a nazwa Aramco pojawić się na szyldach stacji. Aramco kupiło również Esmax, dystrybutora paliw w Chile. Aramco weighs its Polish busine…

Sprzedaż udziałów w rafinerii w praktyce wymagałaby zgody Warszawy. Rafineria w Gdańsku znajduje się na rządowej liście spółek objętych ochroną. Nabywca zamierzający przejąć kontrolę lub znaczący pakiet udziałów musi powiadomić ministra odpowiedzialnego za aktywa państwowe, który może zgłosić sprzeciw. Odrębna ustawa z 2010 r. pozwala ministrowi blokować decyzje spółki zagrażające infrastrukturze krytycznej, w tym sprzedaż przedsiębiorstwa.

Orlen również może chcieć mieć wpływ na tę decyzję. Ministerstwo poinformowało, że koncern monitoruje rynki, na których działa, pod kątem bezpieczeństwa dostaw oraz przejęć i partnerstw dopasowanych do posiadanych aktywów. Ministerstwo Energii podało, że nie otrzymało żadnych sygnałów o sprzedaży.

Jihad Azour, dyrektor Departamentu Bliskiego Wschodu i Azji Środkowej MFW, stwierdził, że królestwo jest w stanie udźwignąć te koszty. Przy eksporcie utrzymującym się na poziomie 5–6 mln baryłek dziennie jego „zdolność do przetrwania wstrząsu jest duża” – podkreślił.

Korespondencja ze Stambułu

Artykuł Aramco sprzedaje udziały w Orlenie pochodzi z serwisu GF24.pl.

– Nie da się budować bezpiecznego i silnego państwa bez konkurencyjnej gospodarki. Przedsiębiorcy inwestują, tworzą miejsca pracy, rozwijają technologie i kompetencje, które wzmacniają pozycję Polski oraz jej odporność na kryzysy. Potrzebujemy polityki łączącej strategiczne ambicje państwa ze stabilnym prawem, przewidywalnymi regulacjami i partnerskim dialogiem z administracją – podkreśla Marek Kowalski, przewodniczący Federacji Przedsiębiorców Polskich.

W kongresie uczestniczyło ponad 830 osób, w tym przedstawiciele rządu, administracji, biznesu i dyplomaci z ponad 20 państw. Gościem honorowym była Magdalena Sobkowiak-Czarnecka, sekretarz stanu w Ministerstwie Obrony Narodowej i pełnomocnik rządu ds. wzmocnienia odporności państwa.

Zorganizowane przez Federację debaty dotyczyły m.in. finansów publicznych, regulacji, energii, rynku pracy, ochrony zdrowia, podatków, transformacji cyfrowej i bezpieczeństwa łańcuchów dostaw. Szczególną uwagę poświęcono wykorzystaniu inwestycji strategicznych do rozwoju krajowego przemysłu, technologii i kompetencji.

Marek Kowalski, przewodniczący FPP, podkreślił znaczenie potencjału polskich firm i stabilnych łańcuchów dostaw dla bezpieczeństwa państwa. FPP postuluje większy udział krajowych przedsiębiorstw, w tym MŚP, w inwestycjach i zamówieniach obronnych, co ma wspierać rozwój krajowych dostawców, innowacje i efektywne wykorzystanie środków.

Z kolei w debacie liderów partyjnych poświęconej kondycji gospodarki, zadłużeniu, podatkom i kierunkom polityki publicznej wzięli udział: Radosław Sikorski, Magdalena Biejat, Marcin Horała i Sławomir Mentzen.

W centrum tej rozmowy znalazło się pogodzenie finansowania bezpieczeństwa i infrastruktury z jakością usług publicznych oraz stabilnością finansów państwa. Z perspektywy biznesu kluczowa jest nie tylko skala wydatków, ale przede wszystkim ich efektywność i wpływ na produktywność.

Uczestnicy wskazywali, że rozwój inwestycji wymaga stabilnych regulacji, sprawnej administracji, dostępu do kapitału i pracowników oraz przewidywalnych kosztów działalności. Częste zmiany przepisów i nadmierna biurokracja zwiększają ryzyko i utrudniają planowanie. Prawo powinno realizować cele publiczne przy zachowaniu proporcjonalności obowiązków i uwzględnieniu ich rzeczywistych skutków gospodarczych.

Ta dyskusja podkreśliła znaczenie lokalnych firm, regionalnych specjalizacji i współpracy samorządów z biznesem dla tworzenia miejsc pracy, rozwoju kompetencji oraz wzmacniania konkurencyjności Polski. Poruszono także rolę europejskich marketplace’ów we wspieraniu zagranicznej ekspansji MŚP i cyfrowej suwerenności Europy, wskazując na potrzebę uczciwej konkurencji, łatwiejszego dostępu do rynków i proporcjonalnych regulacji.

Zamówienia obronne impulsem dla krajowego przemysłu

Podczas kongresu odbyła się również debata „Local content w zamówieniach obronnych”, która dotyczyła zwiększania udziału polskich firm w strategicznych zamówieniach poprzez dostawy, współpracę z podwykonawcami, transfer wiedzy i rozwój B+R. Mechanizmy te mogą wzmacniać krajowe łańcuchy dostaw i kompetencje technologiczne, pod warunkiem przejrzystych zasad, dobrego planowania i uwzględnienia możliwości MŚP.

– Wydatki publiczne, zamówienia strategiczne i inwestycje infrastrukturalne powinny wzmacniać długofalowy potencjał polskiej gospodarki. Chodzi o rozwój krajowych dostawców, technologii i kompetencji. Regulacje powinny rozwiązywać konkretne problemy, a nie tworzyć niepewność i koszty ograniczające gotowość firm do inwestowania – podkreślił Marek Kowalski.

Z kolei uczestnicy debaty o konkurencyjności UE wskazali, że różnice w przepisach podatkowych, obowiązki sprawozdawcze i koszty zgodności osłabiają konkurencyjność UE. Omawiano propozycje Komisji Europejskiej z czerwca 2026 r. dotyczące uproszczeń podatkowych. Spójniejsze regulacje i mniejsze obciążenia administracyjne mają ułatwić polskim firmom ekspansję zagraniczną i wzmocnić europejski rynek.

Od diagnozy do konkretnych decyzji

V Kongres „Dialog o Gospodarce” pokazał, że rozwój Polski wymaga silnego przemysłu, stabilnego prawa, konkurencyjnej energii oraz dostępu firm do kapitału, pracowników i technologii. Kluczowe są także odpowiedzialne wydatki publiczne. Według FPP dialog państwa z biznesem powinien przynosić konkretne efekty: wzrost produktywności, nowe inwestycje, sprawniejsze usługi publiczne i większą odporność gospodarki na kryzysy.

– Wartością dialogu nie jest samo zdiagnozowanie problemów, lecz wypracowanie rozwiązań przynoszących wymierne efekty. Polska potrzebuje spójnych decyzji, które pozwolą firmom zwiększać produktywność i konkurować na rynkach międzynarodowych. Tak budujemy trwałą siłę polskiej gospodarki – dodaje Marek Kowalski.

patronat medialny

Artykuł Silna gospodarka zaczyna się od dobrych decyzji pochodzi z serwisu GF24.pl.

Przypomnijmy, że 17 października 2017 r. bojownicy Państwa Islamskiego stracili kontrolę nad Rakką, miastem w północnej Syrii, które przez kilka lata stanowiło centrum ich terrorystycznego imperium. 20 października oficjalnie ogłoszono wyzwolenie tego miasta. Dla świata był to symboliczny moment zwycięstwa nad jedną z najbrutalniejszych organizacji terrorystycznych XXI w. Dziewięć lat później okazuje się jednak, że upadek samozwańczego kalifatu nie oznaczał końca Państwa Islamskiego. Organizacja przetrwało, zmieniło strategię, a jednym z najważniejszych obszarów jego działalności stała się Afryka. Coraz większe obawy budzi również wykorzystywanie przez dżihadystów nowoczesnych technologii, w tym sztucznej inteligencji.

Stolica terroru

Położona nad Eufratem Rakka przed wojną domową była jednym z ważniejszych miast północnej Syrii. W marcu 2013 r. znalazła się pod kontrolą ugrupowań rebelianckich, walczących z reżimem Baszara al-Asada. W kolejnych miesiącach Państwo Islamskie stopniowo umacniało swoją pozycję, wypierając konkurencyjne formacje zbrojne. W styczniu 2014 r. przejęło pełną kontrolę nad miastem, które po ogłoszeniu kalifatu w czerwcu tego samego roku stało się jego faktyczną stolicą w Syrii.

To stąd terroryści zarządzali okupowanymi terytoriami, prowadzili propagandę i koordynowali działania zbrojne. Mieszkańcy żyli pod rządami ekstremistów, którzy narzucili własną, brutalną interpretację prawa religijnego, przeprowadzali publiczne egzekucje i bezwzględnie eliminowali przeciwników. Dlatego to właśnie Rakka stała się jednym z najbardziej rozpoznawalnych symboli terroru związanego z islamem.

Sytuacja zmieniła się w 2017 r., kiedy wspierane przez międzynarodową koalicję pod przewodnictwem Stanów Zjednoczonych Syryjskie Siły Demokratyczne rozpoczęły ofensywę, mającą na celu odbicie miasta. Po kilku miesiącach ciężkich walk siły te wreszcie przejęły kontrolę nad Rakką. To zwycięstwo miało jednak dramatyczną cenę. Wielomiesięczna ofensywa doprowadziła do ogromnych zniszczeń miasta, a według ustaleń Amnesty International i organizacji Airwars w wyniku nalotów i prowadzonego przez koalicję ostrzału artyleryjskiego zginęło ponad 1,6 tys. cywilów. Również z tego powodu, że ISIS wykorzystywało mieszkańców Rakki jako tzw. żywe tarcze, rozmieszczało miny i utrudniało opuszczenie miasta.

To nie koniec

Państwo Islamskie wyrosło z dżihadystycznych struktur, działających w Iraku, w tym organizacji powiązanej z Al-Kaidą. W 2014 r., wykorzystując chaos wojenny w Syrii i słabość irackiego państwa, ogłosiło 29 czerwca powstanie kalifatu. W szczytowym okresie kontrolowało rozległe obszary obu krajów, dysponowało znacznymi zasobami finansowymi i przyciągało tysiące zagranicznych bojowników. Utrata Mosulu w lipcu 2017 r. i Rakki trzy miesiące później oznaczała załamanie dwóch najważniejszych ośrodków władzy tej organizacji. Nie był to jednak jeszcze koniec terytorialnego kalifatu. Dopiero w marcu 2019 r., po zdobyciu przez Syryjskie Siły Demokratyczne ostatniej enklawy ISIS w rejonie Baghuz we wschodniej Syrii, zakończyło się jego istnienie jako struktury sprawującej władzę nad tym rozległym terytorium.

Jednak Państwo Islamskie przetrwało, dostosowując sposób działania do nowych warunków. Zamiast zarządzać jednym quasipaństwem, w coraz większym stopniu opiera się na rozproszonej sieci regionalnych struktur, komórek terrorystycznych i lokalnych ugrupowań, deklarujących lojalność wobec jego kierownictwa.

ISIS przejmuję Afrykę

Szczególne znaczenie zaczęły zyskiwać afrykańskie odłamy Państwa Islamskiego, działające między innymi w Nigerii, Nigrze, Mali, Burkina Faso, Somalii, Demokratycznej Republice Konga i Mozambiku.

Jednym z najważniejszych przykładów jest Prowincja Afryki Zachodniej Państwa Islamskiego (ISWAP), której geneza wiąże się z rozłamami w nigeryjskim Boko Haram. W 2015 r. część tego ugrupowania związała się z Państwem Islamskim. Z kolei w Somalii działalność pod szyldem ISIS rozwinęli bojownicy wywodzący się ze środowiska Al-Shabaab. W Demokratycznej Republice Konga powiązania z ISIS nawiązały Zjednoczone Siły Demokratyczne (ADF), organizacja działająca na długo przed powstaniem samozwańczego kalifatu.

Afrykańskie struktury Państwa Islamskiego wykorzystują lokalne konflikty, słabość instytucji państwowych oraz problemy społeczno-gospodarcze. W niektórych regionach prowadzą regularne działania zbrojne, atakują siły bezpieczeństwa i ludność cywilną, a także próbują przejmować kontrolę nad określonymi obszarami.

From Dubai to Warsaw: Why This International Student Chose Poland

– Liczba ofiar śmiertelnych związanych z przemocą islamistyczną ze strony bojowników w Afryce przekroczyła 20 tys. po raz czwarty z rzędu, co podkreśla obecność grup bojowników w Sahelu, Somalii, dorzeczu Jeziora Czad i Mozambiku – czytamy w portalu internetowymafricacenter.org, który jest prowadzony przez think tank African Center, działający w ramach Departamentu Obrony USA.

Ekspansja tych ugrupowań pokazuje, że utrata terytoriów na Bliskim Wschodzie nie zakończyła międzynarodowej działalności Państwa Islamskiego. Zagrożenie zmieniło charakter i po prostu rozprzestrzeniło się na inne regiony.

AI w służbie ISIS

Zagraniczne portale internetowe informują również, że organizacje dżihadystyczne próbują wykorzystywać do swoich działań postęp technologiczny, w tym rozwój sztucznej inteligencji.

We wrześniu 2026 r. telewizja Al Jazeera opublikowała materiał oparty na badaniach Uniwersytetu Cambridge, dotyczących wykorzystywania ogólnodostępnych narzędzi AI przez członków ugrupowań dżihadystycznych, działających w Nigerii. Badacze przeprowadzili wywiady z 27 byłymi członkami dwóch frakcji Boko Haram: powiązanej z Państwem Islamskim organizacji ISWAP oraz Jama’at Ahl as-Sunna lid-Da’wa wal-Jihad (JAS).

Z relacji części rozmówców wynikało, że bojownicy korzystali z popularnych systemów sztucznej inteligencji w celu pozyskiwania informacji technicznych i porad przydatnych podczas działań zbrojnych. W materiale opisano również funkcjonowanie wyspecjalizowanych zespołów zajmujących się wykorzystaniem AI w obu ugrupowaniach.

Także portal adf-magazine.com podkreśla, że z historycznego punktu widzenia, islamscy terroryści szybko wdrażali nowe technologie.

– Sztuczna inteligencja nie jest wyjątkiem. Nowe badania wskazują, że grupy terrorystyczne w Nigerii wykorzystują sztuczną inteligencję do planowania i przeprowadzania śmiertelnych ataków – podkreślili dziennikarze i dodali: „Globalny trzon grupy Państwa Islamskiego (IS) wysłał instruktorów z Iraku, Afganistanu, Afryki Północnej i innych regionów, aby nauczyć dowódców ISWAP obsługi AI. Dostarczali laptopy z oprogramowaniem do szyfrowania, zakładali konta subskrypcyjne i codziennie udzielali porad dotyczących technik maksymalnego wykorzystania różnych platform”.

– Dla agencji bezpieczeństwa, które już zmagają się z wojną asymetryczną, przeciwdziałanie terroryzmowi staje się coraz bardziej złożone, ponieważ terroryści wykorzystują AI na każdym etapie swoich działań – od planowania, przez realizację, aż po analizę wyników. Przyszłość obiecuje nieznane niebezpieczeństwa – czytamy w portalu adf-magazine.com.

Dziewięć lat po upadku Rakki Państwo Islamskie pozostaje więc zagrożeniem, choć jego struktura i metody działania znacznie różnią się od tych z czasów największej potęgi samozwańczego kalifatu. Organizacja, która utraciła kontrolę nad swoim najważniejszym ośrodkiem w Syrii, przetrwała dzięki rozproszonej sieci regionalnych odłamów i zdolności dostosowywania się do nowych warunków.

Historia Rakki przypomina, że zwycięstwo militarne nad organizacją terrorystyczną nie musi oznaczać końca zagrożenia. W przypadku ISIS walka przeniosła się na inne obszary, a jej kolejnym wymiarem staje się wykorzystanie technologii, które jeszcze kilka lat temu pozostawały poza zasięgiem większości ugrupowań zbrojnych.

Artykuł Z ruin Rakki do cyfrowego dżihadu. Tak zmienia się ISIS pochodzi z serwisu GF24.pl.